麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势--55PPT课件
一汽大众产品开发过程PPT幻灯片课件
专业部门
报告内容
基本原则： 一致性，连续性 - 技术状态
例如“产品技术成熟程度报告” - 报告时间，阶段审查点 - 质量 - 采用期限 - 成本
* 关于专业组/同步工程小组 报告：
报告内容必须包含专业组/同步 小组管辖范围内的全部工作， 也应包含跨部门协调工作方面 的情况
3
PEP培训
目的：早期识别目标偏差，如质量/时间进度/产能
流程：被选定的供应商使用B2B软件，直接用于在CSC选厂的范围内的 零件。
对零件负责人和供应商的优势： CSC定厂后4周已经进行了第一次评价 集团内部标准流程、信息有效交换 “检查表”格式，前期识别目标偏差 理论上系统评价项目进程 简单/快速QPN实施
（早） （标准化）
专业组 专业组 专业组
- 同步工程小组负责所承担部件系统的项
目实施工作
- 同步工程小组代言人向专业组汇报* - 同步工程小组成员向各自所属专业
部门汇报 - 同步工程小组成员承担所属专业
同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组
范围内的工作
- 培训员工 - 专业部门规定框架条件/策略 - 提供人力资源 - 承担专业组,同步工程小
概念开发
批量开发
预批量Biblioteka PMPP-48
-45
项目战略启动 项目规 划
PD PF
KE DE
DF
BF LF VFF PVS 0S SOP ME
-42
-39
-33
-27
-23
-18
-12
-9
-6
-3
《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
《麦肯锡》课件
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
一汽大众培训资料PPT课件
取 ⊙网络沟通
⊙……
介 ⊙客户和朋友介绍⊙品牌之间的介绍 绍 ⊙车友俱乐部 ⊙健身俱乐部 获 取 ⊙自驾游协会 ⊙……
活 ⊙促销活动 动 ⊙展会 获 取 ⊙住宅小区
⊙市场调研活动 ⊙其他行业展览 ⊙……
协 ⊙与媒体合作
⊙车管所
作 ⊙与保险等行业分享信息资源 获
取 ⊙与驾校合作
⊙……
名 ⊙工商企业名录
大众品牌经销商标准销售流程
一汽-大众大众品牌培训部 2010年
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
大众品牌经销商标准销售流程
获取顾客
获取顾客 顾客接待 需求分析 新车展示 试乘试驾 产品确认 衍生服务 后续跟进 成 交 新车交付 客户维系
产品/活动咨询
携带足够名片并主动提供给每一位感兴趣的顾客 请顾客填写《洽谈卡》或销售顾问帮助顾客填写
邀约顾客
主动邀约顾客，尽可能获取到顾客的具体来店时间 展厅经理将获得邀约的顾客分配给销售顾问
整理录入信息
根据《洽谈卡》，将客户信息录入CRM系统 必须完成系统中每天的回访计划，并将回访结果录入CRM系统
⊙当地企业排行榜
录 ⊙加油站定点客户 ⊙纳税大户 获
取 ⊙保险公司客户名单 ⊙……
随 ⊙出行打车
⊙身边谈话
机 ⊙潜在客户聚集地 ⊙同学聚会 获
取 ⊙朋友联欢
⊙……
获取顾客 顾客接待 需求分析 新车展示 试乘试驾 产品确认 衍生服务 后续跟进 成 交 新车交付 客户维系
一汽大众ppt
六、财务管理
实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实 现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的 转变。过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员，现在的 任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制 部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管理，有 效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了 财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务 处理业务量和财务结算周期。以前，完成月报需要一周的 时间，年报则更长。现在标准的资产负债表，从产生到打 印出来仅仅需要一分钟的时间。同时，系统中多货币及外 汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具， 一汽大众每年要动用4-5个亿德国马克的外汇，仅在汇率 管理上就可为企业节约了大量资金。
一汽大众的企业信息化 管理
一汽大众
一汽-大众汽车有限公司的标志
一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年2月6 日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份 公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公 司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个一汽-大众在长春和成都共有二大生产基地，包括 轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂（成都分公司）和发动机 传动器厂。 主要产品：捷达、新宝来、高尔夫、全新速腾、全新迈腾、 奥迪、大众CC系列。
五、成本核算与控制 在ERP系统中，一汽大众的每个部门都是一个独 立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准 确的成本控制。在使用计算机管理系统以前，由 于汽车的零部件繁多，每一个产品的成本都较难 计算得很准确，现在利用ERP系统可对企业业务 流程中的每个环节的成本变化进行跟踪。每个工 序、每个环节，只要产生增值，就立即动态地进 行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分 析，加以控制。所以，整个年度的经营计划都非 常好地控制在企业的经营者手中。
098麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势
运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段评估现有活动决定关键目标识别杠杆全部重新设计全面实施“打桩”试点中使用新流程建立实施的先决条件使新流程扎根使之不可逆转用可以看得见的变化作为证据“图片”“制订蓝图”通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能－从零开始的方法－核心时间分析－外部比较概念的构想和批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务计划/投入通过大量技能培养增强项目增强能力目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法典型的培训日程第一天项目介绍模拟培训具体的培训模块－项目管理－解决问题第二天模拟案例具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能高层管理者1日-模拟- 启动研讨会（针对项目成员2）-2日流程改革家的技能建设2日-模拟- 经理人员的配套性技能培养1日-模拟- 基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经理召开BPR阶段性成果会议每3－4个月抽出1日项目成员的技能培养2日-模拟- 相关经理召开移交会议1天（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点 1 着重于提高对重点客户群的服务实现业务流程根本性的改进使企业拥有持久旺盛的竞争力 2 迅速并持久地获得利润的量化成果 3 选用既具有创业性的又经过实践检验的方法 