物流企业整合战略思考案例分析
物流战略与规划案例
1.1 案例 比翼双飞——上海浦东、 虹桥机场物流发展的战略选择
浦东机场的建成大大缩短了上海与亚太地区主要机场在硬件 设施上的差距，为上海参与国际航空物流基地的竞争提供了 可能。但目前浦东机场仅完成了一期工程，加上航线结构、 航班密度上的差距不会轻易改变，上海在机场竞争中已处于 不利的位置。在未来的几年内，亚太各大枢纽机场将会开展 对航空货运业务的争夺，上海机场要确立亚洲枢纽港的地位， 建设集运输、包装、装卸、存储、流通加工等物资流通活动 和信息流通活动为一体的现代化国际物流基地已迫在眉睫。
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1.1 案例 比翼双飞——上海浦东、 虹桥机场物流发展的战略选择
面临的形势
随着全球机场“中枢辐射”结构调整的深入，枢纽机场的竞 争日趋激烈，特别是在亚太地区枢纽机场分工尚未完全定局 的情况下，争夺枢纽机场的竞争就显得更未激烈。上海机场 建设国际航空物流基地面临周边机场巨大的竞争压力。首先， 从货运量分析，上海机场不仅远远落后于香港、东京等机场， 于汉城、新加坡、台北等机场也有明显差距，这表明上海在 亚太地区的市场地位相对落后。其次，从通航点和航班密度 分析，由于我国航线分配比较分散，导致上海虽未我国三大 门户机场之一，但两项指标稍逊于东京、香港、汉城等周边 机场。虽然亚太地区航空物流量增长潜力巨大，但由于亚太 枢纽机场集中在太平洋西岸的狭小地域，市场重叠严重，未 来竞争将极为激烈。
1993年，中远集团编写了《国际班轮市场物流服务之研
究》等报告，对发展物流的必要性和可能性进行研究和探讨。
在实践中，中远集团的集装箱运输服务根据客户需求，
从提供“港到港”单纯的海上运输服务，开始向“门到门”
多式联运服务扩展。
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关于现代企业物流战略管理的几点思考——涟钢现代物流管理的战略思考
求 。产 品 的 交 付 业 务 流 程 如 图 ３ 。
３ 物 流 管理 人 员素 质 状 况 ． 涟 钢 物 流 管 理 人 员共 １ ０ 人 ，分 布 在 物 流 管 理 中心 、销 售 余 ６
其 ，－ Ｊ 学历 ， （） ４ 销售部 ， 主要负责产成品库的库存与发货管理 ， 路运输 部 ．采购部 、运输部等主要物流相关部 门中 ． 中本科 Ｉ Ｉ 铁 １ 人 ，大专 学历 ２ ５ ０人 ，占物流管理人员的 ２ ％ ，但物流 管理 １ ８ 的月计划与日计划 的填报 以及运单的生成等。
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经 营 管 理
关于现代企业物流战略管理的几点思考
涟钢现代 物流 管理 的战略思考
＿孙艳斌 娄底 职业技术 学院
【 摘 要】本文通过对 华菱涟源钢铁集 团有限公 司物流 管理 的现状进行认真的 分析 ， 站在现代物流 发展 的高度 ， 深刻剖析 了涟钢物
ｏ Ⅸ现化ｏ １ （干 第８ 商 代 ０ ０ 中 ｌ ５ 场 ２年月 旬） １ ７ Ｊ 期 总
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从 业人 员 中 受过 物 流 管 理专 业教 育 的 不 到 ５ ， 使 企 业 内部 物 流 ％ 致 管 理 人 员 中 很 大一 部 分 仅 仅 把 物 流 理 解 为 运输 ． 代 物 流 意 识 与 现 ３ 物 流 成 本 高
（ ） 个生产厂主要 负责产成品的装车 。 ５各 物流组织结构 图见 图 １ 。
华菱涟源钢铁集 团公司概 况 华菱涟源钢铁集团有限公司 （ 以下简称 ” 涟钢 ” 是一 ５ 万吨 以上规模 、总资产达 １０ ８ 亿元 、 年销售收入过 １ ０ ０ 亿元 、 年利税总额超 １ 亿元的国家特大型钢铁企业 。 ０ 现有在职 员 工近 ２万人。年进 厂物资 １０ ０ ０万吨左右 ，出厂产品 ５０多万吨 ， ０ 其 中钢材 ４ ０万吨 ．水渣 １ ０多万吨 ，进出物资的流量大 、流动 ０ ０
现代物流案例分析案例分析1820
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现代物流案例分析案例分析1820
（2）“鲜度管理”目标 当“总鲜度管理”成为管理目标后，零售店也成为要考虑
的环节。因为要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须 考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须 在3天内出手，否则无法达到目的。生产部门制定了相应的 弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单。 （3）强化培训
Walls生产工厂。 某些东西在中国做计划很难，尤其是供应者的时间，进行
预测非常困难。这点对安全库存量有一定的影响。在中国供 应商的关系注重于资金考虑，容易出现三角债务关系。
选择供应商是基于其价格、服务和支付手段，但最重要的 是产品质量。
