领导力的20个盲点——中国讲师网

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领导者决策思维能力修炼(谭兆麟)中华讲师网

领导者决策思维能力修炼谭兆麟学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会养成大局观念；●冲破自我设限思维；●提升决策思维能力；●把握达到战略共识的方式。

领导者决策思维能力修炼决策力永久是领导者需要面对的一个治理难题，也是领导者必需把握的一门领导技术，因为领导者常常会被迫做出艰巨的选择。

美国前国务卿基辛格说过：“领导确实是如此一群人，需要把一群人从此刻待的地址引领到他们从来没有去过的地址，有的时候他自己也没有去过这些地址。

”尽管领导力课程是从治理学中衍生出来的，可是领导必然是先于并重于治理的。

领导者应该更关注公司的高层，而治理者应该更关注基层。

华伦·班尼士说：“治理是正确地做事，领导那么是做正确的事。

”企业在经营治理中有两大无形间接本钱：一是决策本钱；二是沟通本钱，尤其是跨部门的沟通。

这就强调了决策的重要。

一、系统思维能力修炼图1思维的盲点不同的人看图1会有不同的结果，有人说像日本国旗，有人说像日全食，有人说像隧道，有人说像眼睛……可是，人们往往都忽略了上面一行字的存在，不是没有看到，而是没有联系在一路，这确实是一种人为的自我设限。

事实上，图1中的黑圈代表人们思维的盲点、观念的盲区。

该图能够给人带来以下四点启发：领导者必然要培育大局观领导者要培育自己的大局观，不该该只看到其中的一个黑点，还应该看到边界之外的内容，学会全面观看，卓越的领导者还应该看得加倍全面。

只有如此，才有可能洞悉事物的全貌。

领导者做决策时之因此存在偏颇或不够全面，确实是因为他们的视野、观看的角度，从一开始就人为地自我设限。

领导者必然不要自以为是领导者不要陷入自以为是的境界，要尽可能地看到事物的完整面，看到员工身上近乎所有的可能性。

领导者必然要有冲破性思维领导者要着力培育自己的冲破性、制造性思维，勇于打破自我设限、惯性思维和体会思维。

领导者不要一叶障目领导者不要被身旁的小人、阿谀奉承者迷惑双眼，致使看不清真相，不了解一线的实际状况，在办公室闭门造车、盲目决策。

《可复制的领导力》读后感(通用5篇)

《可复制的领导力》读后感（通用5篇）《可复制的领导力》读后感1一、什么是可复制的领导力1、领导力是可以学会的领导力可以学会吗？很多人会摇头。

在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。

但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。

为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？2、每个人都可以具备领导力“复制”的关键在于工具化。

掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。

这一点上，西方社会走在了我们的前面。

例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。

在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。

而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。

进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。

掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。

3、员工的执行力等于领导的领导力还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。

具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。

在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。

第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。

经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。

而重做是企业最大的非必要成本。

和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。

领导力的21个维度

第十五法则：致胜法则
领袖必须为他的团队找出一条致胜之路。
（1）伟大的领袖在压力下最能发挥潜力，而使它们内在的特质得以浮现出来。（2）一个团队不管拥有多少人才及潜力，惟有当所有成员具有统一的目标时才可能成功。
（3）斗士的心态——为求生存而奋斗的精神，乃是创造本公司文化的原动力。
游戏时间
（2）成功的领袖必定拥有直觉，他们习惯使用自己的领导直觉来评估每件事物。
（3）领袖具有一种能够退到远处纵观全局的能力，不仅能回顾过去，并且能够预测未来，就好像能从风中嗅出变化的气息一般。
第九法则：磁力法则
物以类聚，你是什么样的人，就吸引怎样的人来跟随你。
（1）你找到的人未必是你想要的，而是你自己是怎样的人，就会吸引怎样的人来跟随你。（2）好的领袖知道，成功的秘诀在于找到人才来弥补他的短处，这样他就能专心致志地做他较擅长的事情。（3）如果你认为属下应该有更好的，那你永远没有办法找到合适的。
第四法则：导航法则
谁都可以掌舵，但惟有领袖才会设定航线。
（1）所谓领袖即是看得比别人仔细，比别人远，而且比别人早一步先看到。（2）不管你过去经验多么丰富，仍然无法预知现今一切的状况。（3）一个计划是否被接纳，得到支持并获致成功，其主要因素并不在于计划有多大，而是他的领袖有多好。
。培养领导者，得到相乘倍增的效果。
（1）我身边的人个个都有无穷的潜力，需要有人调教栽培，但我却忙于自己在领导及经营上的成长，而无暇顾及培育周围这些人才，结果，他们就流失了。（2）任何遵循“爆炸性的倍增”法则的领袖，将从跟随者的成长模式转换为领导者的成长模式。（3）只要你肯培训人才，领袖就会浮现出来。

