人力资源03任务

一、案例分析：西门子公司的人力资源开发
西门子公司培训体系有何特点？
1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。

全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。

全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。

2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。

理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。

内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。

3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。

西门子的员工在职培训的意义和特点。

特点：1）、分层次培训。

如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。

2）、培训内容与时俱进。

培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。

意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员
工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。

从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。

西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？
毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。

西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。

具体体现在：1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。

2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。

3）完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力，为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。

二、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评
1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？
罗芸给老马考绩总体分评了个6分。

然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。

2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？
有人认为合理。

一年清三个月的假，这是任何公司都不能忍受的。

有人认为不合理。

理由是，公司对员工考评应该客观公正，罗云对老马有成见，分数偏低。

表现在：罗运不喜欢老马的某些做法：他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。

而且罗芸觉得老马若来当他的副手，两人管理风格太悬殊，真叫他受不了；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

评高了，他就更认为该提升他，所一再对他的评价上有点故意打压。

如果老马对考评结果不信服是有一定的道理的：因为老马有特突出的优点，：首先是成绩斐然，工作绩效不错。

其次老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。

他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

这些优点对公司的总体以理来说是有好处的。

当然老马有他的缺点：饮食不节制，身体
不好；好打电话，表现自己。

这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对于他共事的人构成威胁。

但不可否认这个人有政绩、有能力，也是要求进步的。

（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？
考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的考核。

为了保证考核工作的公正公平，我们建议：1）最好是分项考评、从德能勤绩四个方面分别评价衡量；2）考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。

3）提拔干部要竞争上岗，条件公开。

如身体健康、学历要求。

如果有这些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。

4）干部人事上的选拔，不能以某个人自己的好恶来定，而应该由公司人事部门从公司的整体利益的角度，公开公平公正地选拔。

才能人尽其才，调动广大员工的积极性。