某集团公司KPI举例

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企业中层的kpi模板

企业中层的KPI（关键绩效指标）模板通常会根据不同职位和业务部门的特点进行定制。以下是一个通用模板，可供参考：

一、业绩指标：

1.完成业务目标：根据中层管理职位的具体职责，制定相应的业务目标，并评估完成情况。

2.销售业绩：如果中层管理涉及到销售业务，可以设置销售业绩的指标，如销售额、客户数量等。

3.成本控制：评估中层管理在成本控制方面的表现，如预算执行情况、成本节约措施等。

二、团队管理：

1.团队建设：评估中层管理在团队建设方面的表现，如团队氛围、员工满意度等。

2.人才培养：评估中层管理在人才培养方面的表现，如员工培训、晋升机制等。

3.团队绩效：评估团队整体绩效，以及中层管理在提升团队绩效方面的表现。

三、领导力：

1.决策能力：评估中层管理在决策方面的能力，如决策的及时性、准确性等。

2.沟通能力：评估中层管理在沟通协调方面的能力，如沟通效果、协调能力等。

3.创新能力：评估中层管理在创新方面的能力，如创新思维、创新实践等。

四、客户满意度：

1.客户反馈：收集客户对中层管理的反馈意见，并评估满意度。

2.服务质量：评估中层管理在服务质量方面的表现，如服务水平、客户投诉处理等。

五、内部流程优化：

1.流程改进：评估中层管理在流程改进方面的表现，如流程优化、效率提升等。

2.风险管理：评估中层管理在风险管理方面的表现，如风险识别、应对措施等。

以上是一个通用的企业中层KPI模板，具体指标可以根据不同职位和业务部门的特点进行调整和优化。同时，要注意确保指标的合理性和可操作性，以便对中层管理进行科学、客观的评价。

常用的KPI举例

1、产品和服务特征
绩效驱动
功能：产品的使用定位
一般需求
特定使用需求
质量：售出产品不良率
内在质量不良率
包装质量不良率
运输质量不良率
价格：价格行情指数
产品1
产品2
时间：按时交货率及服务响应
车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间
2、顾客关系
顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数
绩效驱动
3、形象和商誉
包装形象促销手段广告支持宣传品支持产品诉求点
绩效驱动
（三）内部顾客服务
成果度量
1.财务之于各部门
税收与资金筹划满意度
采购付款计划完成率
出纳、收款服务满意度
资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量
成果度量
4、衡量发展能力指标营业额增长率新产品百分比高档产品比率
绩效驱动
5、成本费用指标吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用
成果度量
6、其他财务指标产销率分部门费用明细
成果度量
二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度
常用的KPI举例
绩效指标表

公司人力资源部门的KPI指标举例

▪离职原因的分布分析
员工关系管理
▪▪的通用结过规果离范职的面反试馈了系解统离让职一的线原经因理及时了解离职面试▪▪▪离离员职职工员员流工工失的的率平业的均绩成工考本龄核和情行况业数据的差异
▪离职信息的汇总分析报告
▪自愿离职人数
▪提供针对性较强的激励方案
▪非自愿离职人数
▪数据处理出错量
▪部及网时来为实员现工自提助供服社务会保障制度的信息，如利用内▪病假离职率 ▪平均薪酬和福利级别
▪，及以时地了理解位并置提、供行行业业、中和动职态位的级薪别酬来和分福类利的数据▪薪酬的市场定位 ▪各职位的薪酬范围
5
KPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量
工作模块
实践和关键活动
政策/制度
统权限
▪人均福利成本
法规遵守：
▪各职位的平均薪水与行业数据的差异
▪及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 ▪各部门、业务单元的薪酬成本/公司整体成
考勤数据处理：
本
▪自动时间输入
▪各职位薪酬范围的折中点
▪时间输入的弹性机制
▪人均薪酬数据误差率
▪自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除▪薪酬数据处理成本/公司整体成本
▪给线经理和人力资源部管理人员提供适当的HR 系统权限
▪关键指标的数据收集率
▪定期以电子方式传递报告

okr kpi mbo的区别案例

全文共四篇示例，供读者参考

第一篇示例：

OKR、KPI、MBO是企业管理中常见的三种管理工具，它们在目标管理中起着不同的作用。本文将从定义、特点、案例等方面对这三种管理工具进行比较，并分析它们之间的区别。