4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分麦肯锡为客户提供独特的价值从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩管理异地协调异地团队协作）以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求－不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持经过实践证明的非常成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整这种经过实践证明的方法将快速改善业绩对客户的益处麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99 案例1 家用电器公司收入＋6% 成本－12% 存货－54% 订货至送货时间－67% 案例2 电子消费品公司成本－21% 存货周转＋170% 供应商供应到货时间－70% 959697 98 99 118 102 82 102 90 典型效果在时间质量和成本三方面获得显著改进质量组装返工存货（全厂）供应交货记录（传送）－50 －30 6 时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆的时间成本（全厂）间接人员直接人员 -80 -40 -25 -45 -16 -8 对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9% 百分比 * 通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽－大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇人体什么是核心流程公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员BPR 旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本保修成本 BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动最大化 4.以核心流程为导向的根本性改革 5.注重实施 3.流程改革的个人承诺传统方式 BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的验证 1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化从职能主设计……到流程设计客户客户 BPR影响深远的改革方案流程导向完全负责有关各方面的界面确保公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销“software processes” SCM “硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Project management 设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化四个杠杆因素 BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变流程通过量如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作….）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务 2.BPR的焦点流程改革家（PE）董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员工提出业务计划和准备实施所需的文件决策支持技术资源支持培训方法指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论 3.以具体承诺代替平均的目标车身制造范例传统方式平均目标（“观点障碍”） BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30% 质量上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入成本下降25% 分析单元目标 1 2 3 4 ... 成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40% 来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神 4.根本性地重新设计而不是最佳化的增加流程工作 BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程阶段现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程重新设计核心流程的引导汽车行业举例人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间流程（供应到货）时间的平均增量~7天质量一次成功率（上漆工序）35% 成本100个实体时间0.5天质量95% 成本50% 时间＜2天质量70% 成本80 5.成功的基本实施的原则典型 BPR 基本实施意味着制定更准确的日程安排进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会基本实施意味着实质性改变以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝。
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
一汽大众汽车销售流程课件知识讲解
• 汽车保养课程
• 经销商所有现有车型的图 片及其详细描述
• 所有销售顾问的照片和联 系信息
• 网上助手，如：直接要求 顾客填写调查表等
• 在网上设立车主版块，供 车主分享拥有新车的感受
• 网页要每日更新
• 浏览便易
• 通过在线方式联系经销商
1.1 电话和网络沟通（互动沟通，令我心动）
流程图
潜在顾客 来电
• 对自己所说的话负责，讲话有事实 根据
经销商员工要求
借鉴汽车和非汽车品牌中全球最具有代表性的经验，成功的经销商员工应具备以下特征：
重要品质：我在经销商的联系人…
L倾ist听ens
• 养成良好的倾听习惯，运用开放式和封 闭式问题进行澄清和确认
• 准确把握顾客何时想听，何时想说 • 理解顾客，满足其要求
1.1 电话和网络沟通（互动沟通，令我心动）
1.1
3.3
2.1
3.2
销售顾客
2.2
体验指南
3.1 2.5
2.3 2.4
目标 • 将潜在顾客转化为真正的经销商贵宾
到店前沟通
1.1 电话和网络沟通（互动沟通，令我心动）
赢得顾客 2.1 顾客问候和需求分析 （待若上宾，听我心声） 2.2 产品展示及试乘试驾 （从我出发，精选爱车） 2.3 交易谈判（货真价实，使我心安） 2.4 提供贷款购车服务（灵活付款，让我无憾） 2.5 顾客跟进和成交 （持续关爱，赢得我心）
• 使用网络向导引导顾客在 网页上预约看车或试乘试
• 顾客可以填写他们
驾
的联系信息
• 将车型选择结果或试乘试 驾预约情况通过网络传送
到顾客家里或亲友处，以 供顾客查看或使用
• 邀请顾客及其朋友
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
麦肯锡战略制定流程ppt课件
盾
本
• 系统地进行协作
• 自觉地解决冲突
20
6.按增长阶段分析业务组合
给客户所在的行 业定义增长阶段
按增长阶段定义 行业特有的衡量 标准
分析和评估客户 现有的业务组合 和研发管道
分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
为客户调整业务 组合的可选方案
• 地区
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活 性和应急财务安排 如，拓展电脑业务
无悔行为 无论行业最终如何变化都 合理的行动 如，充分开发现有的硬件 业务
保险行为 专门设计出来防止一个大 赌注失败的选择 如，建立研发的合作伙伴 关系，以防自己研发失败
17
扩展解决 方案的空间
处理 不确定性
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
10
2.2.1 了解Porter的外部动
力模型 1.供应商能力的决定因素
• 投入的区分 • 行业内供应商与公司的转换成本 • 替代投入的出现 • 供应商的集中程度 • 销量对供应商的重要性 • 与行业总购买有关的成本 • 投入对成本或区分度的影响 • 行业内公司前向整合与后向整合
