香港人文比佛利.战略定位
我要结果
《我要结果》章节分享——有结果才有价值序2007年，我提出了“七个凡是”的体系化管控思想与理论，即：凡是工作，必有目标凡是目标，必有计划凡是计划，必有执行凡是执行，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖罚并由此第三次升级发展了香港人文实践辅导体系，使之在推动中国企业管控发展上效率更高、效果更好！在中国国内做结果导向研究的学者非常多，如浙江大学陈博士，主要集中在结果价值与影响的研究；清华大学姜博士，主要集中在执行结果的研究；深圳大学王博士，主要集中在中层结果步骤的研究；而我主要集中在战略发展结果与管控体系结果的研究。
这些研究成果，随着企业培训的大量开展，书籍、录像资料的发行，已被大家广泛接触与接受。
而在实践中，为什么做结果的源头导向的价值却没有被真正体现。
所以做结果容易沦陷为一个理念与名词。
同时，在实践中结果为导向的管控体系建设没有被发现与运用，所以做结果演变成一种管理要求，而不是成为管理全体系支撑的核心竞争力。
而这本书正是要回答这两个问题！企业及员工做结果的源头导向是什么？换句话讲就是结果最终是以谁为导向？要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而已。
这些公司没有达到顶峰之前都是以客户为导向，狼性十足，日夜奋斗；而当这些公司达到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见，与客户需求越来越远，于是就衰落了。
企业的价值不是由企业自己决定的，而是由客户来决定的。
企业为最终消费用户提供结果越多、越好，企业回报越大、企业品牌价值越大，反之则亦然！华为任总二十年来一直思考一个事情——“华为还可以活多久？”正是基于这种居安思危的思考，在企业快速规模化发展过程中，不妄自菲薄、如临深渊、如履薄冰，所以任总可以不见来企业调研、考察的各路高级干部，可以不见各路手握巨大资金的投资商，但一定要见哪怕是最小的客户！一个企业为什么破产？答案是无法提供客户想要的结果。
香港人文比佛利管理咨询董事长：冉翎君
www.bevery.hk香港人文比佛利管理咨询冉翎君（董事长）介绍国内知名企业管理咨询与兼并购专家，麦肯锡三年项目带领，三年深圳金众集团人力资源总监经历，曾任香港凤凰卫视总裁助理兼人力资源副总监；在管理咨询与资产管理行业领域有着完整、丰富的理论修养和灵活专业的实战经验。
擅长企业战略模式构建、资产并购处置托管、运营管控系统打造、企业文化建设、企业经营人才团队建设。
2007 年，获颁华南十大咨询专家称号。
2014 年在资产管理领域率先提出“融投管控退”的资产管理新商业模式，在不良资产并购与处置行业引起极大反响。
一、任职经历企业任职：香港人文控股集团董事兼执行主席香港人文比佛利管理咨询有限公司（大中华区）董事长www.bevery.hk中翎资产管理有限公司董事局主席社会任职：正和岛绿色岛邻香港中文大学资产管理十人专家组侨界精英会副会长俪媛雅集俱乐部总架构师香港效能中心“点对点”人才规划与评估研究项目专家二、学习经历香港浸会大学大众传播硕士香港中文大学工商管理学硕士艾瑞克森催眠精英集训营（艾瑞克森传人美国斯蒂芬.吉利根）NLP 专业教练文凭课程（美国 NLP COACH INSTITUTE OF CALIFORNIA）ICF 认证的国际教练证书课程《教练的艺术与科学》(加拿大艾瑞克森国际学院)三、运营经历2002 年离开凤凰卫视，创立香港人文管理咨询有限公司；2004 年带领专家团队与华为技术、可口可乐、新鸿基地产展开深度项目合作，奠定了香港人文比佛利在珠三角地区的开拓基础；2005 年投身比佛利重庆、昆山分公司建设，在短短两个月内完成公www.bevery.hk司内外部建设；2006 年完成与上海大众公司的合作，实现上海大众公司战略目标业绩提升 32%的目标；2007 年组建香港人文比佛利北京分公司；2009年至 2012 年在西南地区打下坚实的基础，与长安集团、中石油、重庆有线、融汇地产等建立长期战略合作关系；2013 年提出“对标型管理咨询”服务模式，引领管理咨询行业进行服务模式变革；2014 年组建行业并购基金，主导地产、化工、配套制造行业的数项兼并购项目；2015 年成立中翎资产管理有限公司，专注不良资产兼并重组与经营托管，率先提出“融投管控退”的资产管理新商业模式。
香港人文比佛利管理咨询公司简介
www.bevery.hk香港人文比佛利香港人文比佛利成立于2004年，前身是香港人文素质管理学院。
香港人文以香港中文大学为载体、以香港理工大学为依托，一直坚持“学院研发＋商业实践＋反哺社会”的人文模式。
庞大的研发体系是香港人文十六年不断创新开拓、发展成长的根本。
香港人文比佛利成立之初，便承袭了香港理工大学、香港中文大学、香港效能训练中心、美国加速式体验训练中心的强大学术成果，融合了“管理科学”及“人文科学”两大学科体系，逐步形成以“六大学科体系”为核心的庞大根系，并且研发出具有独立版权以及香港人文特色的企业运营管控系统产品：5C战略规划、5P目标管理、5R结果管控以及3P法治文化流程管理模式。
公司名称：香港人文比佛利管理咨询公司总部地点：香港企业使命：打造中国企业世界模式一、公司简介香港人文比佛利管理咨询是香港人文控股集团全资控股子公司。
香港人文比佛利管理咨询致力于为中大型企业提供实践辅导、管理咨询服务，涉及企业战略、运营、管控、企业文化、商业生态链、商业顶层设计、流程、团队、人力资源等模块的辅导与咨询服务，擅长为企业搭建运营与管控组织系统平台、提供并购重组与企业上市的全程辅导，并且结合运营管控系统独立研发出企业目标协同管理软件，是国内唯一具有独立完整研发系统的辅导型管理咨询公司。
香港人文比佛利于2004年正式进入国内，是面向发展型企业、转型突破型企业提供管理咨询与辅导服务的专业机构。
经过近十六年的业务快速扩张与研发体系积淀，陆续成立了北京、重庆、深圳、昆山、昆明五家子公司机构，服务客户包括华为技术、可口可乐、凤凰卫视、一汽大众、鸿基地产、佛山陶瓷等多家世界五百强与国内知名上市公司企业，以专业专注的咨询团队实力、不断创新的管理工具研发、以及结合独有的微观管理落地体系，在业内获得企业客户一致的高度认可与良好口碑。
