麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势--55PPT课件
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《麦肯锡模式》课件
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
2 不足
麦肯锡模式也存在着过于注重理论的问题，过于灵活的设计方式可能导致应用效果的下 降。
麦肯锡模式的软件模拟程序
当前，麦肯锡模式的应用不断拓展，软件模拟程序也被广泛应用于企业的商 业模式研究和模拟。
如何学习和应用麦肯锡模式
学习
麦肯锡模式的学习需要一定的商业知识基础作为铺 垫，建议阅读相关经典书籍和论文。
麦肯锡模式在全球经济中的影响
1 推动创新
麦肯锡模式推动了全球经 济创新，助力整个社会的 科技和管理进步。
2 促进竞争
3 推进管理
麦肯锡模式促进了全球经 济的竞争，帮助各个国家、 企业在挑战中成长。
麦肯锡模式在全球经济中 的广泛应用，推进了整个 世界的高效管理。
麦肯锡模式与相关领域的比较
1
甘特图法
4 生命周期成本管理
生命周期成本管理能够帮助企业在全生命周 期内把握成本掌控和优化。
《麦肯锡》课件
题的根本原因。
提出解决方案
基于分析结果，提出切 实可行的解决方案。
逻辑思维树
结构化思维工具
将复杂问题分解成若干个相互关 联的子问题，形成一个逻辑树状
结构。
帮助分析问题
通过逻辑树分析问题，找出问题 的关键因素和潜在解决方案。
提高决策效率
通过逻辑树进行决策分析，减少 不必要的分析和试验。
促进团队协作
逻辑树有助于团队成员更好地理 解和协作，共同解决问题。
《麦肯锡完整版》ppt课件
$number {01}
目录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡案例分析 • 麦肯锡实战经验 • 麦肯锡未来展望
01
麦肯锡简介
公司背景
01 02 03
成立于1923年 总部位于美国纽约 全球领先的管理咨询公司
公司文化
客户至上
始终以客户为中心，致力于解决客户的问题和 满足其需求。
团队协作
鼓励团队之间的合作与沟通，发挥集体智慧和 力量。
创新精神
不断探索新的方法和思路，为客户创造更多价 值。
公司历史
1990年代，公司进一步扩大规模 ，收购了其他咨询公司并拓展了 更多领域。
1937年，公司迁移至纽约，并逐 渐发展壮大。
05
04
03
02
01
至今，麦肯锡已在全球范围内建 立了广泛的分支机构，拥有数千 名专业咨询师，成为全球领先的 管理咨询公司之一。
提出解决方案
基于分析结果，提出切 实可行的解决方案。
逻辑思维树
结构化思维工具
将复杂问题分解成若干个相互关 联的子问题，形成一个逻辑树状
结构。
帮助分析问题
通过逻辑树分析问题，找出问题 的关键因素和潜在解决方案。
提高决策效率
通过逻辑树进行决策分析，减少 不必要的分析和试验。
促进团队协作
逻辑树有助于团队成员更好地理 解和协作，共同解决问题。
《麦肯锡完整版》ppt课件
$number {01}
目录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡案例分析 • 麦肯锡实战经验 • 麦肯锡未来展望
01
麦肯锡简介
公司背景
01 02 03
成立于1923年 总部位于美国纽约 全球领先的管理咨询公司
公司文化
客户至上
始终以客户为中心，致力于解决客户的问题和 满足其需求。
团队协作
鼓励团队之间的合作与沟通，发挥集体智慧和 力量。
创新精神
不断探索新的方法和思路，为客户创造更多价 值。
公司历史
1990年代，公司进一步扩大规模 ，收购了其他咨询公司并拓展了 更多领域。
1937年，公司迁移至纽约，并逐 渐发展壮大。
05
04
03
02
01
至今，麦肯锡已在全球范围内建 立了广泛的分支机构，拥有数千 名专业咨询师，成为全球领先的 管理咨询公司之一。
《麦肯锡营销》PPT课件
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一 个此构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过 PD网快递，24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。 但已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名 录。
产品/市场战略
34
销售 15
16
渠道管理
18
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。
• 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。
• 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出 众的价值，以达到这一目标。它展示了从确定顾客需要到将价值传递给顾客 等一系列的市场营销行为。
1997营销实践结构
知识-建立初创
FCG-赞助及整合项目
中心
• CRM
（如，完全发展的专有技术组••）
消费者定价 消费者忠诚度和
• 营销科学/市场研究
服务
• 渠道管理
• 数字化营销
• 销售管理
• 定价
• 商业对商业营销
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。 但已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名 录。
产品/市场战略
34
销售 15
16
渠道管理
18
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。
• 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。
