绩效管理基础知识(1)
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33
工具二：决策分析
决策分析 企业需要哪些决策，以达成经营目标？ 企业需要的决策属于哪一类？ 应该由组织中哪个层级来制定决策？ 会牵制到哪些工作或会影响到哪些工作，
因此他们应该参与决策或至少应该征询他 们意见？ 决策后应该告知哪些管理者？
34
工具三：关系分析
关系分析 企业各工作之间如何配合，以达到经营目
28
直线+职能型组织结构
优点
既保持了直线型结构集中统 一指挥的优点，又吸收了职 能型结构分工细密，注重专 业化管理的长处。
缺点
属于典型的集权制结构，下 级缺乏必要的自主权，职能 部门之间的横向联系较差需 要多部门合作的项目难确定 责任归属，容易产生权利纠 纷。
适用范围
适用于规模中等的企业
29
事业部制组织结构
资源流失、效率低下
11
障碍三：职责不清
缺少工作分析 组织结构混乱 各岗位职责划分不清 职责交叉、脱节 相互扯皮、推诿
12
障碍四：执行力差
没有明确的实施计划，不知道要干什么 没有相应的培训不知道怎么干
没有合理的评估体系，干好干坏谁知道 没有有效的激励措施，干好干坏都一样
企业目标无法达成
13
障碍五：无法考核
40
职责确定工具
该岗位对企业的核心价值是什么？ 通过哪几个方面实现？ 具体做什么？
41
客户服务岗位关键职责
该岗位对企业的核心价值是什么？提升客 户满意度，促进客户持续购买。
通过哪几个方面实现？客户满意度管理、 客户需求分析、销售支持
采购部 ……
招聘
培训
会计
出纳
采购
存储
优点
缺点
适用范围
政策、程序和职责规范 项目性工作难开展，容 适用于中小型的、产品 明确，能实施很好的工 易关注部门专业，忽略 品种比较单一、生产技 作控制，容易采取大规 整体目标各部门意见很 术发展变化缓慢，外部 模生产活动，权力下放 难一致，协调困难。 环境比较稳定的企业。 高度集中，便于控制。
23
因为资源有限， 需要合理配置
24
管理层次
集团公司管理层次
中小企业管理层次
总公司战略 决策层
总公司业务 管理层
分公司经营 决策层
分公司业务 管理层
分公司业务 执行层
经营 决策层
业务 管理层
业务 执行层
25
五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部制 5、矩阵式
26
直线型组织结构
优点
分权管理改善了决策，利润 和产量具体化，有利于调动 各部门积极性，加强了职能 部门的合作，高层领导能从 日常事务中解脱出来，集中 精力研究企事业战略，有利 于企业长远发展。
缺点
各事业部利润的独立性，容 易滋长本位主义，增加了费 用开支，对公司总部的管理 工作要救较高，否则容易发 生失控。
适用范围
绩效管理基础知识(1)
2020/9/9
主角是在座的各位！ 全力以赴，真实参与！
2
和尚分粥
3
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通
制定绩效目标、目标实施措施、绩效评估 、反馈、改进，激励， 以促进员工业绩持 续提高并最终实现企业目标的一种管理过 程。
4
目
制定明确 方法与
的目标循环目标管理系措统 施 措施
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
组长
组长
组长
组长
组长
组长
优点
权利集中，权责分明 命令统一，沟通便捷 统一指挥，集中管理
缺点
适用范围
需要全能管理者，缺乏 企业规模小，职工人数 横向协调，管理者会因 少，生产和管理较简单 企业规模扩大而精力不 的情况或现场作业管理 够。
27
职能型组织结构
总经理
人事部
财务部
激励
绩效飞轮
激励与 评 评估与
处理
检讨
5
障碍与误区
6
绩效管理的四大误区
误区一：绩效管理=绩效考核 误区二：绩效管理就是为了发奖金 误区三：认认真真的走形式 误区四：绩效管理是人力资源部门的事情
7
五大障碍
障碍一：目标模糊 障碍二：职责不清 障碍三：流程含糊 障碍四：执行力差 障碍五：无法考核
标？ 管理者和谁合作？ 对其他工作的管理者作出什么贡献？ 其他工作的管理者应该对他作出什么贡献
？
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36
岗位职责+关键指标
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岗位确定工具
为实现企业战略目标，每个部门需要什么岗位？
“客户”是谁？
需求导向
“客户”的核心需求是什么?
最大价值
用什么服务满足需求?