领导力21法则

领导力21法则1、锅盖法则领导力决定一个人的成效1)领导能力时决定一个人办事成效的盖子因素。

领导能力越低，这个人所能发挥的潜力也就越低；领导能力越高，他就越卓有成效。

2)个人和团体的成效与领导力的强弱成正比2、影响力法则影响力是衡量领导力的法则1)“当人们愿意跟随你，哪怕是出于好奇，都已经足以表示你已经是一个优秀的领导者，散发出领导的魅力”。

（鲍威尔将军）2)“职位并不能叫一个人发挥领导力，反而是一个领导人能使职位发挥作用”（胡佛）3)谁有影响力，谁才是真正的领袖。

领导力就是影响力。

4)领导力的本质在于号召他人起而参与。

5)如果你不能影响别人，人们就不会跟随你；如果人们不能跟随你，你就不是领袖。

这就是影响力法则。

6)领导不在乎别的，就是必须发挥影响力。

3、过程法则领导力来自日积月累而非一日之功1)“拳王并非在赛场上诞生――他们只不过是在那里受到公开的肯定”2)成为一位领袖就像在股票市场上投资，如果你期待一夜致富，肯定不会成功。

3)好的领袖都是学习者a)一个人发展与提升技巧的能力，决定他是否能成为领袖b)每位成功的领袖都是学习者。

学习的过程是活到老学到老，是自律与坚毅的结果。

c)每天制定一个目标，为了我们多进步一点。

4)领导成长的四个层次a)层次一：不知道自己有所不知。

许多人因为不知道自己有所不知，以至潜能无法发展。

实际上，每个人都有自己思维的盲点，关键是能否发现。

b)层次二：知道自己有所不知。

开始察觉自己对事实的无知，乃是迈向知的一大步。

c)层次三：成长学习操练，成效开始明显d)层次四：随心所欲，挥洒自如。

到层次四，你的领导力几乎已经成为本能，也就是达到炉火纯青、挥洒自如的境界。

5)人一生中，成功的秘诀是当机会来临时，你已经准备好自己。

一个人设定的目标不管是什么，如果能时时操练，并持之以恒，就能预备好自己。

6)如果你想要成为伟大的领袖，就必须具有专一投入的心志。

必须依靠不屈不挠的努力，而且你绝对不能忽视过程法则。

如何提高执行力

3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序
你是否集中精力在几个重要目标上？
你是否调整自己的视角，为组织拟定几
个现实的目标？
你是否可以为这个目标寻求一个切入点
并附带方法？
4、跟进
你是否没有及时跟进，白白
浪费了很多很好的机会？
5、对执行者进行奖励
你是否赏罚分明，让人们对公司
做出更大的贡献或只造成很小的损害？
··· ··· ·· 问题是我们“问得太多，做得太少”
盲点（4）
我们忘了——
目标没有客观地共同认真讨论，就很难
形成共识。人用错了，不是再找一个，是立马换一个，因为我们不是开训练班——当然，最好是一开始就不要用错。统计一下部属一个月会讲出几个“借口”
——（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任
3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。
有执行力文化不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。
盲点（9）
我们忘了——
伟大的民族，强盛的国家，卓越的企业都是先从人的“思想”开始改造。不从内心深处激发一个人的工作意愿，他很难全心全意的投入。
我们需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化，
还要建构一个执行力团队。
案例
英特尔公司总裁
大众影视文化广告公司副总吴佳华硕电脑副董事长
童子贤
说明
英特尔作风强悍，准时上班。
没有独立办公室，正直、勤俭。认同他认同企业文化有执行力
说明
大众影视
领导的执行力在于使员工们做得
盲点（6）