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7.市场营销 （1）经营
（1）减少工厂配送车辆滞留时间的关键作业是拣货 （2）公司改进了配送车辆装车的调度和指挥 （3）公司对配送中心的管理进行改革
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现代物流案例分析案例分析1820
进行这些改革后，从工厂直送的比例由1992年的64％上升 为1997年的75％。降低了库存水平。为了削减库存水平，必 须根据市场需求来确定订货。市场信息的收集、需求量的预 测等是提高销售计划准确度的保证。公司每周重新评估和修 订生产、运输和配送计划方案。
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案例19 Walls(中国)有限公司在中国的物流 运作
Unliever公司的Walls(中国)有限公司从1994年开始 在中国生产和销售冰琪淋。该公司的总经理总结出了一些 经验：在中国运作意味着改变中国式的销售与顾客服务管 理理念。这是把我们的产品推销给顾客的关键。中国的配 送成本是GDP的百分之二十，而欧洲仅为百分之十。上海 分部商业经理认为：谁赢得了物流管理，谁就赢得了中国。
京东物流案例分析
京东物流案例分析案例背景京东商城是中国领先的综合网络零售企业，公司秉承“客户为先”的经营理念，致力于为消费者提供丰富优质的产品、便捷的服务和实惠的价格，打造广大用户的优质网购入口。
•超过1亿的注册用户，网站日均独立访客超过1500万、访问量超过2亿。
•13大类销售品类：家电、电脑、手机数码、服饰鞋帽、家居家装、个护化妆、钟表珠宝、运动健康、汽车用品、母婴玩具、食品、图书音像、虚拟产品等数万品牌、数百万种优质商品。
•日订单量已超过100万单，数万家供应商。
京东商城物流体系的不足资金投入巨大，风险加剧物流基础设施建设及物流供应链的管理维护需要投入大量的人力、物力、财力。
由于规模的极具扩大和短时间盈利的艰难，使得京东资金链紧张情况不断频发，京东商城为此只能被迫频繁融资，解决资金链问题是京东必须面对的考验。
京东资金链紧张的主要原因在于将融资的一半以上投入了自营物流。
建设一个覆盖全国物流配送网络则需要大量的配送车辆和人员。
发展自营物流是长期战略，在物流、仓储方面的投入巨大，资金投入后短时间内并不会带来投资收益。
从一般的物流园区规划来看，仓储设施的投资回收期一般在10-15年。
这无疑会使电子商务企业在主业的投入有所减少。
无法专注于核心业务，削弱自身优势2004 年京东进入电子商务领域时销售电子产品，2008 年又将产品线扩展到空调、冰洗、电视等大家电产品，时至今日京东销售的产品越来越广，已经涵盖13大类数百万产品种类的综合百货电子商务厂商，另又开始实施以“电子商务”为基础，物流平台、技术平台和互联网金融业务共同前进的多元化发展战略。
而每一项业务都需要理顺千丝万缕的关系，仅电子商务涉及的供应商就多达万家，京东做好供应商的选择、绩效评价和管理，这些都需要投入大量人力、物力与财力。
物流运作又具有专业性，急需大量专业的管理、技术和操作人员。
涉足过多业务，必然会削弱企业的核心竞争力，在不断地扩张中，难免会形成顾此失彼，影响自己的发展。
硕士学位论文-中化国际企业物流链战略研
引言中化国际贸易股份有限公司于1998年12月在北京成立，总股本37265万元，2000年3月1日在上海证券交易所挂牌上市，控股大股东是具有52年的进出口贸易历史的中国中化集团公司，中化国际的业务溯源于中国中化集团公司的若干业务。
在2001年9月，中化国际完成了由北京到上海浦东的战略性南移，对外积极整合化工品进出口贸易业务的资源，并延伸上下游综合配套服务的价值链；同时对内籍助ERP管理平台，压缩存销比，控制经营风险，在销售收入、现金流入和每股收益等上取得了不凡的成绩。
虽然中化国际本身依托着中国中化集团公司的背景和资金等方面的优势，但在国家政策性支持减弱的情况下，只有加快企业市场化的前进步伐，勇于接受国际市场竞争的严峻挑战。
为了适应公司的战略性调整，只有加强企业的市场竞争优势和科学的内部物流管理，这才是企业真正的立身之本。
目前中化国际的内部物流由三部分组成：八个事业总部（塑料、橡胶、冶金能源、农化、化学品、出口、地区和海南船务）、执行总部和六个主要港口的中化国际的储运公司或办事处。
执行总部不对公司整体物流的监管工作负责，主要为事业总部提供内部单证操作和外部物流联系，并向各事业总部派驻执行操作人员。
但由于公司目前的物流链存在诸多弊端，例如：各事业总部的内部物流流程尚未清晰定位、公司缺乏对整体物流链的有效监管、各储运公司或办事处的物流服务水平参差不齐、以及ERP物流信息操作平台不完善等等，以上这些都导致了执行总部、事业总部和物流现场操作队伍之间的合作不协调，而且在为数众多、管理不善的外包型仓储和运输过程中极易产生大金额货损或货失，这必将会影响公司贸易业务的正常运作和长期战略规划的顺利实施。
针对以上提及的问题，本文围绕中化国际内部物流管理的现在、未来展开了一系列深层次的研讨，本人期待论文中为中化国际内部物流探寻合适的战略管理的研究，能使其他企业管理者对企业内部物流现状的分析有所帮助，也能对其在制定和改善企业内部物流的管理战略时有所裨益。
现代物流案例案例分析
