人力资源部规划方案
高拓公司人力资源部规划方案
一、高拓人力资源现状
1.高拓人力资源总体现状
编制：截止2016/12/31，公司编制人数为：248人，公司现有在职人员203人（不包括挂职/兼职人员，只统计正式在职花名册人员），欠编人数：45人。主要欠一线生产工人，重
点车间为涂布车间、配料房、模压车间、成品车间（见下表）。
性别结构：其中在职人数150人中男性员工比例为80%主要是生产一线工人，女性员工为：20%大多数为间接人员。符合我厂的生产人员结构，（具体见下表）。
系统结构：公司的一线生产员工占比维 52%管理人员占：23%管理人员有点臃肿，应 该精简，比例调整为：15%比较符合。营销人员比例可以适当调整增大到 12%更好的开发 市场，吸收订单。(具体见下表)。
系统结构
■管理■技术■营销■服务■生产
二、高拓人力资源环境分析
1. 外部环境分析 (1) 宏观环境分析
随着现实劳动力资源由供大于求向供不应求的转折点。
劳动力已经成为各类企业重点匮
乏资源，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不 是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。针对我 们这种劳动强度大，环境较艰苦的企业，更加严峻。同时，国家计划生育的连年实施，使得 “80后"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。 (2) 微观环境分析
优势：公司具有良好的政府关系和社会信誉以及较高的社会企业形象，在行业内 具有一定的品牌知名度，有稳定的客户资源，现有员工对公司具有一定的忠诚度，员 工收入在同行业居上游标准。
劣势：地处中小企业集中的工业园，致使人才竞争加大，再加之企业现在的厂区 环境，致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对保守，创新工作和执 行力度欠缺。
前景：公司发展前景较好，已经经过十多年的技术积累、产品研发、品质提升， 在同行业具备一定竞争的实力，且高端技术化的发展战略已取得前期的沉淀成果，公 司发展势头良好，计划未来的五年为发展“井喷年”。
威胁：潜在竞争对手的迅猛发展，使原本已紧迫的人才资源面对着市场性的集中 优化性配置，再加之其他企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，高拓公司面临着较大的 人才压力。 2. 内部环境分析
(1) 公司高层管理者组成结构(年龄、学历、专业方面等)比较合理，具有较强的使命感、 责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对 宏观经济走势具有很强的把握能 力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。
(2) 作为公司“企业中坚”的中层干部，他们具有坦率、忠诚老实、听话、有责任感的 良好基本素养，缺乏现代化管理知识，导致公司目前管理滞后，影响公司的井喷。
(3) 公司研发队伍具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在 数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。
52%
23%
9% 9% 7%
(4) 高拓公司是国内BOPET 膜的龙头生产厂家， 尤其是良好的 企业形象和“高拓”产品
品牌的良好口碑，BOPET 膜的销售额及产品市场占有率 迅速扩大，即将开发的国际市场使企 业更加稳步迅猛发展。
但是，面临激烈的竞争压力，相对于公司公司高端技术化，国际化的发展战略需求， 公司目前人力资源现状还需在以下方面急需解决和提升： (1)
国际化的战略需要国际化的 战略思维和经营管理模式，公司管理人员和销售人员对 国际化
企业管理和运作经验不足，还需通过不断的学习、考察和交流等形式进一步提高整体 运营和战略性管理能力，以满足适应未来战略和竞争需求。 (2)