让我们来了解这三种管理工具的具体含义。OKR是Objectives and Key Results的缩写，用于设定目标和关键成果。KPI是Key Performance Indicator的缩写，用于衡量绩效的重要指标。而MBO 是Management by Objectives的缩写，强调通过设定明确目标来管理组织。

在特点方面，OKR强调设定高层次的目标和可量化的关键结果。它的特点是简洁、透明、动态，能够激励团队共同努力实现目标。KPI 则是以衡量绩效的指标为重点，为组织提供了衡量绩效和运营的有力工具。MBO强调明确的目标和责任分工，通过设定目标来激励员工的积极性和提高绩效。

接下来，我们通过一个实际案例来比较这三种管理工具的应用情况。假设一个销售团队面临销售额下滑的问题，团队领导决定制定目标来提高销售绩效。

团队领导设定了一个OKR：在下个季度提升销售额10%，关键结果包括每个销售人员每周要完成20个潜在客户跟进，并达成每月销售目标。这个OKR明确了目标和关键结果，为团队成员提供了明确的方向。

团队领导设定了一些KPI：月销售额、每位销售人员的销售数量、客户跟进的次数等。这些KPI能够帮助团队领导监控销售绩效，及时调整策略。

团队领导通过MBO的方式指导团队成员实现销售目标。他们与每位团队成员一起制定个人销售目标和行动计划，明确责任分工，激励员工的积极性和提高绩效。

KPI指标示例

财务管理
内部流程
顾客
高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选完成中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴
职位名称个险营销总经理日期
2001年11月1日
职位的主要目的三至五项重要的工作职责
1.制定个险短、中期发展目标及因应政策 2.创建销售团队，提升销售主管能力以培养高素质的销售人才 3.进行市场调查以提高营销能力 4.协调各部门、室、分支机构与各督导区之间的联系
创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标

高价值顾客比例市场占有率市场形象策略顾客满意度
5.发展个险之行销策略
学习与成长

销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作优秀专业销售人员比例留才率个险部门人员的满意度
7
全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理
项目完成进度及预算控制综合开拓新制度执行率试点成功率信息系统运作稳定度业务人员新渠道使用率

kpi通俗易懂举例

KPI（Key Performance Indicators）关键绩效指标，是一种管理工具，用来衡量一个人、团体或组织在实现其目标方面取得的进展情况。

以一家公司为例，当该公司制定其营销目标，比如每月增加30%的新客户时，KPI就可以帮助该公司衡量其营销活动的绩效情况。KPI可以用于测量某个时间段内公司的营销活动的成功程度，比如每月增加30%的新客户，KPI可以帮助公司追踪其营销活动的实际结果，以及是否达到了它的目标。