3.在中国的发展动向
马士基集团1984年在广州设立在中国的第一个办事
处；而后设立马士基（中国）航运公司；设立 Mercantile（中国）物流服务公司；设立上海铁阳多联 式运输公司；成立马士基集装箱工业青岛公司；投资建 设上海集装箱码头； 2003年设立大中华地区 ,总部设在
北京；建设深圳盐田、大连、青岛、厦门集装箱码头；
建设和运营。
●马士基集装箱工业公司。业务主要是生产冷藏集装箱及 其他各种集装箱。
●Safmarine。主要业务是经营南北航线及非洲航线。
2.业务构成及分布
马士基集团其它业务领域还有：石油开采、石油运输 和石油勘探及其它业务与服务,具体包括： ●马士基石油天然气公司。 ●马士基油轮公司。拥有并运营着180多艘油轮,其中 超大型油轮（VLCC）7艘。 ●马士基石油勘探公司。拥有 30 个钻井平台 , 在世界 各地进行石油勘探。 ●马士基海洋服务公司。拥有60艘各种型号的海洋服 务船只。
的一个重要特点,宝钢的物资管理改革也是从这一点入手的。宝
钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：统一编制,统一采购,
统一仓储,统一配送,统一物资的现场管理,统一回收。 为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制 ,宝钢推出一 系列改革措施,其主要包括：①坚持送料到现场。②供应站制订 计划。③一级仓储体制。④取消机旁备料。
动。作为集团的集装箱海运分支,是全球最大的集装箱承运人,
服务网络遍及六大洲。马士基集团是丹麦目前最大的公司。
马士基集团公司下属的与物流相关的公司有：
●马士基航运公司。世界上最大的集装箱航运公司，目前 占世界集装箱航运市场的17％。
●马士基物流公司。可以为客户提供供应链管理及设计方
案。 ●马士基集装箱码头公司。业务为集装箱码头设计、规划、
案例 中远集团物流战略规划
案例中远集团物流战略规划2002年1月8日中国远洋物流公司（COSCO LOGISITICS）在京宣告成立。
组建中远物流是中远集团为迎接加入WTO的挑战，推进其“由全球承运人向全球物流经营转变”的重大举措。
1、中远集团发展物流的战略调整（1）调整战略，实现两个转变为了贯彻中远集团“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的发展战略，集团及时对主业结构进行调整，同时制订了集团物流发展规划。
近年来，中远船队船舶载重吨位由过去的1700万吨增加到2300万吨，平均船龄15.1年降低到11年。
中远船队规模的扩大不但巩固了中远航运主业的国际地位，同时由于航运规模经营优势带来的客户群又成为发展和稳定资源，船队和物流企业形成了积极良性的互动关系，促进了中远物流的持续发展。
（2）建立健全机构，加强中远物流管理为了充分利用集团全球资源，发挥集团整体优势，打出品牌，集团总公司成立了物流职能机构，下设国内外各区域物流公司。
区域物流公司根据经营管理需要设置若干国家（或口岸公司）公司，负责中远全球的物流业务。
在总公司的统一管理下，各区域公司重点负责中远全球物流项目开发及区域内、外物流项目的运作管理等。
（3）大力拓展现代物流服务以强大的航运实力为依托，充分利用中远全球外流资源，以中国市场为基础，以跨国公司物流需求为基础，对客户服务由运输扩展到仓储、加工、配送，直至深入到产品生产、流通、分配、消费的大部分环节，通过开展增值服务，提供开展盈利能力和市场竞争力。
几年来，COSCO以客户满意为中心，以上海通用汽车、海尔电器、保伦鞋业三个典型项目为突破口，开发了各类物流项目73个，同时还走访了东风汽车、长虹、福特汽车、科龙、沃尔玛等大型客户了解需求，共同协商开发物流配送方案。
为了使中远物流尽快与国际接轨，积极与世界著名美咨询公司合作，引进国外先进技术和管理经验，并通过示范项目的实施与推广，进一步加快中远物流发展进程。
现代物流案例分析
①海尔作为中国的第一品牌,你认为它成功的根本是什么 其主要经验有 哪些
②你是如何认识海尔的市场链的 供应链、需求链、市场链是现代物流 发展的必然,你认为当今,哪种作法更适合我国物流发展的现状
③你了解海尔的“一流三网”吗 它对我国企业是否具有普遍意义
④根据你的生活经验,能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简单归 纳吗
在业务的发展初期,由于业务量小,复杂程度低,依靠 灵活的人工操作管理与服务顾客的思想,就可取得一 定的成效。按刘武的话说,“传统的运作方法必须改 变”这个想法后来也促使他下决心创办了宝供储运 这一企业。
2．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说,“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作,他 们学到了很多东西,因为在合作过程 中,“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求,更重要的是,它也会很愿意帮助 你提高。这样无形之中就推动了刘武不 断地去学习和思考,同时也就开启了刘武 对信息技术的渴望。