二、企业文化我们的使命：致力于打造中国企业世界模式我们的愿景：做推动企业的改革者；做行业发展的引领者；做社会资本的创造者我们的核心价值观：让你相信管理的价值我们的经营理念：以研发为生命，以重诺为尊严三、公司核心价值经验优势—十六年/上千家企业/1000余项目资源优势—上千级的企业案例库+全国范围的基础数据库研发能力—持续进化的系统性学科智慧+精英顾问团队四、公司服务模式香港人文比佛利独有的“实践辅导”模式，保证了我们是管理咨询行业内领先的对标型咨询公司。
我要结果.读后感
看《我要结果》有感
拿到《我要结果》一书，先看了看标价，讶异于寥寥的一百多页文字居然要卖到28块钱。
但等到将其看完才发现，28块钱换来的是难以具化的财富。
我觉得李哲贤博士写书很有趣，不像是在读一本枯燥的企业管理手册，白话叙述加以丰富案例，并将自己的核心理念贯穿全书，有理有据，有因有果，还不时穿插进些许哲学思想，看时精彩轻松，读罢耐人寻味。
我喜欢那句“人不能把自己当回事，而要把自己做的事情当回事”。
我想这对于我，或者跟我一样入职不久、社会经验尚浅的人来说，都是必须铭记在心的至理箴言，并使其成为工作生活中为人处事的基准。
“职场没有苦劳，只有功劳”，这是给在现实中迷失方向、浑浑噩噩的我们狠狠扇了一记耳光，在赤裸的现实里，“结果无所谓，过程最重要”的陈词滥调果然只是哄哄小孩儿的说辞，要想成功，要想证明自己，就必须如李哲贤博士所言：凡是以结果为导向。
刚看完书，正好遇到冉总回公司开会，很激情的讲话，却丝毫不紊乱，字字句句围绕“结果”一词，非常有魄力、决断力、执行力的女强人。
我很认真听着她规划香港人文、比佛利的前景，心里也在默默构思着自己的成长轨迹，希望能跟着比佛利一起，不断实现一个个阶段性结果，追求绝对成长。
来到比佛利，是抱着学习的态度来的，我相信我在比佛利能学到很多很多。
我尚青涩，比佛利也正在发展，我希望在今后的工作中，我们能够彼此见证对方的绝对成长。
【香港人文比佛利】八大定律之自我管理与投资大脑
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【香港人文比佛利】八大定律之自我管理与投资大脑
李哲贤博士：管理不是配置资源达成目标，而是配置资源达成每一件事情的结果，而管理结果最终的目的才是实现企业目标。
当你成为一名领导，记得，培养优秀的员工，必须让员工自我管理，让员工牢记这些职场自我管理的黄金定律。
《我要结果》
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每一人、每一天、每一件事拿出结果！
如何让团队、员工做出结果：
商业思维——商业的本质是交换，交换结果；
目标、借口、态度、职责、任务不等于结果；
无结果，提供三个选择方案；
日事日毕，追求绝对成长；
运动场上的参赛者、战场上的士兵、职场上的职业经理人都是有结果才有价值！都是用结果来证明自己的价值！
——李哲贤博士
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《新执行——攀越巅峰》
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抢问题=抢钱，攀越巅峰给自我增值、添加力量！
一个人的价值由解决问题的能力所决定；
一个人的价格由解决高难度的问题所决定；
今日事，今日毕
每天进步1%
不是不可能，只是到现在为止没有找到方法
成功者永远找方法，失败者永远找借口
决定人生并非环境而是态度
焦点在钱，你永远跟着钱跑；焦点在事，钱自然会来！我们把时间投在哪里，哪里就会长什么。
如果你把时间投在了吃喝玩乐，那么就长脂肪；如果你把时间投在了学习，那么就长知识、智慧；如果你把时间投在了工作，那么就长本事、能力！
——李哲贤博士
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书是一种最方便、快捷、有效
又经济实惠的一种学习方式
但书不需要看太多，关键在于“找对书”。
管理咨询核心理念
管理咨询核心理念管理咨询核心理念1、关注方案的落地性突破传统咨询局限，以专业咨询顾问一对一辅导企业进行方案实施，并辅以落地平台体系确保咨询方案能在企业内部落地，产生实效。
2、系统性与可持续性并重强调方案的全局视角和可持续性，摒弃传统咨询模式的阶段性服务，为客户提供长期的、陪伴式的服务，帮助企业建立独自应对与变革的能力。
3、直面人事问题以教练式服务，对企业人员进行指导与训练，不只实现方法的传递，还实现思维模式与管理实践能力的提升。
管理咨询流程管理咨询模块1、阿米巴高盈利模式以“经营之圣”稻盛和夫经营哲学原点，香港人文对日系“阿米巴经营模式”进行中国式转化，围绕“划小核算单元”、“独立开展业务”、“全员参与经营”、“复制企业家” 等核心原则，在不增加企业资源投入的情况下，仅改变资源的配给方式便可实现高盈利，结合香港人文5C战略规划、5P目标管理、5R执行结果运营管控系统，提出并成功实践适合中国企业的阿米巴经营“五步十四法”。
2、5C战略规划5C 战略规划是香港人文比佛利针对中国发展型企业、转型突破型企业所存在的特点及面临的市场经济环境，重新梳理西方战略管理框架、方法、流程，并充分参考国内同行业先进的思想、方法所研发出的全新的战略规划服务模式。
3、5P 目标管理5P 目标管理是香港人文比佛利针对中国企业管理特色所研发的目标运营管理系统，解决企业在构建战略与商业模式后如何规划实施与跟踪循环改善的核心问题。
5P 目标管理具体运作可分为三个阶段：第一阶段为目标设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。
4、5R结果管控5R 结果管控是香港人文比佛利研发的从战略到目标，目标到执行，执行到结果的过程管理系统，以结果为核心的，同时注重对过程的严密管控，它填补了企业管理与微观管理领域的空白。
5R 结果管控同时兼顾组织层面与员工层面，将宏观目标管理与微观员工管理完美融合。
5、中高层领导力对于基业长青的企业，与战略定位同等重要的是对领导力人才的重视。
比佛利管理咨询：秉承着“一米宽一万米深”的精神
李哲贤博士是一位不一样的商业人士，对于传统的商家而言， 他更多的是与之保持着亦师亦友的关系，在变幻的市场中，相 互促进，相互成长。比佛利管理咨询将继续在企业管理咨询的 路上一路深挖，为客户提供长期陪伴式服务，批量培养具有经 营意识的人才，帮助企业构建起应对外部市场变化的核动力。
谢谢观看！
李哲贤博士二十年来专注于企业运营管控系统打造，融合了“ 管理科学”及“人文科学”两大学科体系，并且研发出具有独 立版权以及比佛利管理咨询特色的企业运营管控系统产品：5C 战略规划、5P目标管理、5R结果管控以及3P法治文化流程管理 模式。