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测
• 如：预测手持移动设备的市场规模
3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但是 通过分析并不能减少几个互不关联的 预测之间的结构的连贯性
18
优势来源
4. 确定优势来源
麦肯锡—通过业务流程再造建立独特的竞争优势资料课件
该制造企业面临市场竞争加剧和客户需求多样化的挑战，通过业务流程再造， 聚焦核心业务，优化生产流程，提高生产效率，降低成本，从而建立了独特的 竞争优势。
案例二：某零售企业的数字化转型
总结词
借助数字化技术，实现线上线下融合，提升客户体验
详细描述
某零售企业为应对电商冲击和客户需求的变化，借助数字化技术对业务流程进行 再造，实现线上线下融合，提升客户体验，增加销售额和市场份额。
品牌建设
企业需要加强品牌建设和 市场营销，提升品牌知名 度和美誉度，从而维护竞 争优势。
THANKS
感谢观看
在全球44个国家设有分公司， 拥有超过30,000名咨询顾问
服务领域
针对不同行业和企业 的需求，提供定制化 的解决方案
帮助客户解决复杂问 题，实现可持续发展 和增长
重点服务领域包括： 制造业、零售业、金 融业、医疗保健业等
咨询方法
采用跨部门、跨领域的团队协作模式 ，确保解决方案的全面性和有效性
强调与客户共同成长，建立长期合作 关系
案例三：某金融机构的客户服务升级
总结词
以客户为中心，优化服务流程，提高 客户满意度
详细描述
某金融机构在竞争激烈的市场环境中 ，通过以客户为中心的业务流程再造 ，优化服务流程，提高客户满意度和 忠诚度，从而赢得了更多的市场份额 。
05
总结与展望
业务流程再造的未来趋势
数字化转型
随着技术的发展，业务流程再造 将更加注重数字化转型，实现自 动化、智能化和高效化的运营管
通过数据分析和洞察，深入了解客户 需求和行业趋势
02
业务流程再造的概念
定义与意义
定义
业务流程再造是对企业业务流程 进行根本性的再思考和彻底性的 再设计，以实现企业运营绩效的 巨大提升。
麦肯锡工作法PPT演示课件
解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
11
做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事） 在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要 在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
12
做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自 己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加 对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
《麦肯锡战略培训》PPT课件
• 形成以业绩为主的企业文化--大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要 向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
2、要成功启动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格 2.2 形成增长的决心 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
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争取增长的资格
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离
描述
力图成为市场领 低成本生产企业
战略选择1战略选择2基本假设利率税率通货膨胀率等关键输出不同情景下的财务预测总销售额利润自由现金流roic净现值等不同情景下的业务预测各业务的市场分额用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表哪些业务单元部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1净收入亿元净利润亿元自由现流金战略选择2净收入亿元净利润亿元自由现252000年2005年年递增率8416211521781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿并预测各情况下的业务状况战略选择1a业务市场分额战略选择2174020002005年增长率181427年增长率1420002005业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标并为公司价值评估奠定基础财务指标营运指标xxx战略选择22005年年递增率84亿44亿16亿21亿xx40xx414032xx18xx战略选择2005年年底增量率78亿40亿14亿17亿xx27xx394636xx14xx战略选择1从总体上优于战略选择2用严格的管理流程推动业绩增长远大目标环境集团战略规划经营预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算人力资源管理目的决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标确定主要经理人员例如100名的考核方法及指标制定具体的薪酬激励计划制定人力资源计划支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月9月9月11月12月1月财务预测计划业务状况基本假设资本结构成本第一年运营收入运营成本ebit利息支出税后利润折旧运营资本的变化资本支出自由现金流输入财务预算现金流量表根据战略规划与财务预算制定下一年的指标可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的不同调整kip指标及kip的权重每年系统的科学的制定各个kip目标落实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标kip举例权重量化目标投资资本回报率30营运收入50员工总量20kip类别kip指标指标重要性预算目标具体的实施计划实施计划主要经营举措时间安排负责人必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间并设立关键里程1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxx然后根据指标进
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户
户
流程导向
•完全负责有关各方面的界面
•确保公司内外无缺陷的客户引导
•消除影响组织.架构的障碍
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四种流程类型
产品开发 整合开发流程
功能 小组（如座驾）
订单获得
规划/市场 营销
销售 销售支援
监控
订单履行
四种流程
基础建设 更多“独立”的流程如
“software processes” SCM
“硬件流程”（装配 制造）
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度
约束了创造力和创新精神
BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
时间 制造时间下降30%
质量
•上漆一次 成功率提高 . 15个百分点
成本或收入
•成本下降 25%
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4.根本性地重新设计 而不是最佳化的增加
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误）
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
BPR
基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试
. 的零件等作为实质改变的凭16 证
设计“拉动取向”
根据新的生产供
的供应链管理
应链管理 原则设计工厂 .