明确岗位
投入哪些资源和成本?
以岗定人
31
组织架构分析的三大工具
活动分析
需要那些动作，可以达到经营目标？
决策分析
需要那些决策，以达成经营目标？
关系分析
各工作之间如何配合，以达成经营目标？
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工具一：活动分析
活动分析 需要哪些动作，可以达到经营目标？ 动作数量：达成目标要完成哪些动作？ 动作分类：哪些动作应该归为一类？ 动作价值：每项动作在组织中的重要性？
没有就战略目标做出科学描述 目标无法分解
失去判断依据，无法进行科学考评 工作没有明确目标、积极性差 导致绩效目标不能按时完成 组织战略无法实现
14
战略目标
15
16
Leabharlann Baidu7
让梦想不再遥 远
18
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20
21
组织架构
22
设计组织架构就像 在走一盘棋，棋子 放在什么地方，发 挥什么作用，你都 得算清楚。
8
障碍一：目标模糊
绩效指标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解
不明白自己的绩效指标与实现企业战略的关系 导致工作目的性 积极性随之下降
不利于工作任务的完成 战略目标无法实现
9
三队战士
10
障碍二：流程含糊
没有制定合理的工作流程 被任意的工作流程所取代 员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞
组织规模较大，组织的产品 和提供的服务种类繁多，组 织分散，不是集中于一地。 产品事业部型 区域事业部型
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矩阵式组织结构
优点
纵横交错，有利协作 ，发挥个体优势，集 众之长，利于交流， 提升员工综合能力。
缺点
适用范围
成员来自不同部门，难 管，双重责任的先天缺 陷，临时感强，影响情 绪。
涉及面广的临时性工程 项目或阶段性管理改革 任务。
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职责是否清晰
具体做什么?
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行政后勤部岗位确定方法
1. 客户是谁?所有公司内部的员工 2. 客户的核心需求?办公环境整洁、干净；办公氛
围轻松、和谐、安全；办公高效、便利、信息通 畅。 3. 为满足核心需求，需提供什么样的服务？保洁、 IT、复印、快递、传真、预定、打印、接送、保 安 4. 需要投入什么样的资源和成本？人力资源：保洁 员、IT工程师、司机、保安、前台、文员；成本 ：办公费用
工具二：决策分析
决策分析 企业需要哪些决策，以达成经营目标？ 企业需要的决策属于哪一类？ 应该由组织中哪个层级来制定决策？ 会牵制到哪些工作或会影响到哪些工作，
因此他们应该参与决策或至少应该征询他 们意见？ 决策后应该告知哪些管理者？
34
工具三：关系分析
关系分析 企业各工作之间如何配合，以达到经营目
28
直线+职能型组织结构
优点
既保持了直线型结构集中统 一指挥的优点，又吸收了职 能型结构分工细密，注重专 业化管理的长处。
缺点
属于典型的集权制结构，下 级缺乏必要的自主权，职能 部门之间的横向联系较差需 要多部门合作的项目难确定 责任归属，容易产生权利纠 纷。
适用范围
适用于规模中等的企业
29
事业部制组织结构
资源流失、效率低下
11
障碍三：职责不清
缺少工作分析 组织结构混乱 各岗位职责划分不清 职责交叉、脱节 相互扯皮、推诿
12
障碍四：执行力差
没有明确的实施计划，不知道要干什么 没有相应的培训不知道怎么干
没有合理的评估体系，干好干坏谁知道 没有有效的激励措施，干好干坏都一样
企业目标无法达成
13
障碍五：无法考核
40
职责确定工具
该岗位对企业的核心价值是什么？ 通过哪几个方面实现？ 具体做什么？
41
客户服务岗位关键职责
该岗位对企业的核心价值是什么？提升客 户满意度，促进客户持续购买。
通过哪几个方面实现？客户满意度管理、 客户需求分析、销售支持
采购部 ……
招聘
培训
会计
出纳
采购
存储
优点
缺点
适用范围
政策、程序和职责规范 项目性工作难开展，容 适用于中小型的、产品 明确，能实施很好的工 易关注部门专业，忽略 品种比较单一、生产技 作控制，容易采取大规 整体目标各部门意见很 术发展变化缓慢，外部 模生产活动，权力下放 难一致，协调困难。 环境比较稳定的企业。 高度集中，便于控制。
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因为资源有限， 需要合理配置
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管理层次
集团公司管理层次
中小企业管理层次
总公司战略 决策层
总公司业务 管理层
分公司经营 决策层
分公司业务 管理层
分公司业务 执行层
经营 决策层
业务 管理层
业务 执行层
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五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部制 5、矩阵式
26
直线型组织结构
优点
分权管理改善了决策，利润 和产量具体化，有利于调动 各部门积极性，加强了职能 部门的合作，高层领导能从 日常事务中解脱出来，集中 精力研究企事业战略，有利 于企业长远发展。
