绩效管理基础知识(1)
第1课绩效管理 概论
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
2004－12－09
绩效考核的导向
原理上，绩效界定的三种主要观点：
• （1）“结果说”——绩效是结果（results） • （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） • （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系 能力指标 行为指标 结果指标 (competence)
首先，绩效管理是管理者的事情。 其次，绩效管理是一种手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
FANG
一、绩效管理
（二）绩效管理与绩效评价
绩效评价（performance appraisal，PA），特指在绩效周期结束时， 选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做 出判断的过程。
图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系 FANG
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（一）影响绩效的主要因素
1．技能（skill） 2．激励（motivation） 3．环境（environment） 4．机会（opportunity）
技能 环境
激励 机会
P=F（ S,M,E,O ）
绩效 = F( 技能 , 激励 , 环境 , 机会 )
图1-3 影响绩效的主要因素
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（二）绩效诊断
所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面 的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可 能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对低效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断： 一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。
(完整版)全过程预算绩效管理基本知识问答(一)
全过程预算绩效管理基本知识问答（一）1.什么是预算？“预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。
“预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。
2.什么是绩效？“绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。
从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。
从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。
现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。
四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。
3.什么是预算绩效管理？所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
第二章 绩效管理的基础
第二章绩效管理的基础一．绩效管理的一般理论基础（重点）识记内容：1、绩效管理系统的特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。
领会的内容：1、控制论的思想：控制论是具有方法论意义的科学理论，它以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流。
产生于20世纪30年代到40年代。
控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。
整个控制过程就是一个信息流通的过程，为通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。
2、系统论的思想：系统论是指由若干要素以一定结构形式连接结构构成的具有某种功能的有机整体，系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的新兴学科，系统论由卡斯特在《系统理论和管理》一书中提出。
核心思想是系统的整体观念。
任何系统都有一个有机的整体，不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素于孤立状态下所没有的性质，系统中的各要素不是孤立的存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。
3、信息论的主要思想：信息作为一个学科概念，最早出现在通信领域。
20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念：从通信的角度，信息时人们对事物的不确定性的减少或消除；从控制论的角度，信息时控制系统进行调解活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。
信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接受和储存的一门新兴学科。
随着信息科学的发展，信息观念被引入企业管理系统。
信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。
在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种“流动”：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。
简单应用的内容：1、控制论对绩效管理的影响：从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。
这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。