• 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出 众的价值，以达到这一目标。它展示了从确定顾客需要到将价值传递给顾客 等一系列的市场营销行为。
1997营销实践结构
知识-建立初创
FCG-赞助及整合项目
中心
• CRM
（如，完全发展的专有技术组••）
消费者定价 消费者忠诚度和
• 营销科学/市场研究
服务
• 渠道管理
• 数字化营销
• 销售管理
• 定价
• 商业对商业营销
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
一汽大众培训资料PPT课件
电话
方便联系时间
兴趣爱好
新购/二手车置换/增购
意向车型
竞争车型 ①
②
信息来源
电视/报纸/广播/杂志/展会/活动/朋友/路牌/网站/电话预约/路过/维修/其它
客户来源 展厅/朋友/活动/协作/名录/随机
预购时间
一个月内 / 三个月内 / 六个月内
备注
公司名称 地址
联系人 预购时间
电话 一个月内 / 三个月内 / 六个月内
3
一、目的及意义
吸引更多的潜在顾客来展厅，获得与其接触的机会 快捷的传递经销商及产品的相关信息 确保获取足够的潜在顾客，以完成销售目标
获取顾客 顾客接待 需求分析 新车展示 试乘试驾 产品确认 衍生服务 后续跟进 成 交 新车交付 客户维系
4
二、流程图
开始 设定目标和获取顾客计划
目标和计划的分解
负责人 职务
总保有量 意向车型
电话
兴趣爱好
新购/二手车置换/增购：
竞争车型 ①
②
录入人签名：
9
信息已录入CRM系统 □
日期：
三、执行步骤及内容
目标和计划的分解 销售顾问填写个人《月工作计划分析表》
开展获取顾客活动
根据《月计划分析表》所确定的目标，主动开展获取顾客活动 积极参与本公司组织的各种获取顾客活动
获取顾客 顾客接待 需求分析 新车展示 试乘试驾 产品确认 衍生服务 后续跟进 成 交 新车交付 客户维系
098麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势
运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段评估现有活动决定关键目标识别杠杆全部重新设计全面实施“打桩”试点中使用新流程建立实施的先决条件使新流程扎根使之不可逆转用可以看得见的变化作为证据“图片”“制订蓝图”通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能－从零开始的方法－核心时间分析－外部比较概念的构想和批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务计划/投入通过大量技能培养增强项目增强能力目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法典型的培训日程第一天项目介绍模拟培训具体的培训模块－项目管理－解决问题第二天模拟案例具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能高层管理者1日-模拟- 启动研讨会（针对项目成员2）-2日流程改革家的技能建设2日-模拟- 经理人员的配套性技能培养1日-模拟- 基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经理召开BPR阶段性成果会议每3－4个月抽出1日项目成员的技能培养2日-模拟- 相关经理召开移交会议1天（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点 1 着重于提高对重点客户群的服
务实现业务流程根本性的改进使企业拥有持久旺盛的
竞争力 2 迅速并持久地获得利润的量化成果 3 选用既具有创业
性的又经过实践检验的方法 4 把培养整个机构的能力作为项目
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
品和服务
•估算每一个
最终产品的
成本
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1 1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
一汽大众管理流程
微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求 方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益 处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广
微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标
②明确界定微流程中 的客户细分
⑧从微流程后进行 从上到下的调整 持续的在职培训以及 研讨会形式的培训 ⑦运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目
做出假设/解决方案
微流程7 微流程6 微流程5
证实并调整解决方案
微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 时间
⑦信息技术能加强业务流程
信息构架 以下各项的概念性组织 • 信息/数据 • 来源/目的地 • 处理点 • 存储点 • 连接通道
技术构架 电脑资源 •处理器 •边缘设备 •软件 •数据和数据库 •通信设备和软件 技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 •系统开发 •电脑操作 •支持 •信息技术管理 •信息技术监督
③确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目
④利用客户突破点来 改变竞争格局
⑥从实践而不是 计划中学习
⑤致力于实施－在组 织中创造“推动力”
①由客户需求驱动
并具有明确的
可衡量的目标