目前公司大部分中层干部的知识偏老化或现代化企业管理知识面相对欠缺，
综合表
现在工作上就是缺乏系统思考能力和剖新观念意识， 固有思维严重，在决策领导能力、创新
思维能力、策划执行能力、项目管理能力以及入力资源开发能力上欠缺较大。
(3)
技术研发人员是新产品的战略性开发及战略性的市场引导强有力的后劲支持重要 因素。
(4) 生产一线人员其学历偏低、年龄偏大，这对公司的一线创新、质量提升和柔性管理 资源整合 来说都是一定程度的障碍， 从目前的劳动力竞争来看， 人员的稳定性还存在一定的 欠缺。
(5) 职能管理人员整体素质还有待提升， 其年龄、学历、专业等结构与现代企业的管理 要求还有差距，目前看积极性不高，激励的动力和压力不大
(这与公司的整体管理运行机制
及薪酬激励有关)，部分还停留在一般事务性的处理之上，在管理力度和创新上相对较弱， 思想比较封闭和保守。同时，相对于公司的高端技术化战略和国际化战略方面， 其思想意识
和整体职业能力还需继续提高。
(6) 从公司总体来看，人员无论在层次、能力、专业和数量等方面都存在较大的缺陷和 不足，急需进行充实、调整和提升。
总之，相对于公司的发展战略需求，
目前公司人力资源梯队结构， 在数量、专业和层
级结构方面还处于缺乏、断层或不匹配状态， 特别是管理和技术系统中的中高级入才缺口较 大。而且，相对于公司发展来年，某些关键和核心岗位 人才储备 不足，人才的职业化能力和
水平不高，这些都需要在人力资源规划中改善和提高。
三、高拓人力资源规划的总体思路
以人才职业化梯队建设为中心，以科学完善激励机制为基本点， 以运营整合内外部人才 和智力资本为重点，最终实现足以支持公司战略的 人才资本价值最大化，完成霍总制定的未 来五年“井喷战略”。
3年内，迸一步加大公司五大职业序列的人才战略性储备 营销业务和生产管理操作等人才队伍， 特别是中高级入才 (2) 完善激励机制：通过员工 职业生涯路线的进一步铺设、升降级标准的调整和完善、 绩效薪酬体系的改革以及人才市场化运作的实施，创造足以产生强大执行力的动力和压力。
(3) 运营整合内外部人才资本：进一步加大对人才资本的建设：招：通过招聘和引进中 高级才，弥补相对于公司快速发展对人才的应急性需求；培：通过内部(高拓教育学院)的 培养和培训，进一步加大各职业序列 人才梯队的培养建设，培：主要是通过外部各种人才交 流、学习的平台，以请进、合作、咨询等多种方式，输入外部智力资本，达到“不为所有将 为所用”的最佳目的。
1.高拓人力资源规划方案
(一) 各职业序列人力资源规划方案
(1)职业化梯队建设：在未来 和培养，重点建设开发技术研发、 队伍的建设和培养。
⑴ 管理人员：高拓目前总量：29人，人数配比偏高：应该在15% : 25人，加恩：9
人，人数配比偏高：应该在15% : 2人，锦德：9人，人数配比偏高：应该在15% : 5人，
公司为了未来的发展扩张，现在的数量是可以的。主要的中层管理人员目前还缺乏管理知识
和技巧，必须通过后期的培养和置换来提升。但从长远战略的来看，应再适当提拔年青干部，
以使入才梯队更加合理和坚实，使平均年龄控制在35岁左右。从学历上讲，高中及以下学
历不能再占据中层管理岗位，所以应加大中专以下人员的淘汰和分流，全面真正发挥中层于
部的“中流砥柱”作用。
(2)技术服务人员：日前公司技术服务人员有34人，占18%,目前公司技术人员
无论从专业设置、学历结构、男女比例、年龄结构和人数上都是比较理想。技术实力比较雄厚，如何充分发挥公司的技术力量，将技术力量转化成产品生产力和产品创新力，这必须从
研发体制进行优化，但今后3年将重点在高尖、专业人才的引进(或智力整合＞上加大力度夯实。
(3)营销人员：今后3年内将在营销人员中增加和补充综合素质高、具有经验的国际营
销人员(外语水平)引进，加快海内外营销人才队伍的建设进程。
(4)生产工人：今后在生产一线将以提高劳动效率为中心思想，从生产组织、人员素
质和技术工艺体系上分别进行调整。生产一线人员的人员引进和流失必须与车间管理人员和人资部的招聘专员绩效薪酬挂钩指标考核，既要有人员，人员要发挥应该有的效果。