领导力的八大法则

领导力的八大法则谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。

领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。

领导者就是导航者，他会依靠过去的经验，他会事前考察各种情况，他也会听取别人的意见，他还会确定自己的结论是信念与事实的结合。

以下是店铺精心整理的领导力的八大法则，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

一、影响力法则衡量领导力的真正尺度是影响力。

如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。

柔弱、瘦小的特蕾莎修女却有着巨大的影响力，她是20世纪晚期最杰出的领袖之一。

对于领导力有五大误解：1、管理者就是领导者。

领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程。

2、企业家就是领导者。

企业家擅长发现机会和抓住机会，并不一定善于跟人打交道，如果无法影响别人也就无法领导别人。

3、知识渊博的人就是领导者。

很多才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考能力好得超乎你想象，但是他们的领导能力却低得惊人。

4、引领潮流的人就是领导者。

要成为领导者，一个人不仅要走在前面，还要有人愿意跟着他走，愿意服从他的领导，并且愿意采取行动去实现他描绘的愿景。

5、位高权重的人就是领导者。

领导力并不是建立在职位基础上的，“不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位。

”当然，职位会带来一定的领导力，属于职权领导力。

衡量领导力的真正尺度只能是影响力，不可能是其他的任何因素。

正如英国前首相撒切尔夫人所言：“权力就像淑女，如果你必须告诉人家自己是淑女，那你肯定不是。

”当然，如果你告诉人家自己是女汉子，那你肯定就是了。

领导力主要由以下因素决定：1、性格。

真正的领导力往往源自一个人的内在。

2、关系。

要想成为一个领导者，就必须得有人追随你才行，这往往需要你去发展一些人际关系-这种关系越密切，你的领导潜力就越大。

3、知识。

虽说仅仅掌握知识并不能让一个人成为领导者，但如果你知识匮乏，那肯定成不了领导者。

4、直觉。

领导者不仅要掌握把控数据的能力，还要具备应对众多无形因素的能力，比如精力、士气、时机和动机。

企业家战略方案思维的八个盲点

企业家战略方案思维的八个盲点第一个盲点是缺乏全局视野。

企业家往往关注于解决眼前问题，忽略了全局的变化和趋势。

解决这个问题的方法是加强市场研究和竞争对手分析，深入了解行业发展方向，并根据发展趋势制定相应的战略方案。

第二个盲点是过度自信。

企业家往往对自己的判断和决策过度自信，缺乏审慎和风险意识。

要解决这个问题，企业家需要建立风险意识，从多个角度审视问题，并找到相关数据和信息作为决策依据。

第三个盲点是对员工激励不足。

企业家常常忽视员工的激励和发展，使得员工的积极性和创造力受到限制。

要解决这个问题，企业家需要注重员工的培训和发展，激励员工参与决策和分享利润，同时建立良好的企业文化和团队合作氛围。

第四个盲点是短期行为导向。

企业家往往过于追求短期利益，而忽视了长期可持续发展。

要解决这个问题，企业家需要制定长期战略计划，并将短期行动与长期目标相结合，避免过分依赖于短期利益。

第五个盲点是对市场需求的误判。

企业家有时会过于自信地认为自己了解市场需求，从而导致产品或服务的失败。

解决这个问题的方法是加强市场研究和客户需求分析，与客户进行充分沟通，不断调整产品或服务以满足市场需求。

第六个盲点是忽视创新和技术发展。

企业家往往过于关注现有产品或服务的改进，而忽视了创新和技术发展的重要性。

要解决这个问题，企业家需要积极关注行业的创新和技术趋势，并将创新融入到战略方案中。

第七个盲点是忽略战略执行。

企业家往往将大部分精力放在制定战略方案上，而忽视了战略的执行和监控。

要解决这个问题，企业家需要建立有效的执行机制和绩效评估系统，确保战略能够得到有效落地。

最后一个盲点是缺乏灵活性和适应性。

企业家往往过于坚持自己的计划和决策，不愿意改变。

要解决这个问题，企业家需要保持灵活性和适应性，及时调整战略，以适应市场的变化和需求的变化。

总之，企业家战略方案思维的八个盲点是缺乏全局视野、过度自信、对员工激励不足、短期行为导向、对市场需求的误判、忽视创新和技术发展、忽略战略执行、缺乏灵活性和适应性。