1 需求分析 海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面： ①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。 ②海尔物流需要以信息技术为基础。
2 解决方案
海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物 流管理系统
①系统构成
●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM 物 料管理 、PP 制造与计划 、SD 销售与订单管理 、FI／CO 财务管理与成本管理 。
实现e制造还需要柔性制造系统,现在 海尔在全集团范围内已经实施计算机集成 制造系统 CIMS ,生产线可以实现不同型 号的产品混流生产。
海尔的全面信息化管理是以订单信息流 为中心带动物流、资金流的运动,所以,在 海尔的信息化管理中,同步工程非常重要。
安吉汽车物流有限公司SWOT分析
安吉汽车物流有限公司SWOT分析公司的简介安吉汽车物流有限公司是上汽集团投资的专业从事汽车物流的全资子公司。
公司以“服务产品技术化”的理念，专业从事汽车整车物流、零部件物流、口岸物流以及相关的物流策划、物流技术咨询、规划、管理培训等服务。
提供物流一体化、技术化、网络化透明化、可靠的独特解决方案物流供应链服务。
优势(strength)和劣势(weakness)分析优势：1.成立年代早，规模实力雄厚。
2.拥有全国范围内的物流网点，实现海路、铁路、公路的全面运输，硬件实力强大。
3.运输实力强大。
4.业务广泛，业绩显赫。
劣势：1.面临客户关系管理的风险，灵活性下降。
2.公司战略机密泄露的风险。
3.与合作伙伴连带依赖性较强。
机会(opportunity)和威胁(threat)分析机会：1.国民越来越富裕，为公司上游注入活力。
2.国家经济实力逐渐增强，投资环境改善巨大。
3.法律法规不断完善。
4. 市场开放，对外接轨，机遇更大。
5. 汽车市场潜力巨大。
威胁：1. 运输消耗资源价格上涨。
2. 国内竞争多元化，国外巨头的进入加剧竞争。
3. 中国物流人才流失较为严重。
SWOT分析得出战略2.安吉物流主要有三大业务板块：整车物流板块，零部件物流板块，口岸物流板块。
还有母公司的汽车销售板块。
先根据波士顿矩阵法进行分析。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）整车物流以安吉物流整车物流事业部为依托，下属子公司拥有自有公路运力3000余辆，加盟公路运力12000余辆，自有铁路车皮348节，自有滚装轮13艘（海轮10艘、江轮3艘），在全国管控总面积440万平方米的仓储资源，建立了“十大运作基地”,形成了全国性的整车物流网络。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）上汽销售是最早从事全国性汽车销售业务的大型汽车经销商集团，曾经是上海大众桑塔纳轿车的全国总代理。
目前，上汽销售旗下销售的品牌主要包括：上海大众、斯柯达、上海通用别克、雪佛兰、凯迪拉克、上海汽车荣威、MG、日本富士重工SUBARU、进口大众、上汽商用车大通等。
宝供物流案例分析
宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。
关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。
宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。
中远物流swot分析
中远物流公司SWOT分析简介：中远国际货运是国内著名的物流企业，其成立于1995 年12月，是中国远洋控股股份的成员企业之一，是中远集装箱运输直属的大型国际货运及班轮代理公司。
截止2011年8月，中远国际货运（中远集装箱船务代理有限公司）共在中国各地设立了257家网点公司，形成了以北京为中心，以大连、天津、青岛、武汉、上海、厦门、华南为龙头，以全国主要城镇货运网点为依托的货运综合服务网络体系。
在国际货运、集装箱船代、多式联运、拼箱、项目开发等方面，业务规模与综合实力均位居国内同业前列。
优势(strength)中国远洋运输（集团）总公司是世界第二大航运物流集团，同时也是中国最大的航运物流集团，目前拥有与经营着600多艘现代化远洋船舶，总计超过3500万吨。
中远集团目前拥有数百家成员企业，形成了以北京为中心，以香港、日本、韩国、新加坡、美国、欧洲、澳洲、非洲与西亚等9个区域公司为辐射点，覆盖160多个国家与地区，1300多个港口的全球业务网络，堪称国内物流业的“旗舰”。
1、中远物流的决策能力、企业管理水平与资本运作能力不断提升，决定中远物流目前在国内物流市场的领导地位。
2、网络布局方面，整合中远集团遍布全球货运网扩优势形成了海运、铁路、公路，空运等全方位功能齐全的物流网络系统。
网络遍布八大区域：大连、北京、青、上海、宁波、厦门、广州、武汉，在韩国、日本、新加坡、希腊与香港设有人代表处，并与国外40多家货运代理企业签订了长期合作协议，在29个省、市、自治区建立了300多个业务网点。