(二)人力资源规划实施措施
以上专业人员的发展规划是在总量和结构规划的框架内根据实际情况进行调配，根据入力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力资源的“招、育、用、留’’等四个环节工作进行深入的流程完善和价值整合。通过一系列人力瓷源管理制度及机制让一
大批职业化、愿意并有能力为企业徽如贡献的优秀人才脱颖蔼出，促成公司人力资源整体结
构的优化与素质的飞跃，在公司形成“人才国际化"与“国际化人才”的优势，从两保障并推
动公司发展战略顺利实现。在实施过程中其主要措施为：对外招聘，内部人才库中选拔和充实，现岗人员的培训和开发，公司内岗位调整和资源整合。
(1)外部招聘
外部招聘是入力资源进入企业的入口，把好人力资源的入口关，是企业人力资源管
理的重要和关键工作［3］。大学及以上学历毕业生主要通过校园招聘、网上招聘和参加入才交流会等渠道解决，3-5年工作经验招聘为主。招聘时以应届毕业生为辅。
以技术研发和市场营销服务序列的中级人才为主，以高级或尖端人才为辅，采取适当措
施以招聘引进、项目合作、智力咨询等方式，加大外部中高智力入才的开发；根据公司战略
需求，加大对需求特别是技术和营销专业大学生和硕士生的招聘、培养和储备力度；同时，根据生产需求，采取科学形式适量招聘和储备劳动力资源。
(2)内部整合
①备职业序列人才队伍建设，主要通过每年组织的员工职业升降级活动来实施，根据每年的绩效考核，有计划有目的的按比例组织开展各职业序列各层次的人才队伍和梯队建设。
②通过内部入才市场的良性运作，加大竞争上岗和末位淘汰的实施力度，加快内部人员流动，提高入岗匹配的优质率，进而提高岗位能力和绩效。今后3年，每年在各职业序列特别是在公司中层、技术、营销和质量等系统内进行竞争上岗。
③通过岗位特别是关键和核心重要岗位的继任计划，有计划的进行人才储备性培养和锻
评力度。同时，以培训、交流或其他形式的制度或激励，促进中高层对下属的知识传播和影响。
四、顺应公司战略发展趋势，大力加强部门发展建设：
1.部门员工内部管理
人力资源作为公司多种制度与规定的制定与维护部门，必须不断加强部门管理规范，严
格要求团队成员，以身作则，成为公司员工遵纪守法、专业忠诚的榜样与楷模，成为公司一扇形象展示的窗户，一面自律管理的镜子。
不间断的专业能力提升
内部纪律与职业操守
2.人力资源工作模块工作优化
人力资源部是一个专业性较强、理论与实践并重、涉猎工作层面较广的管理部门，并且其随着公司的建立、成长与壮大的各个发展周期，其工作深入程度和专业分工亦会随之而变。公司人力资源部根据公司的发展情况，结合人力资源管理专业知识，积极进行内部专业划分
整合、组织结构调整与重组，分解为招聘培训模块、薪酬绩效模块和员工关系及行政后勤事务模块。最终架构现行的以部门经理统一领导，三个专业模块并行运作，内部整体工作协作
配合的局面，体现企业管理的专业性与实践工作的有效性。
3.制度与流程建设
作为公司相关管理制度与流程的起草、拟定、建设及执行的主要责任部门，人力资源部
紧跟公司的战略发展要求、外部市场环境变化、专业理论实践知识，不断更新、维护、起草建设公司各种相辅相成、严谨实用、有效优质的管理制度与运作流程。
4.职能创新
管理理念的创新，人力资源部每一位成员都必须及时更新端正自己的理念，紧跟公司的
发展要求和方向；在日常工作中，要求成员拥有良好的心态，正确的定位，服务的意识，积极投入到本职工作中去，努力实现自我价值，达到企业与自身共同成长。
管理机制的创新，人力资源部充分认识到人力资源管理工作不仅仅只做好招聘员工、手续办理、薪酬发放、离职管理等行政性、事务性、非动态性、非连续性、非系统性的工作，而应是整体、全面、系统、战略的管理职能。
5提升企业文化
人力资源部在完成本职工作的同时，积极拓展专业知识在企业内部的实践，将工作丰富化和兴趣扩大化结合，举办各类有益的拓展训练、执行力培训、班组长管理培训、员工素质培训等各种业务相关的项目活动，极大的提升规范员工职业面貌，改善引导企业工作氛围，延伸提升了企业文化。65S 推行培训（安全事故：0）