常用的KPI举例

常用的KPI举例-公司级/部门级

可以根据公司产业特性，予以调整，一般KPI指标以5~7个为宜，其中5个可以是业务指标，2个是态度或是行为指标参考喔！

一、财务方面：

1、评价经济效益指标成果度量

产品销量

销售原成差

边际贡献

利润额

2、资产运营状态指标成果度量

原材料周转天数

产成品周转天数

应收帐款周转天数

逾期应收帐款额

3、偿还负债能力指标成果度量

资产负债率

流动比率

速动比率

营运现金流量

净现金流量

4、衡量发展能力指标绩效驱动

营业额增长率

新产品百分比

高档产品比率

5、成本费用指标成果度量

吨产品可控销售费用

吨产品可控管理费用

吨产品制造费用

6、其他财务指标成果度量

产销率

二、顾客方面：

（一）顾客核心成果量度

1、市场占有率成果度量

产品1市场占有率

产品2市场占有率

市场覆盖率

2、客户维系力成果度量

客户流失数

客户维系率

3、顾客取得力成果度量

新客户数

新客户销售量

新客户开发成本

4、顾客满意度成果度量

顾客满意率

客户投诉率

5、企业获利率成果度量

净毛利率

新产品获利率

新客户获利率

（二）顾客价值主张

1、产品和服务特征绩效驱动

功能：产品的使用定位

一般需求

特定使用需求

质量：售出产品不良率

内在质量不良率

包装质量不良率

运输质量不良率

价格：价格行情指数

产品1

产品2

时间：按时交货率及服务响应

汽车运货最长到达时间

库房汽车发货效率

现场顾客最长等待时间

技术服务最迟到达时间

最长商务处理时间

2、顾客关系绩效驱动

顾客关系综合评价

对顾客的经营影响度

双向信息沟通

业代对客户的拜访次数

公司对客户的拜访次数

3、形象和商誉绩效驱动

包装形象

促销手段

广告支持

宣传品支持

绩效指标案例举例

．开发新客户．在权限范围内提供报价，并签订并完成区域销售指标．对潜在客户进行不定期电话回访 ·有计划有规律的对现有客户进行拜访，提高客户的忠诚度和保有率，增加新的业务利润点及客户数量．
T快递公司
．为实现更好的获利能力履行公司规定，例如，进行新的报价，为开发客户潜力进～步商洽等等 2．按照公司关键标准核定工作置以达成团队工作利润和新客户目标数量。例如，每周新增客户．每周成功与客户建立新的联系等等 3．它行政性工作，例如更新NAD，输入沟通记录，完成销售周报、月报等等
T快递公司
操作部KPI
成本：控制成本----班车、油耗、物料成本费用
质量：内部客户满意宦----货物分捡及数据输入准确度；内部客户对操作处理问题及时性的满意度；客户对品牌认知度数量：市场占有率；t现有客户保持率；时间：发票5个工作日内送达客户
T快递公司
销售代表职位描述
1、对外进行有效的客户拜访，通过扩大销售机会以达成团队利润及新的业务目标(新利润增长点＆新的客户数量) ：．寻找区域内潜在客户，与潜在客户进行电话预约拜访
延锋伟世通：追求卓越的文化战略
延锋伟世通汽车饰件系统有限公司成立于1994年，由上汽集团与美国伟世通合资经营，主要生产轿车座舱系统、内饰系统、外饰系统、座椅系统、方向盘、遮阳板及内饰电子等产品。延锋伟世通的远景目标是：成为世界上最好的汽车零部件供应商——质量、成本、进度、功能。围绕这一远景目标，延锋伟世通确立了“追求卓越”的核心理念，并构筑了一套完整的理念系统：七大战略：（1）领先的客户满意度；（2）世界级产品完美度；（3）拓展国内、国际业务；（4）通过领先的过程，方法，实现灵活和弹性；５．低成本；６．优异的企业公民；７．给员工权与力

KPI指标示例

职位名称个险营销总经理日期
2001年11月1日
职位的主要目的三至五项重要的工作职责
1.制定个险短、中期发展目标及因应政策 2.创建销售团队，提升销售主管能力以培养高素质的销售人才 3.进行市场调查以提高营销能力 4.协调各部门、室、分支机构与各督导区之间的联系
创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标
部门人员满意度
学习与成长
部门人员专业素质的提
升
留才率
12
4.稳健经营公司资产，并达到风险控管的目标 5.拓展综合证券业务，并创建销售渠道制度
内部流程管理
证券制度流程运作有效度
人均产能新渠道数量

市场占有率策略顾客满意度市场形象新业务营收成长率
学习与成长
证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理专业技能人员比例留才率
1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括: - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展营 - 人员管理能力 2.规划A类干部选、用、育、留制度运 3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问 4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益 5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度

关键绩效指标(KPI)考核法

Indicators
参与人数
客户满意度
新渠道数
新渠道销货量
维修时间
新产品维修率
新产品瑕疵率
十一、系统绩效考核技术——KPI
五、考核指标的要求
– 容易了解与使用 – 与实际操作面结合 – 可控制，即可透过行动改善绩效 – 与战略之间具有逻辑相关关系 – 可信的，可靠的 – 可衡量性
十一、系统绩效考核技术——KPI
十一、系统绩效考核技术——KPI 公司级关键绩效指标确实定指导图
驱驱动动因素
市场识别战略特点
战SD略tifrfa目etree标gnictiators
战略目标关S键tr流ate程gic
Objectives
愿景 Vision
关关键键绩绩效效指指标标
Key Performance Indicators
价值观 Values
满足客户善尽社会责任尊重待人
专注于客户满意度之提升
发展新销售网络
建立创新的售后服务标准
持续推展高品质产品
提高20个百分点新销售渠道销货量将平均维修
将新产品的第一年
的客户满意度达总营业额的15％期间较少至3天维修需求降低至2％
关键绩效指标
Key Performance 培训课程
• 加强市场渗透
• 明确客户细分，建设客户网络