微流程项目设计和实施目标 外部角度 微流程选择 客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如 •供应到货时间 •质量水平 •服务水平 新产品开发
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
的专业人才
同业种同机能型，因为是
透过跳槽来丰富自己的职
业生涯，所以又称作“职
业生涯丰富型”。如果不
想换工作，则是公司专注
型，该类型的职业生涯规
划着重成为公司内部的专
业人员
37
解决问题的心理素质
问题发生时，人常犯的3种错 掉入“否定状况”的陷阱 在错误的时机追究责任 做非现实的评价
死脑筋思考
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能 够保持冷静，发挥实力。
36
矩阵分析：职业生涯规划
异 类 种
类 种
机能专攻型
职业生涯变换型
同 类 职业生涯丰富型
类种专攻型
种
公司专注型
事业人才
经理人
同机能
异机能
机能
异业种同机能型， 借由跳槽到异业 种的公司异来业提种升异机能型，不
经历专注在任何特定的业 务和机能，所积累的 履历五花八门。
同业种异机能型，专 注于某个业务，并在 该业务中担任多种职 务，可说是特定业种
电的时代
31
①主张之 后提出论
据
论 据
逻辑性的三要素
主张
论 据
②检视主张和 论据有没有正 确地联结。要 站在对方的立
场设想
论 据
③锲而不 舍、反复 检验论据
32
“分析”的本质
同业种同机能型，因为是
透过跳槽来丰富自己的职
业生涯，所以又称作“职
业生涯丰富型”。如果不
想换工作，则是公司专注
型，该类型的职业生涯规
划着重成为公司内部的专
业人员
37
解决问题的心理素质
问题发生时，人常犯的3种错 掉入“否定状况”的陷阱 在错误的时机追究责任 做非现实的评价
死脑筋思考
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能 够保持冷静，发挥实力。
36
矩阵分析：职业生涯规划
异 类 种
类 种
机能专攻型
职业生涯变换型
同 类 职业生涯丰富型
类种专攻型
种
公司专注型
事业人才
经理人
同机能
异机能
机能
异业种同机能型， 借由跳槽到异业 种的公司异来业提种升异机能型，不
经历专注在任何特定的业 务和机能，所积累的 履历五花八门。
同业种异机能型，专 注于某个业务，并在 该业务中担任多种职 务，可说是特定业种
电的时代
31
①主张之 后提出论
据
论 据
逻辑性的三要素
主张
论 据
②检视主张和 论据有没有正 确地联结。要 站在对方的立
场设想
论 据
③锲而不 舍、反复 检验论据
32
“分析”的本质
麦肯锡方法ppt课件
麦肯锡是什么课程概要第一部分麦肯锡思考问题的方法第二部分麦肯锡解决问题的方法第三部分麦肯锡推介解决方案的方法第四部分麦肯锡生存之道第一部分麦肯锡思考问题的方法一建立解决方案二探索分析问题的方法三二八法则与其它在麦肯锡你不是在解决问题就是在解决问题的路上
麦肯锡方法
1
1
麦肯锡是什么
麦肯锡是最顶尖的全球型管理顾问公司，营运 重点是提供公私部门的高阶管理层级人士正确的 解决方案。
出现 问题
识别 问题
诊断 问题
获得问题 推介问题 解决方案 解决方案
实施 方案
从麦肯锡工作的内容可以看到，学习麦肯锡工作的方法，学的是一种认识 论和方法论，目的是帮助我们更好的识别问题、诊断问题，形成合适的解决问 题的办法。
4
4
课程概要
第一部分 麦肯锡思考问题的方法 第二部分 麦肯锡解决问题的方法 第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法 第四部分 麦肯锡生存之道
2、生成初始假设
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。 在生成初始假设的时候，你并不需要全部的事实，只要 足以对这个行业和问题有一个较好的认识就行了概观行业 和所研究的问题即可。 构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素 －“问题树”。接下来针对每个关键驱动因素提出可行性 建议，便找到了问题解决路线图。
公司规模 在50多个国家设立90多个办事处，17000多名员工，9000多名咨询师
麦肯锡方法
1
1
麦肯锡是什么
麦肯锡是最顶尖的全球型管理顾问公司，营运 重点是提供公私部门的高阶管理层级人士正确的 解决方案。
出现 问题
识别 问题
诊断 问题
获得问题 推介问题 解决方案 解决方案
实施 方案
从麦肯锡工作的内容可以看到，学习麦肯锡工作的方法，学的是一种认识 论和方法论，目的是帮助我们更好的识别问题、诊断问题，形成合适的解决问 题的办法。
4
4
课程概要
第一部分 麦肯锡思考问题的方法 第二部分 麦肯锡解决问题的方法 第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法 第四部分 麦肯锡生存之道
2、生成初始假设
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。 在生成初始假设的时候，你并不需要全部的事实，只要 足以对这个行业和问题有一个较好的认识就行了概观行业 和所研究的问题即可。 构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素 －“问题树”。接下来针对每个关键驱动因素提出可行性 建议，便找到了问题解决路线图。
公司规模 在50多个国家设立90多个办事处，17000多名员工，9000多名咨询师
相关主题
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通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众
与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
.
