《管理成就生活》之目录和精彩语句

管理成就生活作者：马利克（Malik，F）著；李亚等译第一篇：专业化管理理想的管理者一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。

全能的天才某个理念看似合理，或是它在大学里被教授或者流行一时，都不能成为它本身正确的依据。

高效能的普通人没有共同基础任何两个人都是有所不同的---这个观察结果的重要性远比人们心目中认为的更高。

关键因素是条件还是行为高效能的管理者除了效能很高这一点之外，没有任何共同之处。

激励理论中，有一个总所周知的结论：那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人，实际上还会打击人。

访谈没有用专业化管理是可以学习的确实，一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。

错误的理论与管理误区凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。

错误的理论追求快乐的思路无论我们怎么界定，满足感可能不会带来任何变化或进步。

变革的动力至少要来自于对现状的某种不满。

它们之所以能够在自己的专业领域内有所表现，就是因为它们不做其他事情。

在组织中我们最不希望看到的就是：某个管理者异常专注于成就。

伟大领导者的个性相比那些卓越的领导者，如今我们的社会需要更多的能执行管理任务的人才。

对“领导者”这个概念的讨论也具有误导性，因为这种讨论更为关注人的个性特征，而非行动和实践。

强调是什么样的人，而不是强调一个人做了什么事，工作的潜力是有人的性格特征来判断。

然而，我们没有证据证明这两者之间有任何联系。

管理误区误区一：只有高级管理者才是管理者不管他的职位是什么，不管他在组织内的地位、级别等是怎样的，凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。

误区二：只有拥有下属才是管理者这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。

对于这类人来说，管理至关重要，不是因为他们要管理别人，而是因为他们必须管理自己。

误区三：只有下属才需要管理但是，命令这种工具无法用于同事或者上司身上。

误区四：管理是一个商业问题误区五：管理是一个心理学问题人员管理是管理的一部分，但是管理包含的内容远不止于此，还有组织架构管理、组织发展管理、组织的整体控制等，如果脱离了这个大背景，我们也将难以理解人员管理。

误区六：管理依赖于文化管理可以分为正确的管理和错误的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和无效的管理，而不能分为国内的管理和国际的管理、单一文化的管理和跨文化的管理。

管理是一种职业对管理者的选择并不是工作的重点，对其的培训才是重点。

法治思想测试一位管理者是否卓越的方法不是看他在任时所取得的成就，而是要看他离任后组织的状况。

我们应该如何进行组织，以保证即使平庸无能的领导人也不会让我们蒙受很大损失？我们又应该如何以尽可能简便易行的方式，将这些领导人从我们的队伍中剔除出去？对管理者的选择并不是工作的重点，对其的培训才是重点；管理者不是找来的，他们是培养和塑造出来的；组织环境（规章制度）应该鼓励和奖励正确的行为，并且被强制实施。

法律途径的首要问题不是谁应该管理，而是什么才是优秀的管理。

作为一项职业的管理管理是可以学习的，而且它还是门必修课。

人们必须像学外语或学体育等其他职业一样来学习管理。

的确有些人在管理方面比别人有更高的天赋，但这丝毫不影响管理学习的可能性和必要性。

当今社会最重要的职业一个社会及其经济是否有竞争力，主要依赖于管理。

管理同样决定着我们的健康水平和教育水平。

那些困难的问题才应该被当做衡量管理中专业化程度的标准。

一种大众化的职业谁从事管理，谁就是管理者。

在知识社会中，管理的地位将比在工业社会中重要得多。

缺乏培训的职业在私人场合，即在人们熟悉的环境和形成习惯的地方-----在家里，在农场，在小型手工工厂---就像先前提到的那样，几乎每个人都能高效地工作。

在人们出现问题时，别人会迅速纠正他们，因为大家会立即发现相关后果及其错误来源。

然而，在当今社会的复杂组织中，错误及其后果很难被人们发现，自然也就不会被迅速纠正了。

管理职业的组成要素任务工具原则职责一个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人，不能成为管理者，而且也永远成为不了真正的领导者，哪怕他在社会中的地位显赫。

每个人都可以接受好的培训第二篇：有效管理的原则导言理解原则和应用原则是差异很大的两回事。

简而不易理解原则和应用原则是差异很大的两回事。

因为在应用原则时仅仅理解它是不够的。

对于原则的应用来说，更为重要的是对特定环境中具体情况与细节的了解。

甚至仅仅是决定在某个特定环境中可以应用哪些管理原则（如果可以应用的话），都会遇到不少困难。

困境中的价值管理知识并非与生俱来理想化和妥协哪种类型的管理者可以成为榜样这些人表面上看起来在社会上和商界中拥有辉煌的职业生涯，有时候还身居高位，但是如果仔细分析他们的简历，就会发现他们只精通一项技能，即他们准确地知道自己什么时候该离开。