中远物流根据多年航运发展的经验，紧紧抓住市场高涨时期的发展机遇，实施全面的改革与调整，实现把不稳定，波动的发展模式成功转换成稳定、协调的发展模式。
3、政府政策不断支持与引导，对中远物流的发展，具有深远意义。
中远作为53家由中央直管的特大型国企，是关系到国计民生的重中之重的企业，在国家政策的引革下，中远物流积极改革。
十五大为国个改革指明了方向：对国有企业所有制与跨国经营的大企业集团。
宝供物流案例分析
宝供物流案例分析宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。
关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺宝供的优势(一）运作网络Ø分子公司：广州、沈阳、北京、上海、合肥、武汉、成都、大连、苏州、配送科技；Ø覆盖省会城市及二级城市的111个办事处：天津、石家庄、太原、济南、郑州、长沙、南京、杭州、深圳、海口、南宁、福州、沈阳、大连、哈尔滨、长春、重庆、昆明、贵州、西安、兰州、乌鲁木齐、拉萨、喀什等Ø覆盖全国网络：宝供已形成以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系，覆盖全国所有的城市、乡镇和农村。
Ø自建物流基地：北京、广州、上海、苏州、合肥、顺德、南京、沈阳。
Ø物流配送中心：50个物流配送中心分布在全国40个城市，仓储总面积达100万平方米，年处理货物2亿件，货值超过500亿元。
（二）物流基地宝供物流企业有限集团现在已拥有五个自己的物流基地，为全国物流业务的开展提供极大的便利。
宝供广州南岗基地占地面积达13万平方米，建筑面积达7万多平方米，2002年被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”合肥物流基地苏州基地占地面积约115亩，建筑面积42200平方米。
物流管理案例分析.1112
郑州大学《运输工程与物流管理》专业案例分析姓名：_______________准考证号：_______________案例（1）请学生们任选其中4个案例，每一个案例回答不低于500字；（1）每个案例计25分，共计100分。
课程《物流存储与x配送》案例分析及答题要点案例1：长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划。
长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地。
不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。
运输费用占物流费用的70%以上。
长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力，长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划。
配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。
案例思考题：（1）长虹为何采用商物分离？（2）长虹建立配送中心可带来哪些好处？答题要点：（1）商物分离可更有效的安排市场营销和物流渠道。
（2）建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。
更进一步，还可实行从工厂到消费者的一贯制产品运输，这可以取得大批量运输等相当好的成效。
案例2：晨达配送中心与流花食品厂签订配送合同，该厂将货物存储在配送中心。
3月20日，20箱薯片由晨达配送到新世纪超市。
到货后，超市收货人在未做验货情况下签收配送单。
3月21日，超市人员发现该批薯片大部分由于长期保存不当受潮，且在送货途中颠簸碎裂。
超市向流花食品厂进行索赔，但该厂要求晨达进行赔偿，并扣压支付给晨达的各项费用。
晨达不服，将配送剩余物强行占有，以超市已签单为由，拒不归还。
请分析，在此事件中配送人、委托人、收货人三方具有的权利与义务分别是什么？答题要点：配送经营人采取合适方法履行配送义务配送人接受配送物并承担仓储和保管义务配送人返还配送剩余物，委托人处理残料收货人收货货物，有义务进行理算查验案例3：美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。
现代物流案例分析案例分析2528
基础上实现的。 ②秋雨物流能够把最先进的管理理念用于物流配送管理，秋
雨物流所体现的管理思想很值得我国物流企业学习借鉴。
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现代物流案例分析案例分析2528
③本案例中对退回物流的介绍，是很值得我们注意的。货物 退回实际上是物流作业中的一个重要环节或物流职能，它 不仅会影响企业的信誉度，还会改变客户对企业的认知和 评价。在我国发展物流业时，不应忘记建立高效的回流机 制。
④秋雨物流的服务宗旨，它体现了“一同成长”的共赢思想。 追求自我的利益最大化，已不再是现代理念，共赢才是未 来的立足和发展之本。
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现代物流案例分析案例分析2528
（2）问题与思考 ①秋雨物流的作业流程中，哪些地方特别突出了现代物流的