绩效管理复习资料1
绩效管理复习资料第一篇绪论第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：（一）绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
（二）绩效管理的特性：1、多因性；2、为维性；3、动态性。
（三）绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
（四）绩效管理的特点：1、目标导向；2、强调发展；3、以人为本；4、系统思维；5、注重沟通。
领会的内容：（一）不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效管理的目的：1、战略目的；2、管理目的；3、开发目的；4、信息传递目的；5、组织维持目的；6、档案记录目的。
（三）绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础；（2）增强企业计划管理的有效性；（3）提供企业价值创造循环的动力；（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈；（2）提高员工工作效率；（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标；（2）提高管理者的管理技能；（3）节约管理者的时间。
绩效管理知识点整理
知识点整理第一章、绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、什么是绩效管理1、观点一————绩效管理是管理组织绩效的系统2、观点二————绩效管理是管理雇员绩效的系统3、观点三————绩效管理师组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系二、绩效管理的内涵1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动三、绩效管理的意义1、战略意义a 、绩效管理可以有效推进战略实施b 、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化c 、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力2、管理意义a 、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础b 、绩效管理可以节约管理者的时间成本c 、绩效管理可以有效促进沟通3、开发意义去开发那些工作优秀的员工，去开发那些工作优秀的员工，保证优秀人才能够脱颖而出，保证优秀人才能够脱颖而出，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合人员。
同时淘汰不适合人员。
同时淘汰不适合人员。
一个有效一个有效的绩效管理系统，其目的就是将员工活动与组织的战略目标结合在一起，为管理决策提供有效的决策信息，并为员工的发展提供有效的信息反馈。
四、绩效管理体系的构成绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用五、有效的绩效管理体系的特点战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度满足可接受性的条件：绩效评估方法具有科学性、可操作性、实施的公平性六、绩效管理与绩效评估的区别与联系A 、绩效评估与绩效管理的区别1、人性观不同、人性观不同2、内容不同内容不同3、管理者与员工的参与方式不同管理者与员工的参与方式不同4、目的不同、目的不同5、效果不同效果不同6、侧重点不同、侧重点不同B 、 绩效评估和绩效管理的联系绩效评估和绩效管理的联系绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要环节绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要环节 ，有效的绩效评估有益于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评估来支撑。
绩效管理知识点总结(大全)
第一章1对绩效的不同解读:社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效：员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效.关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事之间良好的工作关系，或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度）、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
［工作态度］潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型)。
［工作能力]5绩效的多维性:工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量,所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系,激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管.9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略.将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
绩效管理基础知识培训
绩效管理基础知识培训绩效管理是现代企业管理的核心之一，它透过全面的计划、目标指标、数据收集等手段来评估员工在工作中的表现，以此来提高员工的工作效率，同时也促进企业的发展。
在企业实践中，绩效管理不是一次性完成的，而是周期性的过程。
要达到良好的绩效管理效果，必须对绩效管理的基础知识有系统的认识和掌握，下面就为大家介绍一下绩效管理基础知识培训的内容和注意事项。
一、绩效管理的基本概念绩效管理是企业在一定时期内对员工工作表现进行全面评估的过程，它是以企业目标为基础、以关键绩效指标为评价依据，对员工在工作中实际表现的评估和分析，以达到提高员工绩效的目的。