在李哲贤博士的带领下，比佛利管理咨询一直专注运营管控， 力致帮助企业经营利润提升。让阿米巴经营模式在比佛利管理 咨询后真正实践落地，在企业实践辅导中总结提出中国企业实 现盈利与发展的“经营七化”：企业平台化；平台赛道化；赛 道数据化；数据货币化；内部市场化；市场交易化；利润中心 化。正是因为李哲贤博士一直秉承着“一米宽一万米深”的精 神，经过20多年在企业管理咨询上的沉淀，成为国内第一个敢 于与企业对标、对赌实效利润业绩的开创者。
比佛利管理咨询的李哲贤博士作为自《商界》财经月刊开创以 来，第一位企业管理咨询公司第一号人物搬上封面，不仅是因 为李哲贤博士是管理学领域获奖最多的管理学者，是他被美国 管理学会授予“微观管理大师”的中国人，更是因为李哲贤博 士创立的《利润中心制》经营模式实实在在的帮助了众多企业 ，让无数濒临绝境的中国企业扭亏为盈，为中国企业做出了实 效贡献，让中小企业及高速发展中的企业实现倍增，是真正让 中国企业活下来并活得更好的助推者和建设者。
比佛利管理集商界经营之道，看商界丰富人生。《商界》杂志是是一本以 倡导优秀商业文化和创业精神为特色，以“报道商界动态形势 ，揭示商界深层问题，汇集商界经营之道，反映商界丰富人生 ”为宗旨的商业财经月刊。
香港营销策划方案
香港营销策划方案一、方案背景香港作为全球金融中心和国际商贸枢纽，具有良好的经济和政治环境，吸引了大量的国际企业和消费者。
然而，随着全球市场的竞争加剧，香港需要不断创新和改进营销策略以保持其竞争力。
本方案旨在为香港企业提供一套全面的营销策划方案，以增加市场份额和提高品牌形象。
二、目标与目的1. 增加市场份额：通过营销策略的优化和创新，帮助香港企业增加市场份额，提高销售额和利润；2. 提高品牌形象：通过品牌定位、推广和品牌管理等手段，提高企业的品牌形象和知名度；3. 扩大国际市场：通过开拓国际市场和拓展海外业务，增加企业的国际竞争力。
三、营销策略1. 品牌定位和定价策略品牌定位是企业与竞争对手的区分点，是企业所强调的核心竞争力。
通过市场调研和消费者需求分析，确定品牌定位，并制定相应的市场推广策略。
此外，根据产品的特点和市场需求，制定合理的定价策略，以保持竞争力并提高利润。
2. 市场推广策略市场推广是提高品牌知名度和吸引潜在客户的重要手段。
本方案将通过以下几方面优化市场推广策略：- 制定多渠道的市场推广计划，包括广告、公关、促销等手段，以覆盖更多的潜在客户；- 加强线上营销，通过社交媒体、电子商务和搜索引擎优化等手段，提高品牌曝光度和网站流量；- 拓展线下渠道，与零售商、分销商和合作伙伴合作，提高产品的销售覆盖范围和销售量；- 注重公众关系管理，与政府、媒体和相关利益相关者保持良好的关系，提高品牌形象和声誉。
3. 客户关系管理策略客户关系管理是维系客户忠诚度和增加重复购买率的关键所在。
本方案将通过以下几方面优化客户关系管理策略：- 提供个性化的客户服务，根据客户的需求和偏好，提供定制化的产品和服务，增强客户满意度；- 建立完善的客户数据库，定期与客户保持联系，并及时回应客户的反馈和投诉，提高客户体验；- 实施会员计划和促销活动，激励客户继续购买和推荐产品，增加品牌忠诚度；- 利用市场调研和数据分析，了解客户需求和行为，优化产品设计和营销策略。
香港人文比佛利5R管理模式
香港人文比佛利5R管理模式第一篇：香港人文比佛利5R管理模式5R的管控模式就是针对企业管理过程，以事前定标、事中检视、事后对标为管理闭环的核心管控模式，提供管控系统、执行系统、组织系统平台、检查质询系统的定制化解决方案，提升执行效率。
任何一家公司的管理无非就是从组织与员工入手。
5R执行结果管理系统就是从组织和员工两个层面，把“说的变成做的”，“把做的变成结果”，把“结果变成效益”的执行系统。
5R执行力系统由5部分构成，即结果、责任、检查、奖励、文化习惯。
所谓的5R系统就是：1.R1结果定义系统（result）公司层面：制定目标，并将计划任务层层分解，落实到部门和员工身上。
员工层面：对分配的任务做结果定义，在执行之前先定标准，保证执行完成后有标可对。
2.R2一对一责任系统（responsibility）公司层面：进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利以及量化业绩的标准。
员工层面：明确结果对应的责任人，避免事后推责，牢牢一对一锁定。
3.R3检查跟踪系统（review）公司层面：对实际运营进行监控，通过质询会议对计划与执行的差距和问题进行质询。
员工层面：按照执行时间节点，定时检查责任人的完成情况，把问题解决在过程中，保证结果的实现。
4.R4即时激励系统（reward）公司层面：将业绩与奖励挂钩，对执行有结果的进行即时激励。
员工层面：通过即时激励获得成就感和执行动力。
5.R5文化习惯（refine）通过完整的系统实施，形成文化理念习惯，形成全员内部统一的、可传递的、有影响的执行结果文化。
第二篇：体验香港利比公司体验香港利比公司在香港，建筑物的工程量是由结构、装修、木作、铁件四部分组成，从事工程量计算的人称测量师。
香港投资房产的投资商一般都将工程的测量管理委托给测量师行。
利比公司是香港最大的测量师行之一，完成过包括香港会议展览中心、中银大厦等许多世界著名的建筑物。
我在利比公司主要从事BQ清单准备、工程中期付款、结算等工作，在参与这些具体操作的过程中，感到利比公司有许多方面值得我们借鉴。
变革风眼：奇瑞商用车的组织进化
变革风眼：奇瑞商用车的组织进化有这么一家车企。
从一款产品的研发开始，就完全考虑用户是否用得爽。
一年花费不菲的成本为用户举办粉丝节，还有其他大大小小几百场旅行主题的活动。
车卖了十多万辆，粉丝数却是车主数量的几倍。
用户行驶在路上，不光有专人服务，物资补给，还能享受携程白金会员、途居露营等权益。
它不是蔚来，也不是Wey或者领克，它是奇瑞旗下的商用车公司。
曾经只懂造车，不懂品牌和用户的奇瑞，为什么能迎来这样的变化？“第三张王牌”1月8日，安徽芜湖，一场不小的雨持续了一天。
这座长江边的城市生活着170多万人，是安徽第二大城市，奇瑞汽车的总部就在这里。
上午10点多，奇瑞汽车董事长尹同跃出现在城北的悦圆方酒店，他神色轻松，以往凌乱的头发显得服帖且整齐，看得出来他前一天睡得很好，心情不错。
2019年年底，奇瑞顺利完成混改，青岛五道口新能源汽车产业基金成为奇瑞控股的第一大股东。