经营理念？ ②你是如何认识本案例中多次涉及到的时间问题？你了解在
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现代物流案例分析案例分析2528
信息系统虽为委外专案开发，但系统规格均为秋雨物流确定 本身需求而开列的。此物流管理系统的核心即为自动化、 电脑化、网络化——不但管控、进出库、库存管理等各项 物流作业，并辅助以界面监控自动仓储系统、自动分拣分 类理货系统等自动化设备。
物流管理系统的资料并入总部MIS管理系统。
现代物流案例分析-案例 分析25-28
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2020/11/23
现代物流案例分析案例分析2528
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现代物流案例分析案例分析2528
就连锁经营的精髓来看必须实行商品供货的配送中心化，也 就是说，有了配送中心，才可能实现统一采购、集中库存、 统一配送、各店分销的连销经营方式，才可能实现直接的 产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力。
电子商务环境下汇通物流公司的发展战略分析
电子商务环境下汇通物流公司的发展战略分析在世界经济全球化和区域经济一体化的背景下, 面对企业间的激烈竞争和电子商务发展对物流服务的深层次性和全面性要求, 如何充分利用好电子商务平台更好推进第三方物流的发展, 整合社会资源、降低物流成本、提高流通效率, 已成为当前我国第三方物流企业重点思考的问题。
北京汇通新世纪物流公司（以下文章简称汇通物流公司）在电子商务环境下依据形势的变化, 针对自身在硬件和软件方面存在的问题来做相应的策略。
更好的利用电子商务平台做好企业自身建设。
一、汇通物流公司的现状（一）公司简介汇通物流公司作为北京最早的第三方物流（3PL）供应商之一, 提供一站式服务（One –Stop Logistics Service）。
汇通物流公司成立于1992年, 位于北京的总部占地25000平方米, 拥有自建新型标准彩钢立体库房18000平方米, 并在上海、广州、武汉等全国主要城市提供仓储、流通加工及配送服务。
汇通物流公司于2001年通过ISO 9000:2001质量管理体系认证, 确保为客人提供优质的服务。
汇通物流公司在中国等主要城市如北京、上海、广州均有仓库及操作中心, 为顾客提供整个的仓储服务、本地配送及增值服务。
操作系统效率更进一步, 特别精心设计仓库。
在分装、包装及分类过程划分了特定区域并有足够空间来分类货物, 而且更有专为化妆品、时装及饰品和电子产品的环境及气候调节仓库。
北京总部完全由汇通物流公司所拥有的, 总仓面积18000平方米, 拥有专用的货物电梯和货架设备。
而为了方便本地项目, 在北京其他方位拥有数家分仓。
在流通方面汇通物流公司提供各式各样的流通加工服务以满足整体客户的需求, 提升服务的价值, 有效和省时, 从而减轻整体成本。
包括销售包装, 运输包装还有综合加工。
并且可以提供一站式包装产品包装。
在运输配送方面为了配合客户对不同货物的物流配送需要, 汇通物流公司备有强大的车队专门在同一天内处理货物递送及安排特定的送货时间, 从而提高客户的优良竞争条件。
案例分析3
日本菱食公司物流发展战略案例评析1、日本菱食公司基本情况日本株式会社菱食公司是1979年由日本三菱商社的4个食品加工批发企业合并，发展成为综合食品批发商。
现在主要经营调料、罐头、面等干物产品、饮料、冷冻产品、酒类和宠物食品等。
现在资本金为106亿2800万日元，职工人数为1845人。
尽管近几年批发企业生存空间大大压缩，但是菱食公司的绝对业绩和相对增长率都十分惊人。
日本菱食公司的FDC、RDC等新型物流系统已经成为获取竞争优势的源泉，“新物流”与“新经营”和“新管理”一起已经成为构筑日本菱食公司核心能力的三大支柱。
2、日本菱食公司物流发展战略环境与目标（1）日本菱食公司物流发展战略目标。
日本菱食公司的总体发展战略追求“以消费者为基点的流通系统”，将自己定位于“作为连接消费与生产的创造价值的桥梁”。
日本菱食公司物流发展战略目标就是通过垂直联盟与合作有效地将从生产商出货到零售店的上货有机地联系在一起，真正实现产销物三者的结合。
（2）日本菱食公司物流发展战略环境分析。
①日本菱食公司物流战略建立在市场环境变化的分析基础上。
日本菱食公司是作为食品加工批发企业而成立，具有较浓烈的专业批发的色彩，但是，菱食公司逐步向全方位商品批发和服务经营转变，商品经营的范围已从原来单一的食品输送转向所有需要在最短时间内配送到店、并且有及时符合消费者需求的商品，或者服务对象和服务范围是所有追求多样化、及时性需求的量贩店、超市和便利店。
这种零售业态要求在单品管理和物流管理上能充分适应柔性化、及时反应的经营特点，但是，中小型企业要想靠自身的实力建成一整套完整的物流和经营体制十分困难，就是大型企业也不可能自己从事所有的物流管理和商品管理业务。
菱食公司正是针对这种市场情况，找出了自身发展的空间。
为了促进零售店铺的效率化和省力化，菱食公司通过综合性的物流服务，以商品单品管理为主线，帮助零售业实行场所和店内促销管理，从而使物流服务的内涵大大扩展。