二、绩效管理的基础理论1.目标管理理论目标管理是指为了达到企业的战略目标和运营目标，对员工的工作目标进行明确、量化和分解，使员工的工作目标和企业目标互相联系，以达到共同的效益。
2.关键绩效指标理论关键绩效指标是衡量员工工作表现和工作成果的重要指标，它是经过多次实践确定和验证的有试验性的结论，是通过分析和研究工作流程，确定影响员工工作表现的因素而得出的指标。
3.360度反馈理论360度反馈是针对员工全方位、多元化的工作表现进行绩效评估的一种方法。
它不但可以从员工本身、上级、下属、同事、客户等不同角度进行评估，而且可以从不同指标和不同角度进行评估。
通过综合比较，得出相对完美的评估结果，提高员工的工作效率。
三、绩效管理基础知识培训的内容1.绩效管理的目的和流程绩效管理的目的是提高员工工作效率和企业效益，其流程包括目标制定、任务分解、周期性评估、竞争评估、反馈调整等环节。
通过绩效管理流程，企业可以发现员工的潜在价值，为员工提供发展机会和晋升途径，激发员工的工作动力。
2.关键绩效指标的选取和指标体系的建立关键绩效指标的选取是绩效管理中最重要的一环，它需要通过分析工作流程和工作特点来确定具有代表性的指标。
指标体系的建立是为了保证选取的指标合理、科学可操作，同时也符合企业的战略方向和发展目标。
绩效管理复习资料
判断题1.职位分析是任何一套绩效管理体系实施的一个基本前提。
( )2.行为核查清单法属于绝对评价体系。
3.确定目标的SMART原则中“A”指的是可衡量的。
( )4.将原材料转化为组织生产的产品或服务的各项活动属于任务绩效。
( )5.使绩效管理体系获得足够的支持，就是要获得高层管理人员的支持。
( )6.绩效的多维性是指不同类型的行为能帮助（或阻碍）组织实现其目标。
( )7.制定战略规划的第一步是撰写愿景陈述。
( )8.战略认同是指组织内各单元对一系列的战略重点达成共识，但事实上，各业务单元之间达成共识的程度越高并不意味着组织的整体绩效就越好。
( )9.周边绩效达成的前提是能力和技能。
10.员工评价的信度高，绩效评价的效度就高。
( )11．网络团队内部的成员关系不受时间或空间的限制，也不受组织边界的约束。
( ) 12如果对员工实施了惩戒程序后仍然没有实现目标，就需要召开一次解雇会议。
13.绩效管理是持续性的管理过程，必须定期化、制度化。
14. 绩效管理的两个前提条件之一是企业的规模要大。
15. 采用行为法衡量绩效的第一个步骤是界定职责。
16. 绩效评估必须制订一定的标准，作为分析评价员工的尺度，一般分为绝对标准和相对标准。
( )17.在提供反馈时，首先要做的是做出评价和做出判断，而不是描述行为和结果。
( )18.在记录员工的整体绩效时，应尽量多使用形容词，可以加强解释的精确性。
( )19.由于绩效反馈面谈是主管人员对员工进行的，所以只需要主管人员做好绩效反馈面谈准备。
( ) 20.网络团队内部的成员关系不受时间或空间的限制，也不受组织边界的约束。
（）21．绩效本身通常包括员工的行为以及行为带来的结果。
（）22. 企业绩效管理的主体是人力资源部。
（）23. 获得组织高层管理人员对绩效管理体系的支持的关键因素之一是将绩效管理体系与组24.绩效评价表格中必须包括员工意见陈述。
（）25．获得高层管理人员对绩效管理体系支持的关键因素之一是将绩效管理体系与组织和部门的战略重点紧密联系在一起。
关于绩效管理（一）
关于绩效管理（⼀）所谓绩效管理，是指各级管理者和员⼯为了达到组织⽬标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应⽤、绩效⽬标提升的持续循环过程，绩效管理的⽬的是持续提升个⼈、部门和组织的绩效。
⼀、基本知识绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节⼯作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核⼼环节，这个环节⼯作出现问题绩效管理会带来严重的负⾯影响；绩效结果应⽤是绩效管理取得成效的关键，如果对员⼯的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织⽬标和个⼈⽬标的⼀致性，强调组织和个⼈同步成长，形成“多赢”局⾯；绩效管理体现着“以⼈为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员⼯的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做⼀个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两⼤类，⼀类是激励型绩效管理，侧重于激发员⼯的⼯作积极性，⽐较适⽤于成长期的企业;另⼀类是管控型绩效管理，侧重于规范员⼯的⼯作⾏为，⽐较适⽤于成熟期的企业。
但⽆论采⽤哪⼀种考核⽅式，其核⼼都应有利于提升企业的整体绩效，⽽不应在指标的得分上⽄⽄计较。
⼆、绩效管理系统在多年服务企业的过程中，某专业⼈⼒资源研究机构结合国⼈特征设计了⼀套⽬标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。
四个环节缺⼀不可的绩效管理体系才能够真正有效运⾏与⽀持企业发展。
三、影响因素影响绩效的主要因素有员⼯技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员⼯技能是指员⼯具备的核⼼能⼒，是内在的因素，经过培训和开发是可以提⾼的；外部环境是指组织和个⼈⾯临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个⼈开展⼯作所需的各种资源，也是客观因素，在⼀定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个⼈为达成⽬标⽽⼯作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
绩效管理知识点
战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
(４)、机会:一种偶然性因素。
4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
绩效管理基础知识点整理
绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。
它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。