混改完成后，奇瑞控股很快完成高管调整，原高管层中的方德才等7位高管退出，在奇瑞混改中扮演重要角色的焦树阁和北京五道口投资基金管理有限公司董事长、创始合伙人周建民等高管进入。
青岛五道口入股奇瑞时承诺“帮忙不添乱”，这也让媒体看好奇瑞再启上市计划。
让他心情不错的另一个原因，可能是奇瑞商用车的销量。
此时的酒店二楼会议厅里，奇瑞商用车公司的经销商年会正在这里进行。
奇瑞商用车总经理鲍思语在讲话中透露，商用车旗下的捷途产品线，2019年实现了14.7万辆的销量。
这是奇瑞旗下，继艾瑞泽和瑞虎之后，第三个突破年销售10万辆的产品线。
奇瑞商用车是在奇瑞子品牌开瑞的基础上构建起来的新组织，以前的主营业务是微客、小货车和客车等，年营收仅30多亿元，底子薄，人才匮乏，连年亏损。
这样的基础上，重新构建奇瑞商用车公司，创造出奇瑞旗下的第三个王牌产品，在现在的奇瑞生态下，尤其难得。
接了两个电话之后，尹同跃走进会议厅，信步上台，对台下奇瑞商用车的员工，以及经销商们说：“集团的资源将全方位对捷途品牌共享，助力捷途创造辉煌。
香港人文-比佛利(展能)企业管理顾问有限公司版权所
“清明上河图” 古代营销全家福 “林家铺子” 近代的现代促销 模式
我们的祖先早已深窥营销的真 谛。营销起源于中国。。。
翻开中国数千年的文献，很少有歌颂商人的文章、诗词。“朱门酒肉臭，路有冻死骨。” 中国文化反商人，也反有钱人。历代皇帝都鼓吹“士农工商”的概念。 广为称道的商业行为是“丝绸之路”。那是许许多多的无名商人与西方的商业行为。
陶朱公。原名：范蠡，楚国人。协助越王勾践复国。官拜上将军。 后定居于陶（现山东定陶县）。改姓朱。人称：陶朱公。 陶朱公三致千金，建立了庞大的产业体系。本固枝荣成为海内第一富翁。 猗顿畜牧，成为第一位晋商泰斗。
1. 能识人：善于了解、分析和懂得人的个性； 2. 能接纳：注重和客户、股东、员工等建立良好的关系； 3. 能安业：专注于一个领域进行发展； 4. 能整顿：货物的摆放要整齐，销售概念和形象要好； 5. 能敏捷：要懂得授权，经营要有灵活性； 6. 能讨帐：懂得管理资金，妥善处理财务； 7. 能用人：爱才敬才，选择适当的人处理不一样的商务； 8. 能辩论：要有好的口才，能够和各层次进行沟通； 9. 能办货：注重后勤服务； 10. 能知机：懂得抓住机会，并评估风险和回报； 11. 能倡率：老板要以身作则； 12. 能远数：要有长远的发展目标和眼光。
营销的本意就是为了激发需求，获取并垄断利益，是个人 和集体智慧的体现，是一种思维方式。
我们也可以换一个角度：从营销运营角度来讲，营销是个 人和集体通过创造,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得 其所需所欲之物的一种社会和管理过程.。
从广义上讲，营销就是诱发目标观众对某一商品产生预期 反应所采取的种种行动。
✓ 自我实现需要： 自我发展与实现。
✓ 尊重需要： 自我尊重、知名度、地位。
✓ 社会需要： 归属感、爱。
《我要结果》章节分享——结果管控
对标是为员工负责任，实际上是帮助员工达成更好的结果。而员 工以更好的结果来换取更好的报酬，提升工作自信与能力！如果看不 到这一点，在对标上我们管理者会“手软”！
没有对标，就没有结果 小王在上周定标会上拟定了一项工作，本周三去工地现场检查， 今天是周五，公司开对标会。小王汇报说，我已经完成了这项工作。 总经理问小王：谁可以帮你证明你已经完成了？小王说：工地现场三 个经理。总经理问工地现场经理：小王周三去了工地现场了吗？经理 回道：去了！ 总经理又问小王：检查的结果是什么？ 小王：发现了一些问题。 总经理：发现了什么问题？ 小王：问题蛮多的„„ 总经理：小王你只是完成了任务，而不是结果。 对标会只有一个核心点：结果达成没有。如果没有达成结果，那 么就是做了任务、态度、职责等，而不是做了结果！有结果无借口！ 如果小王的工作是完成一个结果，那么应该是：我去了工地现场， 发现了十二个问题，并提出整改意见，要求那几个部门开始给予落实 了。这才是最终呈现的结果！ 你怎么证明你已经完成了 总裁安排李副总完成一项人力资源改革制度的方案。在对标会上， 总裁问李副总：方案完成了吗？李副总回答：完成了！
同时，在实践中结果为导向的管控体系建设没有被发现与运用，所以做结果演变成一种 管理要求，而不是成为管理全体系支撑的核心竞争力。
而这本书正是要回答这两个问题！ 企业及员工做结果的源头导向是什么？换句话讲就是结果最终是以谁为导向？ 要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而 已。这些公司没有达到顶峰之前都是以客户为导向，狼性十足，日夜奋斗；而当这些公司达 到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见， 与客户需求越来越远，于是就衰落了。 企业的价值不是由企业自己决定的，而是由客户来决定的。企业为最终消费用户提供结
《某集团公司股权结构改革设计》
绩效考核方面： 集团总部及下属公司的 绩效考核体系 集团现行的薪酬体系 集团现行的鼓励制度
然后在此根底上，对集团公司的总体战略和各业务战略进行明晰， 并判断各业务在公司未来开展进程中的重要性，为保证股权结构的 设计与集团总体战略相匹配。
10
整合资源 9 积极开展
8
7
市
场6 吸
引 力
5
4
培养能力 伺机开展
核心价值观：永远成为前沿思想及行为的引领者和实践者。
咨询方面主要知名客户： 华为、广州可口可乐、佛山陶瓷、长江国际、长安民生物流、超力高科、长安
跨越、台湾谷崧集团、旭辉集团等。
2021年--战略规划
●商业价值链模式； 做中国企业思想供给商 与思想软件升级开发商
比佛利价值主张
我们不是卖咨询、培训！ 而是打造中国企业世界模式！
为此根据对该集团初步了解，香港人文比佛利将为该集团提供股 权结构改革设计方案，以到达如下目标：
短期目标 1：明确该集团企业开展的总体战略和业务战略； 2：为某集团公司建立起与未来开展战略相适应的股权结构方案； 3：在集团内部实施对主要经营者和骨干员工股权鼓励方案； 长期目标 1：为该集团的长期开展指明方向； 2：为该集团将来建立现代化的企业制度奠定根底； 3：通过股权鼓励为公司吸引和留住骨干人员；
市场营销方面： 销售组织与管理 市场占有率 顾客满意度 产品质量 效劳声誉 市场促销 品牌战略