1
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
.
2
什么是核心流程
BPR方式
寻求一个全新的概念 能包括许多－可能是全部－流程阶段
流程 工作
现有流程的改进
旧流程
新流程
流程 工作
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程
“无浪费流程”
.
新流程
14
重新设计 核心流程的引导
汽车行业举例
从“推力”
人员
通过“核心流程”
汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”）
户
户
流程导向
•完全负责有关各方面的界面
•确保公司内外无缺陷的客户引导
•消除影响组织.架构的障碍
7
四种流程类型
产品开发 整合开发流程
功能 小组（如座驾）
订单获得
规划/市场 营销
销售 销售支援
监控
订单履行
四种流程
基础建设 更多“独立”的流程如
“software processes” SCM
“硬件流程”（装配 制造）
设施 管理
.
人事
行政
8
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产 Project management
品 和 产
一 般 性
详 细 的
非 常 详 细
量规 规 的
规格 格 规
系 列 开 发
划
划
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
BPR侧重实施
典型问题
•“过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”）
•缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施
•实施中会产生失败
设计“拉动取向”
根据新的生产供
的供应链管理
应链管理 原则设计工厂 .
采用简化的 生产方法
10
流程的优化 四个杠杆因素
改变流程通过量 如
•减少产量规划的频率
•取消某些工作（如汇报 文件制作….）
•重新定义产品开发中的 核心能力
•自己制造/外购设备管 理
•创造新的服务性业务
优化流程中各步之间的合作 如 •维护工作的集中化/分散化 •重新分配客户定价流程中的责任 •组建跨职能的质量管理小组
逐步改善
2.由流程改革家驱动 最大化
3.流程改革的个人承 诺
4.以核心流程为导向 的根本性改革
注重要领开发
5.注重实施
BPR的方法已得到大
.
量成功范例的验证 6
1.BPR的关键原则 流程而不是职能的最佳化
从职能主设计…
…到流程设计
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
客
客
BPR影响深远 的改革方案
到“拉力”
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 时间 0.5天 的平均增量 ~7天
时间 ＜2天
质量 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 35%
质量 70%
成本 100个实体
成本 50%
成本 80
.
15
5.成功的基本实施的原则
挑战自我制造－ 采购之间的取舍
建立新 的系统
.
9
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“软件”流程 •订单和生产管理
•供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
“硬件”流程
上漆 内部 工作 装饰
预装 配及 装配
完成
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度
约束了创造力和创新精神
BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
时间 制造时间下降30%
质量
•上漆一次 成功率提高 . 15个百分点
成本或收入
•成本下降 25%
13
4.Hale Waihona Puke Baidu本性地重新设计 而不是最佳化的增加
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误）
使流程的成功更明 显如
•编写预生产时间表 的衡量标准目录
改变流程设计 如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
•重新定义生产流程 中的过程时间偏差
BPR并不只是优 化单个流程而是
整个流程
.
11
2.BPR的焦点
决定跨流 程议题
流程改革家（PE）
董事会 执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策
•决定公司的战略性竞争优势
.
3
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所 有影响业绩的驱动因素
流程流 结构
角色
系统
流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务
技能
衡量标准
公司标准
.
4
业务流程再造并不意味着裁员 BPR旨在通过缩短流程时 间 提高质量和降低成本 大幅度地改进业绩
时间如，
•订贷到送货时间 •供应到货时间 •上市供应时间
项目
成员
支持 •培训 •方法 •指导
流程改革家
支持 •技术 •资源
概念和实施承 诺的讨论
经理/一线员工
项. 目小组
12
3.以具体承诺代替平均的目标
车身制造范例
传统方式 平均目标（“观点障碍”）
...