以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。
它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。
2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。
目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。
3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。
4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。
这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。
5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。
这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。
6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。
改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。
7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。
这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理对于组织和员工都至关重要。
它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。
有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。
以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。
HRPM第1讲：绩效管理基础知识ok
4
企业为什么要做绩效管理？
保证企业愿景目 标的实现
通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和 工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企 业愿景目标。
5
员工为什么要做绩效管理？
收入
成长
开心
促进组织和个人 绩效的改善
利益分配的评判 标准
通过KPI的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高管 理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进和 绩效的提升。
绩效1
则
质量奖评审准则
则
体系标准
4 以下属于卓越绩效评价准则中“七大类目”的是（ ）。 5 《卓越绩效评价准则》国家标准的国标编号是（ ）。
产品和服务 GB19580
领导作用 GB19579
经营结果 GB/Z19579
生产过程 GB/T19580
6 《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准（ ）。
规定了组织卓越绩 规定了质量奖的申 为组织追求卓越绩 为企业提供了追求
）。
组织的长远规划 组织的当前绩效 竞争者的当前绩效 竞争者的预测绩效
有利于组织间的交 流和学习
了解顾客和市场， 确保产品符合市场
需要
为组织销售提供方 便条件
《卓越绩效评价准 则》国家标准的要
求
组织的经营绩效 企业的战略规划 前进的方向
业绩完成情况
直接顾客
忠诚顾客
最终顾客
老顾客
130
120
110
100
二、多选题
№
题目
1 治理包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、（
）等活动。
2 对GB/T19580《卓越绩效评价准则》的正确理解：（ ）
3 在自我评价和质量奖评价时，是按（ ）两类评分项进行评价的。
4 卓越绩效评价准则中，评价组织的过程成熟度的四个要素是（ ）。
5
卓越绩效评价准则中，评价结果的要点有绩效指标的重要程度、（ 争对手的对比。
的内部和外部
业内部
业外部
的内部或外部
不适用
不适宜该评分项 的要求
没有展开
针对该评分项的总 体要求，有系统、
有效的方法
通过循环评价和改 进，对方法进行不
断完善；
绩效考核理论知识(1) 概念与性质
13
环境（environment）是指员工进行工 作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人 际关系条件等； 机会（occasion）则指可能性或机遇， 主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩 效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。
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2、绩效考核的地位
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分， 它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基 础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人 力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系 统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用：
32
（2）按考核主体划分 ①上级考核。 ②专业机构人员考核，即人力资源部 门对员工进行考核。 ③专门小组考核，即由有经验的资深 员工、管理人员和人力资源部门人员三结 合，组成小组来实施考核的方式。 ④下级考核。
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⑤自我评价。 ⑥相互评估，即被考核的员工们相互评价 的方式。 ⑦外部评价，即由组织外部的有关人员或 工作对象所做的评价。
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（3）考核是员工培训的依据