人力资源方面： •员工年龄 •员工工作经验 •员工受教育程度 •团队协作性 •员工满意程度 •员工对企业认同程度
财务方面： •长期负债 •资金周转率 •投资回报率 •资信级别 •回款情况
竞争对手方面： 各业务市场竞争状况 竞争对手及市场份额 主要竞争者提供的效劳或 产品特点 主要竞争者的市场覆盖区 域
香港人文比佛利市场营销策略模块与产品策略
香港人文比佛利市场营销策略模块与产品策略香港是一个国际化程度高的城市，其独特的地理位置和文化背景使得香港成为了一个充满了商机和市场潜力的地方。
香港人文比佛利市场营销策略模块的设计和产品策略的制定对于香港市场的开拓和产品推广至关重要。
首先，香港人文比佛利市场营销策略模块需要从市场定位和目标受众的角度来考虑。
由于香港是一个多元文化的城市，不同族裔、不同国籍、不同教育背景的人们都生活在这个城市中。
因此，市场营销策略需要根据不同受众的需求和偏好来制定，以确保产品与服务能够满足他们的需求并获得市场的认可。
其次，产品策略的制定需要考虑到香港市场的特点和竞争环境。
香港的市场竞争激烈，消费者对于产品的要求也越来越高。
因此，在制定产品策略时，需要考虑到产品的丰富性、创新性和质量。
与此同时，还需要关注产品的定价策略和销售渠道选择，以确保产品能够在市场上具有竞争力，并且能够为企业带来可持续的经济效益。
此外，香港作为一个国际金融和商业中心，市场营销策略模块还需要考虑到国际化的因素。
这包括了如何吸引国际客户和游客，以及如何在国际市场上推广产品和服务。
通过开展市场调研和市场分析，找出潜在的国际市场机会，并选择合适的营销手段进行推广，以提高品牌知名度和市场份额。
最后，香港人文比佛利市场营销策略模块与产品策略需要注重品牌形象的塑造和传播。
在香港这样一个具有激烈竞争的市场中，品牌形象的塑造和维护至关重要。
通过提供优质的产品和服务，注重客户体验和品牌故事的传播，建立起良好的品牌形象，以吸引和保留客户，并实现品牌的长期发展。
总的来说，香港人文比佛利市场营销策略模块与产品策略的制定需要考虑到香港市场的特点和需求，注重市场定位、产品创新和品牌形象的塑造。
只有通过科学的市场分析和有效的营销策略，才能在香港市场上取得成功，并实现企业的可持续发展。
香港作为一个充满活力和机会的国际化城市，市场营销策略模块与产品策略的制定对于企业在香港市场的竞争中起着至关重要的作用。
香港人文比佛利《运营战略、竞争力与生产率》
竞争力
绩度
竞争力
(W1
质量)
(W2 柔性) 成本
(W3
速度)
式中:W1、W2、W3，分别代表质量、柔性和速度 的权重;广义的加号和广义的乘号表示综合的意思。
香港人文素质管理学院比佛利（展能）顾问
（三）订单资格要素与订单赢得要素 订单资格要素——指组织的产品或服务值得购买所必须 具备的基本因素。 订单赢得要素 ——是指组织的产品或服务优于其竞争 对手，从而赢得订单所需具备的因素。
励等。
（三）提高生产率的步骤 1.确定生产率测评指标； 2.识别影响整体生产率的“瓶颈”环节； 3.以管理、资本、质量、技术或激励等为切入点提高“瓶颈”环
节的生产率； 4.巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广 。
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（一）决策遵循满意准则 决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动 的方向、内容及方式的选择或调整过程。
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例：美廉集团公司欲在亚奥商圈新建一家超市。
①乐观准则——大中取大准则。 ④等概率准则——平均主义准则。 ②悲观准则——小中取大准则。 ⑤后悔值准则——最大最小后悔值准则。 ③折中主义准则。即a=0.4。
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⑤后悔值准则——最大最小后悔值准则。
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注意SWOT分析法的局限性
2．利害区分的假定使机会、威胁、优势、劣势相互影响与转化被忽 视。将环境因素对企业发展的利害关系划分成机会、威胁、优势、劣 势。但对各因素的测定没有一个合适的标准，因企业能力的不同，对 同一事件、同一外部因素，可能表现为机会和威胁两种截然不同的结 论；优势、劣势、机会、威胁彼此之间不是泾渭分明，而是可以相互 影响与转化。
2014年十大管理咨询公司排名
2014年十大企业管理咨询公司排名一、麦肯锡咨询公司麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
二、罗兰贝格咨询公司罗兰·贝格国际管理咨询公司（RolandBerger）自1967年在德国建立以来，已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。
目前，罗兰·贝格在欧洲、亚洲、南北美洲25个国家设有36家分支机构，咨询顾问来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。
三、IBM全球企业咨询服务事业部IBM全球企业咨询服务事业部，它是世界最大的咨询机构，咨询顾问与专家遍布全球160多个国家。
IBM全球企业咨询服务部为客户提供业务转型和行业专家咨询服务，并通过整合、快速、创新的业务解决方案实现客户价值。
IBM全球企业咨询服务部提供领先的跨行业转型咨询服务，以及策略变革、应用科技服务、应用管理服务、财务管理服务、人力资产管理服务、客户关系管理服务、营销服务、销售服务、供应链管理及采购服务。
四、ATM咨询AMT（上海企源科技股份有限公司）创立于1998年，是中国本土领先的“管理+IT”综合服务机构，提供管理咨询、信息化服务、IT技术、服务外包四大领域的专业服务。
AMT总部设立在上海，服务力量遍布在北京、广州、深圳、杭州、无锡、苏州、郑州、成都、重庆、长沙、呼和浩特等十余个城市，是中国目前最具规模之一的综合型咨询服务机构。
AMT目前已为进入世界500强80%的中国企业以及中国百强中50%以上的企业提供过服务。
客户总量2000余家，70%的客户认可AMT服务所带来的价值，并与AMT建立起了长期合作关系。
香港人文比佛利.领导力研究报告