领导力的五要素解读

领导力的五要素解读领导力的五要素解读1、感召力，懂得人心和人性，理解外部需求，感召成员加入。

2、前瞻力，能看透事物的本质和趋势，制定战略并坚定的推进。

3、行动力，积极驱动团队行动，必要时带头践行战略计划。

4、决断力，善于做出正确决策，在关键时刻不犹豫。

5、控制力，自我控制，以及控制发展方向、过程实施。

领导力包括哪些方面一.领导要掌握的三原则：三原则是针对领导者最容易犯的三种错误提出的，这三种错误是：1.先入为主，当听到什么反映后，便认为自己已掌握了解情况，其实是自己受骗了。

2.分不清秘书、下属与智囊团的区别，常逼秘书与下属当参谋。

3.有些领导常受部下所左右，部下咋说就咋办。

1.不要先入为主，更不能先提出一个结论，然后要专家调查“事实"或引用"科学道理”来证明这一结论的正确性。

这种决策，看似有专家参加，其实是自欺欺人。

美国管理学专家杜拉克1944年受聘于通用汽车公司当政策顾问。

第一天上班，通用公司总经理斯隆找他谈话。

斯隆说：“我不知道我们要找你研究什么?要你写些什么?也不知道得出什么结果?这些都是你的任务。

我唯一的要求，是希望你将你认为正确的东西写出来。

你不必考虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于为我们接受而想到的调和折衷。

在我们公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。

”斯隆这段话是领导者的经典，非常值得我们认真体会的。

2.分清秘书班子与智囊团的不同。

秘书班子是以领会和贯彻领导人意图的准确性和彻底性为评价他们工作好坏的标准。

智囊团则是以他们独立自主的科学研究，为领导决策提出真知灼见为评价他们工作优劣的标准。

许多人把秘书班子视作智囊团是错误的。

秘书班子是要看领导的脸色行事的，他们不可能提出真知灼见。

当领导逼他们独立自主提出真知灼见时，他们将不能认真领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性。