绩效案例：KPI指标例子

职位名称首席信息运行官
日期 2004年11月1日
职位的主要目的
规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展
三至五项重要的工作职责
工作表现衡量指标 <KPI>
1.规划中、长期信息科技策略方向，
新渠道直接收入
项目完成进度及预算控
并提供高层领导有关相关决策的顾问
2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行
1.规划短、中、长期个险业务的策略方向
2.创建及规划个险销售团队及组织策略并确保有效运行
保费收入
财销售成本控制务
3.订定销售团队的管理制度
营
4.创建销售团队培训制度，以提升人运
员素质
高价值顾客比例
5.发展个险之行销策略
顾市场占有率客市场形象
策略顾客满意度
销售团队管理制度创建及
工作
顾
- 信息完整性
客
- 信息适用性
5.负责公司为因应特殊营运要求所需的财务评估(集团重组、融资、重大投资、上市与发债等)
- 及时警示信息的潜在问题
理
财务部门人员的满意度
学习
- 学习及成长 - 成就感财务部门人员专业素质的
与提升
成
- 员工KPI达成率
长
- 培训参与时数 - 专业证照取得

惠悦国际咨询公司平安保险kpi指标大全

内部流程
管理
学习与成长
策略新产品开发速度
证券制度流程运作有效度
人均产能
新渠道数量
证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理专业技能人员比例留才率
2
全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理
职位名称信托总经理职位的主要目的三至五项重要的工作职责
6
全方位 KPI 指标举例 -首席信息运行官
职位名称首席信息运行官
日期 2001年11月1日
职位的主要目的
规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展
三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期信息科技策略方向，
并提供高层领导有关相关决策的顾
问
财
2.创建部门营运及组织策略并确保有
管
制综合开拓新制度执行率试点成功率信息系统运作稳定度业务人员新渠道使用率
新渠道客服数量高阶领导满意度内部顾客满意度
理
❖ 战略发展部门人员的满意度
- 绩效管理
学
- 学习及成长
- 个人发展
习 ❖ 信息部门人员的满意度
- 学习及成长
与
- 个人发展
成 - 工作环境 ❖ 新业务部门人员的满意度
长
- 学习及成长 - 工作环境

KPI是关键业绩指标的英文缩写

K P I是关键业绩指标的

英文缩写

Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

KPI是关键业绩指标的英文缩写，它是指众多业绩指标中的关键指标。提到KPI我们大多数人听过，但是真正理解其含义者甚少。

首先弄清楚什么是业绩指标。严格意义上的业绩指标是侧重对事情结果的考核，体现形式应该是数，不能用数来表示的内容不能称之为业绩指标。常见的形式是分数及绝对数。比如出勤率、招聘达成率、利润率、客户满意度等之类。很多人认为业绩指标不能量化，只可以行为化，行为化的指标其实是侧重对行为的考核，不应与业绩指标混为一谈。

其次要理解什么是关键指标。所谓关键是区别于一般，是重要的少数，不是眉毛胡子一把抓。关键指标的思想来源于“二八原理”。它告诉我们：一个事物20%的特性决定了事物80%的重要性，应该把80%的时间花在20%的事情上。有人说这个二八原理是19世纪末，意大利经济学者帕累托发现的，我不认同。早在元末明初，太极拳出现，就提到“四两拔千斤”之说，其实就是告诉我们，掌握事情的关键可以起到决定性的作用。

关键业绩指标中的关键其实是指这些指标如果达成，能够促进公司战略、目标或老板想法的实现。如果指标的达成对战略、目标，老板的想法的实现没有贡献作用，这不能称之为关键业绩指标。这些指标的订立原则应该是基于职责，体现战略。所谓基于职责是指，指标主要来源于你的工作职责，体现战略是指这些指标对战略的实现有贡献作

用。公司的战略不断在变化，所以关键业绩指标应该有所不同，如果战略变化了，你的指标没有任何变化，则可以证明你的指标不是关键业绩指标。