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整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
领导力问题：新的团队领导者
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胡工原来属于非管理阶层，他主要 需要的是技术技能，由于他的软件 技术在公司较好，他在本团队中绩 效较好，总工当然对他的工作最放 心。 提升胡工为团队的负责人之后，胡 工没有很好地转变角色；而最大的 问题是质量总监认为胡工是一位优 秀的工程师，也会是该专业优秀的 团队领导者，没有对胡工采用合适 和改变的领导风格，仍采用以前的 风格，当然会出问题。
通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别高层领导位置
领导成员关系
GOOD 良好 HIGH 高 LOW 低 HIGH 高
POOR 不好 LOW 低
任务结构 地位权利
S
W
S
W
S
W
S
W
领导形势种类
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
非常满意 非常不满意
有效领导在领导特性和地位上都是权变的 关系导向的管理者多数在ⅣⅤⅥⅦ有效 任务导向的管理者多数在ⅠⅡⅢ或Ⅷ有效
建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程
业绩评价 行动计划 角色分类 定义角色和职责
决定责任制还 是自制的团队
演练冲突管理 监控进度与目标 的对比情况
改进流程 评估团队
团队形成
团队训练
及时培训
确定方向
团队终止
回顾和学习 重新指派团队 成员 庆贺成功 对照目标衡量成就 招集关键的人 定义目标和范围 识别技能
磨合
规范期 •共同的愿景、目的和目标 开始产生 •沟通较开放，团队成员敢 于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用 上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测 试和使用 •特殊的智慧、技能和方式 为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较 低水平 •总结经验的能力较低 执行期 •明确了一个共同的愿景和目的 观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态 调整 •高度认可每个人的才干、技能 和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习
执行力故事案例
执行力故事案例猫和老鼠从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。
于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。
有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。
最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的。
如果不能杀死它，就应设法躲避它。
咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。
这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。
”老鼠们公认这是个很好的想法。
但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。
这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。
同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。
因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。
联想的制度刚性联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。
联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。
联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。
所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。
这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。
以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。
正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。
试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢?康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。
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隆中对
凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮 之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜。法曰：「料敌制胜，计险厄远近，上将之