分析 单元
目标
1
2
3
4
成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40%
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造
更多的价值
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事 资本和非产品的相 关材料成本
.•保修成本
5
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
BPR方式
职能领域最佳化
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
人体
公司 组织架构 骨 架构
管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 •战略规划 •预算 •人力资源规划
核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 •产品开发 •产生订单 •订单履行 •支持功能
核心流程的特点 •一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动
•贯穿各职能部门
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
BPR
基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试
. 的零件等作为实质改变的凭16 证
一汽－大众
与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
.
1
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
.
2
什么是核心流程
BPR方式
寻求一个全新的概念 能包括许多－可能是全部－流程阶段
流程 工作
现有流程的改进
旧流程
新流程
流程 工作
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程
“无浪费流程”
.
新流程
14
重新设计 核心流程的引导
汽车行业举例
从“推力”
人员
通过“核心流程”
汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”）
户
户
流程导向
•完全负责有关各方面的界面
•确保公司内外无缺陷的客户引导
•消除影响组织.架构的障碍
7
四种流程类型
产品开发 整合开发流程
功能 小组（如座驾）
订单获得
规划/市场 营销
销售 销售支援
监控
订单履行
四种流程
基础建设 更多“独立”的流程如
“software processes” SCM
“硬件流程”（装配 制造）
设施 管理
.
人事
行政
8
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产 Project management
品 和 产
一 般 性
详 细 的
非 常 详 细
量规 规 的
规格 格 规
系 列 开 发
划
划
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
BPR侧重实施
典型问题
•“过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”）
•缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施
•实施中会产生失败
设计“拉动取向”
根据新的生产供
的供应链管理
应链管理 原则设计工厂 .
采用简化的 生产方法
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流程的优化 四个杠杆因素
改变流程通过量 如
•减少产量规划的频率
•取消某些工作（如汇报 文件制作….）
•重新定义产品开发中的 核心能力
•自己制造/外购设备管 理
•创造新的服务性业务
优化流程中各步之间的合作 如 •维护工作的集中化/分散化 •重新分配客户定价流程中的责任 •组建跨职能的质量管理小组
逐步改善
2.由流程改革家驱动 最大化
3.流程改革的个人承 诺
4.以核心流程为导向 的根本性改革
注重要领开发
5.注重实施
BPR的方法已得到大
.
量成功范例的验证 6
1.BPR的关键原则 流程而不是职能的最佳化
从职能主设计…
…到流程设计
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
客
客
BPR影响深远 的改革方案
到“拉力”
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 时间 0.5天 的平均增量 ~7天
时间 ＜2天
质量 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 35%
质量 70%
成本 100个实体
成本 50%
成本 80
.
15
5.成功的基本实施的原则
挑战自我制造－ 采购之间的取舍
建立新 的系统
.
9
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“软件”流程 •订单和生产管理
•供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
“硬件”流程
上漆 内部 工作 装饰
预装 配及 装配
完成
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度
约束了创造力和创新精神
BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
时间 制造时间下降30%
质量
•上漆一次 成功率提高 . 15个百分点
成本或收入
•成本下降 25%
13
4.Hale Waihona Puke Baidu本性地重新设计 而不是最佳化的增加
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误）
使流程的成功更明 显如
•编写预生产时间表 的衡量标准目录
改变流程设计 如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
•重新定义生产流程 中的过程时间偏差
BPR并不只是优 化单个流程而是
整个流程
.
11
2.BPR的焦点
决定跨流 程议题
流程改革家（PE）
董事会 执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策
•决定公司的战略性竞争优势
.
3
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所 有影响业绩的驱动因素
流程流 结构
角色
系统
流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务
技能
衡量标准
公司标准
.
4
业务流程再造并不意味着裁员 BPR旨在通过缩短流程时 间 提高质量和降低成本 大幅度地改进业绩
时间如，
•订贷到送货时间 •供应到货时间 •上市供应时间
项目
成员
支持 •培训 •方法 •指导
流程改革家
支持 •技术 •资源
概念和实施承 诺的讨论
经理/一线员工
项. 目小组
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3.以具体承诺代替平均的目标
车身制造范例
传统方式 平均目标（“观点障碍”）
...
分析 单元
目标
1
2
3
4
成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40%
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造
更多的价值
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事 资本和非产品的相 关材料成本
.•保修成本
5
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
BPR方式
职能领域最佳化
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
人体
公司 组织架构 骨 架构
管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 •战略规划 •预算 •人力资源规划
核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 •产品开发 •产生订单 •订单履行 •支持功能
核心流程的特点 •一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动
•贯穿各职能部门
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
BPR
基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试
. 的零件等作为实质改变的凭16 证