智囊团如果看领导脸色行事，不敢直言，没有独到见解也决不是一个好智囊团。

领导力发展中的盲点与成长路径

领导力发展中的盲点与成长路径在当今竞争激烈的社会中，领导力发展成为组织和个人追求成功的重要课题。

然而，我们常常会忽视一些盲点，这些盲点可能成为我们在领导力发展道路上的障碍。

本文将探讨领导力发展中的盲点，并提出一些成长路径，帮助我们更好地发展自己的领导能力。

首先，我们需要认识到一个盲点，即领导力的发展是一个持续的过程，而不是一蹴而就的事情。

很多人在开始发展领导力时，往往会急于求成，希望通过一些培训课程或书籍迅速提升自己的领导能力。

然而，真正的领导力发展需要时间和实践的积累。

我们需要不断地学习、反思和调整自己的行为，才能真正成长为一个优秀的领导者。

其次，我们还需要关注自身的盲点，即我们在领导力发展中容易忽视的方面。

一个常见的盲点是缺乏自我意识。

很多人在领导他人时，往往只关注自己的目标和利益，而忽视了他人的需求和感受。

一个优秀的领导者应该具备高度的自我意识，能够理解自己的优势和劣势，并能够在与他人互动时保持敏感和灵活的态度。

另一个盲点是缺乏情绪智力。

情绪智力是一个领导者必备的素质，它包括情绪认知、情绪管理、情绪调节等方面。

很多人在领导他人时，往往容易被情绪所左右，无法有效地处理自己和他人的情绪。

一个优秀的领导者应该具备情绪智力，能够理解自己和他人的情绪，并能够以积极的方式来管理和调节情绪，以促进团队的凝聚力和效能。

除了关注个人的盲点，我们还需要关注组织层面的盲点。

一个常见的盲点是缺乏对员工的关怀和支持。

很多组织在发展领导力时，往往只关注员工的工作表现和结果，而忽视了员工的个人需求和成长。

一个优秀的领导者应该关注员工的全面发展，提供适当的支持和培训，帮助员工实现自己的潜力和目标。

另一个盲点是缺乏创新和变革能力。

在不断变化的环境中，一个组织需要具备创新和变革的能力，才能保持竞争力。

然而，很多组织在发展领导力时，往往过于注重维持现状，而忽视了创新和变革的重要性。

一个优秀的领导者应该具备创新和变革的眼光，能够引领组织适应变化，创造新的机会和价值。

当代企业家战略思维的九个盲点

当代企业家战略思维的九个盲点当代企业家在经营企业的过程中，战略思维是至关重要的。

一个明智的战略决策可以使企业获得竞争优势，提高市场占有率，实现长期可持续的发展。

然而，在实践中，企业家们往往会存在一些盲点，导致战略决策出现问题。

本文将介绍当代企业家战略思维的九个盲点。

第一个盲点是过度自信。

许多企业家在取得一定的成功后，容易陷入过度自信的状态。

他们认为自己的决策总是正确的，对市场的变化和竞争动态视而不见。

这种盲目自信可能使企业在竞争中失去先机，错过机会，最终导致企业的衰退。

第二个盲点是缺乏市场洞察力。

企业家们可能过于关注企业内部的运作，忽视了市场的变化和客户的需求。

他们没有有效地采集、分析市场信息，对于市场趋势和竞争对手的动向了解不足。

这种缺乏市场洞察力的盲点使得企业无法做出准确的战略决策，容易与市场脱节。

第三个盲点是短期思维。

许多企业家注重眼前的利益，忽视了长期发展的重要性。

他们过于追求短期的业绩，对长远的战略规划缺乏关注。

这种短期思维可能导致企业在长期竞争中失去竞争优势，无法持续地创造价值。

第四个盲点是对风险的低估。

企业家们往往低估了市场竞争的风险性和不确定性。

他们过于乐观地认为自己的企业可以应对各种挑战，容易忽视潜在的市场风险和不确定性。

这种低估风险的盲点可能使企业在面对市场变化和竞争压力时手足无措。

第五个盲点是技术偏见。

在当代社会，新技术的发展速度非常快，企业家们往往面临如何应对技术变革的挑战。

一些企业家对新技术持保守态度，认为它们只是短暂的潮流，没有实质性的商业价值。

这种技术偏见的盲点可能导致企业错过市场机会，无法适应科技进步的潮流。

第六个盲点是组织创新的困难。

许多企业家虽然意识到创新的重要性，却往往面临组织创新的困难。

他们往往在组织和团队层面无法打破传统的思维模式和行为方式，无法激发创新的能力和潜力。

这种组织创新困难的盲点使得企业无法快速适应市场变化和客户需求的变化。

第七个盲点是对人才的重视不够。

领导力21法则

一、瓶盖法则：领导能力决定一个人的成就水平领导能力决定一个人有效性的盖子因素。

领导能力越低，他的潜能瓶盖就越低，领导能力越高，他就越有成效。

如果你的领导能力达到8，那么你的成效就不会高过7，你的领导能力—不管好坏，都决定你的办事成效，以及你的组织机构潜在的影响力。

我相信，成功是每一个都可获得的。

但我也相信，一个没有领导能力的人，他的成效必定十分有限。

他所带来的影响力，比起有领导能力的人，实在是差远了。

你想走的越高，就越需要领导力，你想发挥更大的作用，就需要更大的影响力。

无论你想实现什么目标，都取决于你带领别人的能力。

领导能力具有倍增的效果。

不管在哪一个行业，都可以看到一些聪明、有才干又成功的人，因为缺乏领导能力，使得他们的成就大大受限。

领导力常常是一个人及团体成效的盖子。

如果领导能力强，盖子就高，反之团体的潜力就会受到限制。

所以在陷入困境时，团体就会寻求新的领导。

我们这个生意当中，无法开除每个人，如何能够让自己的团队快速发展，那只是更新自己，快速提升自己的领导能力，提升自己头上的盖子。

二、影响力法则衡量一个人的领导力全看他的影响力——不多，也不少你如果没有影响力，就绝对无法领导别人。

当人们愿意跟随你，哪怕只是出于好奇，都足以表示出你已经是一个优秀的领导者。

有关领导力的5个误区一般人对于领导力有许多不正确的观念。

当他们听到某某人有咱当当的头衔或身居领导职位，就以为他是领导者。

没错，有时候是这样。

但有时候，个人的头衔对于好领导者并无大用，真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从逐渐累积的影响力而来，它必须是逐步赢得的。