起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者 ，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。 孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北 据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国，而其主不能守。此殆 天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业 。刘璋暗弱，张鲁在北，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑 ，信义着于四海，总览英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚 夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军 身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎 将军者乎？诚如是，霸业可成， 汉室可兴矣。」先主曰：「善。」后果如其计。
在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一 、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。 它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。 2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明开始实施“轻资产战 略”，只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则 专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
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日美企业PK
同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们提供 几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，1993～ 2003十年间六者税后净利润总计才32亿美元，净利率仅有0.1％。 虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑” 定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元，净利率6.2％。在美 国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等， 它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电 脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。
策略:
SA8000标准 :1997年，美国一家非政府组织"社会责任国际"（Social Accountability International ,简称SAI）咨询委员会起草了一份社会责任标 准，即"SA8000"，并以此为评价依据开展认证活动。SA8000是以国际劳工 组织ILO和联合国的13个公约为依据制定的.SA8000标准认证，是指企业在赚 钱的同时也要承担对环境和利益相关者的责任，是全球第一个社会责任认证标 准。它的宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。
创新创意创业
学习型组织
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4、新生活方式
关键词: 中产阶级 消费需求 无聊经济 休闲产业 策略: 商业模式 消费者行为研究 目标锁定
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5、社会责任
关键词:
由中央电视台、北京大学民营经济研究院与《环球企业家》杂志社联合主办中 国企业社会责任调查活动，2006年开始,每年举办一次。 股东权益责任 社会经济责任 员工权益责任 法律责任 诚信经营责任 公益责任 环境保护责任
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没有战略定位，企业如同盲人摸象
二、明析战略定位
孙子曰：
兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算 少也；多算胜，少算而不胜，而况乎无算乎！
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[案例] 光明缺失定位，迷失丛林中
2、企业战略定位的核心要素是什么？
——目标定位、路径选择和资源配置
战略业绩
目的地： 愿景
目标 定位
各子公司 各个层级 各类资源 各类人员 各个部门
路ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 选择
配置 资源
各种能力
出发地
财务业绩
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3、战略定位的根本任务是什么？
——知己知彼明方向 欣赏：《隆中对》
知彼—环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互匹配。
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6、重组整合
关键词: 联合重组 行业集中度 数一数二 策略: 扩张 重组
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竞争时代，如果你进入不了前三强，那么你 只能做痛苦的追随者
杰克.韦尔奇：数一数二战略
市场份额
45 40
MS（#1）=4 * MS （#3） 三个赢利者
三四规则
每个行业在垄断竞争后只会有
35
30 25 20 15 10 5
#1
#1---#3三个盈利者； 倍；
#1和#3市场份额一般相差四 #3很容易被#4追上； 只有成为#1和#2，才能稳定
领先并获得规模利润；
#2
#3
三个生存者 挣扎者， 局部细分市场填补者 企业实力
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《战略新思维：战略定位.盈利模式.管理控制》