缺点
各事业部利润的独立性，容 易滋长本位主义，增加了费 用开支，对公司总部的管理 工作要救较高，否则容易发 生失控。
适用范围
绩效管理基础知识(1)
2020/9/9
主角是在座的各位！ 全力以赴，真实参与！
2
和尚分粥
3
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通
制定绩效目标、目标实施措施、绩效评估 、反馈、改进，激励， 以促进员工业绩持 续提高并最终实现企业目标的一种管理过 程。
4
目
制定明确 方法与
的目标循环目标管理系措统 施 措施
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
组长
组长
组长
组长
组长
组长
优点
权利集中，权责分明 命令统一，沟通便捷 统一指挥，集中管理
缺点
适用范围
需要全能管理者，缺乏 企业规模小，职工人数 横向协调，管理者会因 少，生产和管理较简单 企业规模扩大而精力不 的情况或现场作业管理 够。
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职能型组织结构
总经理
人事部
财务部
激励
绩效飞轮
激励与 评 评估与
处理
检讨
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障碍与误区
6
绩效管理的四大误区
误区一：绩效管理=绩效考核 误区二：绩效管理就是为了发奖金 误区三：认认真真的走形式 误区四：绩效管理是人力资源部门的事情
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五大障碍
障碍一：目标模糊 障碍二：职责不清 障碍三：流程含糊 障碍四：执行力差 障碍五：无法考核
标？ 管理者和谁合作？ 对其他工作的管理者作出什么贡献？ 其他工作的管理者应该对他作出什么贡献
？
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岗位职责+关键指标
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岗位确定工具
为实现企业战略目标，每个部门需要什么岗位？
“客户”是谁？
需求导向
“客户”的核心需求是什么?
最大价值
用什么服务满足需求?
明确岗位
投入哪些资源和成本?
以岗定人
31
组织架构分析的三大工具
活动分析
需要那些动作，可以达到经营目标？
决策分析
需要那些决策，以达成经营目标？
关系分析
各工作之间如何配合，以达成经营目标？
32
工具一：活动分析
活动分析 需要哪些动作，可以达到经营目标？ 动作数量：达成目标要完成哪些动作？ 动作分类：哪些动作应该归为一类？ 动作价值：每项动作在组织中的重要性？
没有就战略目标做出科学描述 目标无法分解
失去判断依据，无法进行科学考评 工作没有明确目标、积极性差 导致绩效目标不能按时完成 组织战略无法实现
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战略目标
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Leabharlann Baidu7
让梦想不再遥 远
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组织架构
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设计组织架构就像 在走一盘棋，棋子 放在什么地方，发 挥什么作用，你都 得算清楚。
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障碍一：目标模糊
绩效指标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解
不明白自己的绩效指标与实现企业战略的关系 导致工作目的性 积极性随之下降
不利于工作任务的完成 战略目标无法实现
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三队战士
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障碍二：流程含糊
没有制定合理的工作流程 被任意的工作流程所取代 员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞
组织规模较大，组织的产品 和提供的服务种类繁多，组 织分散，不是集中于一地。 产品事业部型 区域事业部型
30
矩阵式组织结构
优点
纵横交错，有利协作 ，发挥个体优势，集 众之长，利于交流， 提升员工综合能力。
缺点
适用范围
成员来自不同部门，难 管，双重责任的先天缺 陷，临时感强，影响情 绪。
涉及面广的临时性工程 项目或阶段性管理改革 任务。
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职责是否清晰
具体做什么?
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行政后勤部岗位确定方法
1. 客户是谁?所有公司内部的员工 2. 客户的核心需求?办公环境整洁、干净；办公氛
围轻松、和谐、安全；办公高效、便利、信息通 畅。 3. 为满足核心需求，需提供什么样的服务？保洁、 IT、复印、快递、传真、预定、打印、接送、保 安 4. 需要投入什么样的资源和成本？人力资源：保洁 员、IT工程师、司机、保安、前台、文员；成本 ：办公费用