培训开发必须有的放矢，才能收到事半 功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是： 发现员工的长处与不足，对他们的长处给予 发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理 品质等方面的不足，进行有针对性的培训。 通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发 工作的深入。
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（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据
24Leabharlann 一般来说，如果雇员没有能力在公司中获 得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有 限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买 断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获 得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖 金数登也将会是非常有限的。
25
尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司 却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计 划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公 司希望接受买断计划的人有50％来自已经有退休 资格的雇员，25％的人来自为公司服务了11～29 年的雇员，而剩下的25％来自刚为公司服务了1～ 10年的雇员。
绩效管理1
绩效管理总分：100一、单选题（共20题，共20分）1、下列位置中，最适合绩效反馈面谈的是（）(1分)A:彼此面对面B:成90°C:斜对面D:并排而坐2、由于个别特性评价而影响整体印象的倾向是指（）(1分)A:近因效应B:首因效应C:晕轮效应D:溢出效应3、组织绩效管理系统在纵向上确保各个层次的绩效能形成一个有机整体，最大限度地助推组织战略目标的实现，这是指绩效管理的（）(1分)A:公平性B:战略性C:协同性D:差异性4、目标管理的优点不包括（）(1分)A:重视激发员工内在潜力B:有利于长期目标的实现C:有利于组织目标的实现D:有利于改进管理方式和改善组织氛围5、某员工是某部门的业务主管，他的基本工资位于10级，基数为1041元，他本期的绩效评价等级为A级，对应的绩效评价系数是1.5，则该员工本期应得绩效工资额为（）(1分) A:104.1元B:694元C:1041元D:1561.5元6、薪酬决定中最重要的原则是（）(1分)A:公平原则B:激励原则C:内部一致性原则D:外部竞争性原则7、为了提高绩效辅导的有效性，管理者需要对不同的下属采取不同的方式，以便使绩效辅导更有针对性。
根据情境领导理论，对缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务的员工应当采取（）(1分)A:高任务-低关系的指示型风格B:高任务-高关系的推销型风格C:低任务-高关系的参与型风格D:低任务-低关系的授权型风格8、职位等级会影响绩效评价周期，一般而言，相对于基层管理者，高层管理者的评价周期（）(1分)A:较长B:较短C:一样长D:不确定9、在评价之前，先选出一位成员，以他的各方面表现为标准，将其他人与之相比较，从而得出评价的结果，这种评价方法是（）(1分)A:配对比较法B:人物比较法C:直接排序法D:间接排序法10、一个岗位的关键绩效指标的数量一般应该控制在5〜10个，每个指标的权重一般不超过（）(1分)A:10%B:20%C:30%D:40%11、工作日志、月报等属于绩效沟通方式中的（）(1分)A:正式的书面报告B:定期会面C:走动式管理D:非正式的绩效沟通12、以下关于一对一面谈进行绩效沟通的表述，错误的是（）(1分)A:面谈的方式可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通B:面谈简单易行，而且可以形成书面记录C:面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点D:通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立管理者与员工之间的融洽关系13、以下关于360度绩效反馈计划，表述错误的是（）(1分)A:主要适用于管理者B:反馈信息主要用于管理人员的培训和开发C:主要作用在于进行绩效评价D:涉及的反馈主体包括管理者本人、上级、下级、同事、与之发生工作关系的内外部客户等14、对于某企业的生产总监和销售总监，关键绩效指标权重的设置应是（）(1分)A:销售总监的财务指标权重更大B:生产总监的财务指标权重更大C:销售总监的服务指标权重更大D:销售总监的经营指标权重更大15、绩效目标的制定应遵循SMART原则，其中S是指（）(1分)A:绩效目标应当是可衡量的B:绩效目标应当是与战略相关联的C:绩效目标应当是可达到的D:绩效目标应当是明确具体的16、以下哪一项不属于绩效薪酬的理论基础（）(1分)A:强化理论B:成本理论C:期望理论D:代理理论17、衡量绩效目标是否达成的标尺是（）(1分)A:绩效标准B:绩效权重C:绩效指标D:绩效评价18、以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程，指的是（）(1分)A:战略性人力资源管理B:战略管理C:绩效管理D:战略性绩效管理19、绩效计划工作完成的标志是（）(1分)A:绩效准备工作的完成B:绩效协议的签订C:绩效指标的确定D:绩效标准的确定20、“我们把客户放在前面，如果你不为客户服务，或是不支持为客户服务的人，那么我们不需要你”，这是对（）(1分)A:战略的陈述B:愿景的陈述C:核心价值观的陈述D:使命的陈述二、多选题（共5题，共10分）21、战略地图的主体框架包括（）(2分)A:财务层面B:客户层面C:内部业务流程层面D:学习与成长层面22、高效的绩效沟通应当遵循基本的沟通原则，下列选项中，属于绩效沟通原则的是（）(2分)A:结果导向原则B:事实导向原则C:公平导向原则D:责任导向原则23、成功实施目标管理的关键点主要体现在（）(2分)A:选择有效的管理风格B:做到组织层次分明C:制定挑战性的目标D:进行及时的工作反馈24、绩效薪酬的特征包括（）(2分)A:与战略的一致性B:与绩效的相关性C:系统的完整性D:制度的灵活性25、平衡计分卡的特点包括（）(2分)A:始终以战略为核心B:重视协调一致C:强调有效平衡D:过于关注结果，而忽视了对过程的监控三、文字题（共8题，共53分）26、名词解释：标杆管理(5分)27、名词解释：工作分析(5分)28、名词解释：绩效监控(5分)29、名词解释：绩效评价(5分)30、简述选择关键绩效指标应遵循的原则。