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目 录
一、纵论战略形势
二、明析战略定位
三、设计盈利模式
四、严格管理控制
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天下之大势，顺势者昌
一、纵论战略形势
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1 、和谐社会
变局： 进入与农业社会完全不同的工业化高速动态发展环境 经济快速增长 产业结构深度调整 改革触及深层次问题 贫富悬殊加大，社会矛盾突出 生存模式发生根本变化，文化体系处于激烈动荡与再造之中，制度模 式深刻变化，人与人之间的血源关系转向横向社会关系 策略: 构建和谐社会
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1、什么是战略定位？
——面对市场的诱惑，我们到底打算做什么？
阐明企业存在理由 ，考虑动态、灵活 、整体。
可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力
想做
该做
能做
可做
敢做 拟做：战略
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拟做：战略
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4、企业战略定位的目标
——培育企业核心竞争力
资源：指人、财、物、技术、网络、品牌、声誉等物态资产 能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 核心能力：指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识，企业持久竞争优势的来源 核心能力的特点:
GRI:全球报告,全球报告倡议组织是联合国环境规划署的合作单位 GRI的宗旨是制定及推广大众所接受的报告框架,以便汇报传统企业财务报告未 有包括的资料.可持续发展报告已不再是一个宏远的理想,各行各业已采纳这套 做法,而这些报告覆盖企业的「三重底线」,即经济,环境及社会责任业绩.迄今 已有三千多个企业自愿发表环境,社会或可持续发展报告.
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SA8000标准的主要内容如下： （1）公司不应使用或者支持使用童工。 （2）公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起始时交纳“ 押金”或寄存身份证件。 （3）公司任何情况下都不能经常要求员工一周工作超过48小时，每周加班时间 不超过12小时，应保证加班能获得额外津贴。 （4）公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，必须足以满足员工 基本需求，对工资的扣除不能是惩罚性的。 （5）为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全的宿舍、 卫生的食品存储设备等。
•按照国家烟草专卖局提出，未来的2至3年内，我国将培育10个左右以品牌为支撑的 大型烟草企业集团。同时，这些大型烟草企业集团每一个品牌的年生产量都要达到 300万箱，而目前我国的烟草生产企业很难达到这样的水平。此次整合的最大好处在 于这三家企业可以达到资源共享。 •根据国务院下发给烟草行业的57号文件，今后各地的烟草行业资产将统归中国烟草 总公司，中烟将承担起国内烟草行业的决策和管理职能，而此前各地的烟草集团直接 汇报财政部。实际上，这确定了烟草行业产权明晰的改革思路，也是国内烟草业提速 发展的大前提。强强联合、合并重组”是2006年的烟草企业重组的主题 •云烟系版图：以红塔、红河、云烟三大品牌为核心，向四川、贵州两翼扩展，形成 东北、西南、海南三位一体的格局。目前云烟系3家烟草企业的生产规模约750万箱， 扩张后有可能达到上千万箱，成为中国烟草第一集团军。 •沪烟系版图：以“中华”为核心的上海向“大红鹰”、“利群”所在的江苏、浙江 两翼辐射，组成以上海—江浙—京津为纽带的烟草工业集团，以该系生产能力计，规 模约在500万箱。 •湘烟系版图：湖南两厂目前生产规模大约为290万箱，但湘烟系扩张后有望迅速提升。 中国烟草版图上第三大集团“湘烟”系版图已逐渐显现。湖南和湖北两地烟草可能实 现“两湖”联姻，形成新的“湘烟”系。
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就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事， 先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们 在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利 和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了 内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然 还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非 草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无 策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。 光明是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在 国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套完善的冷链系统。如果光明更 早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行 战略取舍，那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转 化为“不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式 。