物流运输管理案例
物流运输管理案例【篇一：物流运输管理案例】物流运输管理案例分析三案例9?中远集团--一曲振兴民族航运业的凯歌还有两天,中国远洋运输集团(简称中远集团)将迎来它45 岁生日。
在近半个世纪的征程中,从成立之初仅有 4 艘船舶、2.26 万载重吨,发展到目前拥有和经营着640 余艘现代化商船、3800 万载重吨,年货运量超过 3 亿吨,船队规模居世界第二?从昔日国际航运市场默默无闻的小公司,到如今标有cosco 标志的船舶在全球160 多个国家和地区的1300 多个港口穿梭?从游离于国际市场之外,到与国际竞争对手共舞,并逐步确立起在航运、物流和修造船领域的领先地位,中远集团用它持续的改革、持续的创新、持续的发展谱写了一曲振兴民族航运业的凯歌。
从控制到拥有?发展驶入快车道与多数老国企一样,中远也曾受到如何进行资产优化这一难题的困扰,在资产负债率较高的情况下,船队结构失调、设备老化、缺乏市场竞争力等问题又急需解决。
按以往经验,企业只能去买新船、卖旧船。
而市场形势瞬息万变,单纯靠买卖船来提高竞争力的方式无疑是条慢车道。
中远领导经过深思熟虑后提出,国有企业必须打破传统的追求自有资产数量扩张的外延式发展模式,要放眼国际,结合自身优势,利用好外部资源,实现由强调绝对拥有权向强调实际控制权的转变,降低成本,提高市场反应速度,走一条经营上的快车道。
其核心就是根据市场变化灵活租船经营,逐年提高租船比例,实现从拥有船向控制船的转变。
观念变了,企业的经营思路也拓宽了,中远在市场上的角色彻底转换?过去是自己干自己的,现在同时扮演船东、租家和经纪人三种角色。
既经营自有船舶,又经营租入船舶?自有船可以出租,租入船可以自营或转租?持有的货源可以自己承运,也可以转卖给其他船东。
有的低进高出,有的高进低出,各种经营操作组合实施,精彩纷呈。
中远集团所属中远散运公司原来自有船舶只有70 多艘、400 多万载重吨,短短几年间,眼下实际控制运力已达200 艘、1500 万载重吨,公司收入和利润水平大幅度上升,租入船收入和利润占到总数的一半以上。
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物流案例 12月1日 20世纪90年代以来，越来越多的企业开始重视物流，认识到建立高效的物流体系是节约资源、人力财力、降低成本和提高市场运行效率，实现永续发展的重要课题，更是中国入世后企业面临的挑战和机遇。
面对物流业务具有经营资源专有性等特点，越来越多的企业开始探索借用第三方物流的力量，以低成本、高效率、实现资源优化配置为目标来选择物流供应商。
因此，如何抓住机遇，及早制定和实施有效战略是物流企业的当务之急。
一、宏观经济环境向好，行业前景乐观是物流企业的机遇
在经济全球化纵深发展的形势下，由于信息技术的迅猛发展以及电子商务浪潮的兴起，企业生产资料的获取与产品营销范围日益扩大。
与此相适应，现代物流业连续10年以20%至30%的增速，在全球迅速发展。
它不仅被普遍认为是降低物质消耗，提高劳动生产率之外的企业“第三利润源”，同时，还与高科技、金融业一起，被人们称为第三大朝阳产业。
中国实行改革开发政策以来，国民经济的发展一直呈现持续稳步增长的良好态势，在世界经济普遍因地区局势动荡和战乱，以及世界范围恐怖活动的加剧，出现长时间萧条的情况下，中国的GDP增长率始终在 8%左右，而国际贸易的增长率更是以年平均12%的增速前进。
值得一提的是，受良好经济发展环境的吸引，大量外资的涌入，使中国正在成 为世界制造业的中心。
再加上中国庞大的消费市场带给外资零售业的巨大商机，包括沃尔玛等在内的众多零售业巨头纷纷入主中国，中国的制造业和零售业的繁荣，大大刺激了中国物流产业的发展。
据摩根斯坦利公
司的物流研究报告预测，2 003年中国的物流费用总量将超过2000亿美元，且预计10年内中国物流业务总量将保持在10%的年增长率水平上。
宏观经济环境提供的市场机会，着实为从事物流服务的企业提供了更加广阔的发展空间。
另外，从政策上看，也是利好不断。
国家经贸委等六部、委局联合印发了《关于加快我国现代物流业发展的若干意见》，从政策上有力推动着我国现代物流业的发展。
一时间，形成了政府支持，企业踊跃的良好氛围。
物流行业将随着一枝独秀的中国经济快车快速增长。
二、我国物流企业的现状现代意义的第三方物流业是一个仅有20年历史的年轻行业，而在中国良好的投资环境下，第三方物流可以被认为是处于产业生命周期的成长期。
这就是说，该产业蕴藏着巨大的市场潜力。
该市场具有的渐进性、高增长性等特点，决定了物流行业，势必成为资本追捧热点。
目前国内具备转型条件的类物流企业主要有四类：
第一类：以运输为基础的物流公司。
这些公司优势主要在于利用原有的运输资产，扩展其运输功能，提供更为综合性的一套物流服务。
目前马士基海陆、中铁快运等从事运输业的企业纷纷入主物流行业。
第二类：以仓库和配送业务为基础的物流公司。
传统的公共或合同仓库与配送物流供应商，已经扩展到了更大范围的物流服务，他们以传统的业务为基础，介入存货管理、仓储与配送等物流活动。
这类企业成功转型的数量较多。
比较典型的例子就是以邮政系统分离出来的各类快递配送公司。
第三类：以货代为基础的物流公司。
这些公司一般无资产，非常独立，但优势是与许多物流服务商有密切关系。