原则一：关注结果在管理中，只有结果才是重要的。

显而易见的事实？错误认识这项原则本身与管理风格并无任何关系。

这里所说的结果绝非像有些人所想的那样：总是只有经济结果。

不接受此原则怎么办？要快乐还是要结果？做为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。

没有一项工作在任何时候都会让人快乐。

每一项工作中都存在使人不快乐的因素。

有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。

首先，有一种常见观点：如果一个人不喜欢做某件事，他就不可能把这件事做好，因此，快乐是优秀绩效的一个必要条件。

其次，要求快乐工作恰恰会把我们的注意力引向错误的方向。

“工作应当是快乐的”并没有把所有情况都考虑进去。

原则二：为整体做贡献重要的是为整体作贡献考虑职位还是贡献？确实有管理者在面临抉择的时候，优先考虑的是贡献。

要专家还是要通才？我们这里提倡的专家是能够融入整体的专家。

整体思维管理者首要任务之一就是让下级有整体意识，使他们能够更容易地认识到整体。

贡献与激励重要的是贡献而非头衔我们为什么要聘请你？组织管理的结果过去靠工作把人组织起来的日子已经一去不复返了，今天的情况恰恰相反；人们必须去组织工作。

原则三：聚焦关键真正重要的是聚焦于少数关键的事情。

取得成果的关键我们可以应对很多不同的事情，甚至是同时应对，但是，我们不可能在很多不同领域都取得成功。

没有道理的反对导致聚焦原则无法应用的最重要，最常见，最明显的原因，就是不自律的上司。

组织的主要任务不是为年轻人提供多样化的工作，除非这些员工同时也是组织的客户。

应用范例时间管理我们只有两个选择：要么是有意识地不去做很多事情，但能够在几个有限领域取得显著成就；要么是一事无成。

目标管理新型生产力为了有效地工作，脑力劳动者需要大块的不被干扰的工作时间。

失败的原因并不是努力程度不够，而是精力分散。

原则四：利用优势重要的是利用先有优势没有人反对这项原则，但仍然有很多人的行动与之不一致。

对弱点的过分关注让优势和任务匹配让员工在自己擅长的领域内工作。

消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势，它仅仅是减少了一个弱点而已。

消除弱点往往要付出巨大的努力，却常见失败的后果，相反，如果利用先有的优势去完成工作任务，所需要付出的努力会小得多。

应该忽视弱点吗？这些训练消除的是那些阻碍运动员充分开发和利用自身优势的弱点。

不要试图改变个性为什么会专注于弱点？人是因为具备某种优势，并发挥了这些优势，才获得成功的，而不是因为他们没有弱点。

向伟人学习他们也有很多明显的弱点，并且他们当中的大多数只能够做好一件事，但是他们在这件事情上做得非常出色。

如何识别优势?喜欢做某件事和把某件事做好，两者之间甚至可能根本没什么联系。

对一个人来说，他能够轻松地做什么事情非常重要弱点的类型这里最后描述的这种很重要的、难以消除的弱点，实际上是员工的个性、特点和品格的综合体。

一流业绩的两个来源虽然组织可以实现很多功能，但其首要功能就是利用优势，并使弱点变得无足轻重。

原则五：信任真正重要的是相互信任。

真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。

实际上，信任与心理学没有任何关系。

坚实的管理环境基于信任的管理环境则非常坚实，足以抵挡管理错误的冲击。

如何建立信任？不要玩“失败者的游戏”下属的错误就是上司的错误，至少在组织外部和高管层看来是这样。

上司的错误只是上司本人的错误。

下属的成功只是下属本人的成功。

创建信任就意味着倾听创建信任时要真诚管理风格并不重要与注重合作却没有取得成果的管理者相比，比较强势却取得了明显成果的管理者要好得多。

最基本的礼貌也就是与他人进行文明的交流。

创建信任时要诚信人们必须心口如一，并且言行一致。

创建信任意味着远离阴谋家建立信任有难度怎么办？尽你所能信任每一个人，但要在一定限度内。

不愿意全面深入分析这些问题并在这些方面尽量采取一种诚实态度的人，不应当被任命为管理者，各不应当被提升到更高的位置。

否则，这就是组织内的员工和组织本身的责任。

原则六：正面思考真正重要的是正面思考或建设性的思想。

关注机遇而非问题即使一个组织中的所有问题都已解决完了，那也并不意味着组织已经充分利用了所有的机会。

从激励到自我激励自我激励更像是一种行为习惯，或者叫自律。

我能做些什么来改变现状呢?天生的、后天学会的还是逼出来的？摆脱依赖一个人的能力极限首先是由他的意志决定的。

做到最好可以利用的资源永远不可能满足所有值得做的事情的需要。

不管是哪种类型的组织，如果我们非得对人员进行激励，非得给员工提供做事的“理由”，非得督促员工从事某项工作，那么，这个组织的运营一定有问题。

总结管理的质量有效管理的原则决定了管理任务执行的质量。

第三篇有效管理的任务导言对于信息型或者知识型组织，管理水平必须更为精湛。

这里需要的不是全新的管理，而是更加精确、几乎完美的管理。

任务一：制定目标重要的不是理论上的“洁癖”，而是实战中的有效性。

制定目标时，管理者也必须亲自上阵，而不可能把这个任务授权给别人去完成。

拒绝官僚系统个人年度目标总体方向目标管理的基本原则少数几个目标，而不是很多目标。

“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。

我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。

少数重大的目标。

哪些事情已失去价值。

要量化，但不要教条化我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却不能量化的事情。

互相矛盾的目标目标还是措施？重要的不是理论上的“洁癖”，而是实战中的有效性。

资源个人而非群体所有员工还是部分员工？个别管理形势越困难，目标期限越短应当明确地把目标写下来是上级规定目标，还是共同制定目标？我们有足够的理由来支持“参与”，但是，“参与”本身并不是组织追求的最终结果。

制定哪些目标？每类组织都至少需要制定两方面的目标：关于人（即组织成员）的目标以及关于钱的目标---因为每个组织都需要人和钱。