采用简化的 生产方法
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流程的优化 四个杠杆因素
改变流程通过量 如
•减少产量规划的频率
•取消某些工作（如汇报 文件制作….）
•重新定义产品开发中的 核心能力
•自己制造/外购设备管 理
•创造新的服务性业务
优化流程中各步之间的合作 如 •维护工作的集中化/分散化 •重新分配客户定价流程中的责任 •组建跨职能的质量管理小组
BPR方式
寻求一个全新的概念 能包括许多－可能是全部－流程阶段
流程 工作
现有流程的改进
旧流程
新流程
流程 工作
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程
“无浪费流程”
.
新流程
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重新设计 核心流程的引导
汽车行业举例
从“推力”
人员
通过“核心流程”
汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”）
人体
公司 组织架构 骨 架构
管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 •战略规划 •预算 •人力资源规划
核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 •产品开发 •产生订单 •订单履行 •支持功能
核心流程的特点 •一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动
•贯穿各职能部门
BPR侧重实施
典型问题
•“过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”）
•缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施
•实施中会产生失败
项目
成员
支持 •培训 •方法 •指导
流程改革家
支持 •技术 •资源
概念和实施承 诺的讨论
经理/一线员工
项. 目小组
12
3.以具体承诺代替平均的目标
车身制造范例
传统方式 平均目标（“观点障碍”）
...
分析 单元
目标
1
2
3
4
成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40%
设施 管理
.
人事
行政
8
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产 Project management
品 和 产
一 般 性
详 细 的
非 常 详 细
量规 规 的
规格 格 规
系 列 开 发
划
划
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
•决定公司的战略性竞争优势
.
3
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所 有影响业绩的驱动因素
流程流 结构
角色
系统
流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务
技能
衡量标准
公司标准
.
4
业务流程再造并不意味着裁员 BPR旨在通过缩短流程时 间 提高质量和降低成本 大幅度地改进业绩
时间如，
•订贷到送货时间 •供应到货时间 •上市供应时间
逐步改善
2.由流程改革家驱动 最大化
3.流程改革的个人承 诺
4.以核心流程为导向 的根本性改革
注重要领开发
5.注重实施
BPR的方法已得到大
.
量成功范例的验证 6
1.BPR的关键原则 流程而不是职能的最佳化
从职能主设计…
…到流程设计
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
客
客
BPR影响深远 的改革方案
挑战自我制造－ 采购之间的取舍
建立新 的系统
.
9
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“软件”流程 •订单和生产管理
•供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
“硬件”流程
上漆 内部 工作 装饰
预装 配及 装配
完成
通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众
与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
.
1
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
.
2
什么是核心流程
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造
更多的价值
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事 资本和非产品的相 关材料成本
.•保修成本
5
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
BPR方式
职能领域最佳化
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
使流程的成功更明 显如
•编写预生产时间表 的衡量标准目录
改变流程设计 如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
•重新定义生产流程 中的过程时间偏差
BPR并不只是优 化单个流程而是
整个流程
.
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2.BPR的焦点
决定跨流 程议题
流程改革家（PE）
董事会 执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策
到“拉力”
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 时间 0.5天 的平均增量 ~7天
时间 ＜2天
质量 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 35%
质量 70%
成本 100个实体
成本 50%
成本 80
.
15
5.成功的基本实施的原则