实践证明，他们具有把不同物流服务项目组合，以满足客户需要的能力。
目前，国内这类公司正在转型的货代公司较多，比较成功的有：北京富晨海集运公司、海程邦达货运代理公司等。
第四类：系统剥离而成功转型的物流公司。
一些实力雄厚的实体企业，把原有的物流部门剥离成一个利润中心，鼓励他们承接第三方物流业务。
最初，由母公司为他们提供基本业务，以后则使他们越来越多地依靠第三方业务，类似成功的企业有海尔物流。
根据对网络、功能、管理、服务和综合业绩等方面的综合评估，脱胎换骨于上述四大类母体的我国物流企业，普遍存在着：“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少，服务功能少，高素质人才少），“弱”（竞争力和财务能力弱），“散”（计划经济体制下成立的“大而全，小而全”企业，普遍存在可利用资源分散，资源重复浪费严重，缺乏网络或网络分散，经营秩序混乱）等问题。
三、实施整合战略是迎接挑战、把握机遇的关键
早在20世纪80年代，欧美的物流企业纷纷实施战略转型，它们将传统的以业务领域纵向划分的产业组织结构（例如：仓储、保管、运输和包装等），及时调整为横向的集约化水平的产业组织结构，实现了资源和流程的优化组合。
比尔·盖茨在《未来时速》中提出“80年代竞争靠质量，90年代竞争靠
流程优化，21世纪竞争靠速度” 。
相对与强大外来竞争者，受计划经济下条块分割管理的影响，国内许多物流企业尚缺少提供的一站式集约化物流服务的综合资源，这些物流企业急需补上“流程优化”这一课。
实施整合战略是物流企业突出重围，保障自我的首要战略选择。
实施整合战略可实现：
1、建立进入障碍整合后的企业能够发挥“综合效果”，这包括经济规模的扩张、技术的获取以及服务种类和市场范围的扩大。
企业寻求整合的原因，无非是为了获得稳定仓储、运输供应来源、稳固或抢夺市场，或者为了获得规模经济。
2、扩大产品市场规模针对外部的横向整合可取得目标公司的现成产品生产线，除了取得现成生产技术，其品牌及行销渠道往往更是公司关注的焦点。
大众物流公司利用整合战略，与上海煤气制气公司合作，组建了两个专业运输公司，成功进入危险品和冷藏品物流领域便是例证。
3、强化市场竞争从另一个观点来看，整合是市场竞争常用的策略。
整合同行市场竞争者，是市场占有率扩张及提高竞争能力的最快速的方法。
为提高竞争能力，世界航运界的龙头企业马士基轮船公司（MASEK），与海陆轮船公司在几年前便成功实现了联合，不但削减了相互的恶性竞争，而且成功扩张了市场。
联合后的轮船公司（马士基—海陆） 成为世界上当之无愧的巨无霸，业务领域实现了快速扩张，占据了世界货运市场的主动。
4、快速取得生产设备如同市场的快速取得一样，投入巨大的仓储和运
输设备的快速取得亦为很多整合案的动机。
5、加强企业内部管理，通过整合，企业可发挥双方企业的优势，提高内部管理水平，使企业的优势资源得到充分利用
6、增加对市场的控制能力横向整合可减少竞争，增加市场份额，纵向整合可从某种程度上，提高物流企业限制客户的讨价还价能力，形成对仓储、运输和配送的垄断等，提高企业的市场垄断性。
面对机遇与挑战，一些有眼光的企业为避免陷入孤军奋战、分散经营的局面，从货源、资金、网络的规模化入手，整合企业内部和企业间的业务流程，通过兼并、合资、代理等方式走规模经营之路。
今年年初，青岛交运陆海公司，借助以色列以星轮船有限公司和香港东亚公司在国际航运业的地位，以及丰富的专业国际物流服务经验，成立了联合物流企业，实现了资源整合，优势互补，走上了共同发展的道路。
类似的强强联合、强优联手、共同发展的成功案例举不胜举。
四、求真务实，提高战略实施水平整合战略的实质是实现两个层面的规划和实施。
一是在战略思维的层面上，整合是资源整合，是系统论的实践。
通过整合资源，将企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，以及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成为一个为客户服务的系统，取得1＋1大于2的效果。
二是在战术选择的层面上，整合是优化配置的决策。
根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，突出企业的核心竞争力，消
除制约发展的因素，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，其目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
整合是良药，但需对症，在实际操作中应注意正确评估目标市场容量和当事企业的资源状况、获利能力、资金和技术的投入水平、企业间的文化融合程度、整合的时机。
坚持实施对客户资源，能力资源和信息资源的同步整合，避免厚此薄彼，盲目跟风，产生负效应。
另外，整合是手段，不是目的，企业不能为整合而整合，流于形式，而忽视了工作实际，应针对自身优势和不足，趋利避害，立足企业内部的资源整合，保持优势资源和获利能力，挖掘内部潜力，形成对其他企业的整合态势，避免成为其他企业整合的目标。
这样，可保持企业的优势地位，利于获得被整合企业低效率的廉价资源。
即便是被别的企业整合，也可提高在整合后企业的影响和控制能力。