绩效管理考试知识点
第一章：绩效管理概论第一节：（1）组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
（2）对绩效界定的三种代表观念：绩效是结果；绩效是行为；高绩效与员工素质的关系。
（3）用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务与事物、职责、关键结果领域、结果、目的、目标、生产量、关键成功因素等。
（4）绩效的定义：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
（5）不同学科视角下的绩效：管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；经济学角度，绩效与薪酬是组织与员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；社会学角度，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（6）管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。
第二节：（1）绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
（2）绩效管理过程需要关注一下几个方面的问题：绩效管理必须以组织战略为导向；绩效管理过程须坚持持续的双向沟通；明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织的绩效；绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任；重视绩效管理与人力资源其它系统的有效对接。
（绩效管理是建立在目标管理和工作分析的基础上的）（3）绩效管理的意义：绩效管理促进质量管理；绩效管理提高员工工作的动机水平；绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设；绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。
（4）绩效管理通过以下三方面提高员工的工作动机水平：一是通过绩效工资；二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；三是通过目标设定来激励员工。
（5）绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。
（6）绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理以工作分析为重要基础；绩效管理是制订人力资源计划的依据；绩效管理是企业进行人员配备的基础；绩效管理是进行人员培训与开发的依据；绩效管理为报酬方案的制订提供依据；绩效管理为员工职业发展提供依据。
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职责是否清晰
具体做什么?
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行政后勤部岗位确定方法
1. 客户是谁?所有公司内部的员工 2. 客户的核心需求?办公环境整洁、干净；办公氛
围轻松、和谐、安全；办公高效、便利、信息通 畅。 3. 为满足核心需求，需提供什么样的服务？保洁、 IT、复印、快递、传真、预定、打印、接送、保 安 4. 需要投入什么样的资源和成本？人力资源：保洁 员、IT工程师、司机、保安、前台、文员；成本 ：办公费用
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组织架构分析的三大工具
活动分析
需要那些动作，可以达到经营目标？
决策分析
需要那些决策，以达成经营目标？
关系分析
各工作之间如何配合，以达成经营目标？
32
工具一：活动分析
活动分析 需要哪些动作，可以达到经营目标？ 动作数量：达成目标要完成哪些动作？ 动作分类：哪些动作应该归为一类？ 动作价值：每项动作在组织中的重要性？
23
因为资源有限， 需要合理配置
24
管理层次
集团公司管理层次
中小企业管理层次
总公司战略 决策层
总公司业务 管理层
分公司经营 决策层
分公司业务 管理层
分公司业务 执行层
经营 决策层
业务 管理层
业务 执行层
25
五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部制 5、矩阵式
26
直线型组织结构
8
障碍一：目标模糊
绩效指标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解
不明白自己的绩效指标与实现企业战略的关系 导致工作目的性 积极性随之下降
不利于工作任务的完成 战略目标无法实现
9
三队战士
10
障碍二：流程含糊
没有制定合理的工作流程 被任意的工作流程所取代 员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞
资源流失、效率低下
11
障碍三：职责不清
缺少工作分析 组织结构混乱 各岗位职责划分不清 职责交叉、脱节 相互扯皮、推诿
12
障碍四：执行力差
没有明确的实施计划，不知道要干什么 没有相应的培训不知道怎么干
没有合理的评估体系，干好干坏谁知道 没有有效的激励措施，干好干坏都一样
企业目标无法达成
13
障碍五：无法考核
标？ 管理者和谁合作？ 对其他工作的管理者作出什么贡献？ 其他工作的管理者应该对他作出什么贡献
？
35
36
岗位职责+关键指标
37
岗位确定工具
为实现企业战略目标，每个部门需要什么岗位？
“客户”是谁？
需求导向
“客户”的核心需求是什么?
最大价值
用什么服务满足需求?
明确岗位
投入哪些资源和成本?
以岗定人
28
直线+职能型组织结构
优点
既保持了直线型结构集中统 一指挥的优点，又吸收了职 能型结构分工细密，注重专 业化管理的长处。
缺点
属于典型的集权制结构，下 级缺乏必要的自主权，职能 部门之间的横向联系较差需 要多部门合作的项目难确定 责任归属，容易产生权利纠 纷。
适用范围
适用于规模中等的企业
29
事业部制组织结构
采购部 ……
招聘
培训
会计
出纳
采购
存储
优点
缺点
适用范围
政策、程序和职责规范 项目性工作难开展，容 适用于中小型的、产品 明确，能实施很好的工 易关注部门专业，忽略 品种比较单一、生产技 作控制，容易采取大规 整体目标各部门意见很 术发展变化缓慢，外部 模生产活动，权力下放 难一致，协调困难。 环境比较稳定的企业。 高度集中，便于控制。
组织规模较大，组织的产品 和提供的服务种类繁多，组 织分散，不是集中于一地。 产品事业部型 区域事业部型
30
矩阵式组织结构
优点
纵横交错，有利协作 ，发挥个体优势，集 众之长，利于交流， 提升员工综合能力。
缺点
适用范围
成员来自不同部门，难 管，双重责任的先天缺 陷，临时感强，影响情 绪。
涉及面广的临时性工程 项目或阶段性管理改革 任务。
没有就战略目标做出科学描述 目标无法分解
失去判断依据，无法进行科学考评 工作没有明确目标、积极性差 导致绩效目标不能按时完成 组织战略无法实现
14
战略目标
15
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17
让梦想不再遥 远
18
19
20
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组织架构
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设计组织架构就像 在走一盘棋，棋子 放在什么地方，发 挥什么作用，你都 得算清楚。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
组长
组长
组长
组长
组长
组长
优点
权利集中，权责分明 命令统一，沟通便捷 统一指挥，集中管理
缺点
适用范围
需要全能管理者，缺乏 企业规模小，职工人数 横向协调，管理者会因 少，生产和管理较简单 企业规模扩大而精力不 的情况或现场作业管理 够。
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职能型组织结构
总经理
人事部
财务部
绩效管理基础知识(1)
2020/9/9
主角是在座的各位！ 全力以赴，真实参与！
2
和尚分粥
3
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通
制定绩效目标、目标实施措施、绩效评估 、反馈、改进，激励， 以促进员工业绩持 续提高并最终实现企业目标的一种管理过 程。
4
目
制定明确 方法与
的目标循环目标管理系措统 施 措施
优点
分权管理改善了决策，利润 和产量具体化，有利于调动 各部门积极性，加强了职能 部门的合作，高层领导能从 日常事务中解脱出来，集中 精力研究企事业战略，有利 于企业长远发展。
缺点
各事业部利润的独立性，容 易滋长本位主义，增加了费 用开支，对公司总部的管理 工作要救较高，否则容易发 生失控。
适用范围
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职责确定工具
该岗位对企业的核心价值是什么？ 通过哪几个方面实现？ 具体做什么？
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客户服务岗位关键职责
该岗位对企业的核心价值是什么？提升客 户满意度，促进客户持续购买。通过哪几个方面实现？客户满度管理、 客户需求分析、销售支持
33
工具二：决策分析
决策分析 企业需要哪些决策，以达成经营目标？ 企业需要的决策属于哪一类？ 应该由组织中哪个层级来制定决策？ 会牵制到哪些工作或会影响到哪些工作，
因此他们应该参与决策或至少应该征询他 们意见？ 决策后应该告知哪些管理者？
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工具三：关系分析
关系分析 企业各工作之间如何配合，以达到经营目
激励
绩效飞轮
激励与 评 评估与
处理
检讨
5
障碍与误区
6
绩效管理的四大误区
误区一：绩效管理=绩效考核 误区二：绩效管理就是为了发奖金 误区三：认认真真的走形式 误区四：绩效管理是人力资源部门的事情
7
五大障碍
障碍一：目标模糊 障碍二：职责不清 障碍三：流程含糊 障碍四：执行力差 障碍五：无法考核