头衔唯一能买到的是一点点时间，使你有机会增加自己的影响力，或是毁掉它。

领导力是指影响别人来跟随自己，而管理则是指维持系统及其流程。

测试一个人是否能够领导，而不只是做管理，最好的方法是要他去带动正面的改变。

经理人只能维持方向而无法改变方向。

要带动他人朝新的方向行动，需要具有影响力的领导人物。

熊鹤龄—领导力的20个盲点,你有几个？

领导力的20个盲点，你有几个？关于自我的盲点：高估自己的战略能力有些人拥有强大的业务背景，随后晋升至职责更具战略重要性的公司高层成为领导者，这样的领导者通常会产生上述盲点。

先论对错，不问效果当领导者认为自己已经知道正确答案或最佳行动方案，因而不愿意花多余的时间去倾听他人的意见时，这种盲点就会产生。

未能在结果和方式间进行平衡这种盲点通常源于领导者只关注组织的可衡量结果。

在极端情形下，该盲点可导致下属出现短视思维或更为糟糕的不道德行为。

无视自己对他人的影响力当领导者假定所有的下属都具有和自己相同的动机、交流风格、目标和价值观时，该盲点便应运而生。

这种盲点会导致团队协作时出现困惑和挫败情绪。

认为规章不适用于自己在某些时候，随着成就、权力和威信提升至一定程度，领导者会产生特权意识。

带有该缺点的领导者可能会觉得，公司的开支限制对自己无效，费用报表无需准时完成，甚至IT部门发布的标准规章制度也无法约束自己。

不分今昔这样的领导者通常对个人缺点不屑一顾，对新的挑战也视而不见，因为在他们看来，那些过去有效的方法造就了今日的成功。

但他们不会意识到，让他们走到现在的方法，不一定能带他们走到所希望的未来。

著名执行力专家、教授——熊鹤龄老师，专研领导力研究，在沙盘模拟方面有卓越成就。

关于团队的盲点：未能专注于关键少数有这种缺点的领导者通常专注于太多的项目和细节，而不是将注意力放在两三项会带来成功的关键举措上。

导致这一现象的根本原因有可能是领导者对于完美的追求，也有可能是其非对抗性的性格使然，在这种个性的驱使下，他们不希望直面艰难的对话和决策。

把自己团队的模式看作理应如此在这方面存在不足的领导者会依据自己的愿望而非团队成员的需求来形成团队架构。

他们将自己置于团队的中心，迫使任何事情都必须经过他们的审核，结果这样的举动反倒成为了决策的瓶颈。

高估团队的才华这样的领导者可能对忠诚很重视，而且对团队成员先前的成功念念不忘，这两方面的缺陷都会使其盲目看待某些人完成当前工作的真正能力。

领导力发展中的盲点与提升

领导力发展中的盲点与提升在当今竞争激烈的商业环境中，领导力的重要性日益凸显。

一个优秀的领导者不仅能够指导团队取得卓越的业绩，还能够激发员工的潜能，提升整个组织的绩效。

然而，在领导力发展的过程中，我们常常忽视了一些重要的盲点，这些盲点可能会阻碍我们的成长。

本文将探讨领导力发展中的盲点，并提供一些方法来提升领导力。

首先，一个常见的盲点是缺乏自我反思。

领导者往往忙于应对各种挑战和问题，很少有时间停下来反思自己的行为和决策。

然而，自我反思是提升领导力的重要一环。

通过反思，我们可以发现自己的优点和不足，了解自己的价值观和偏好，从而更好地与团队成员进行沟通和合作。

因此，领导者应该给自己留出时间，定期进行自我反思，并将反思的结果应用于实际操作中。

其次，另一个盲点是缺乏情绪智力。

情绪智力是指领导者能够理解和管理自己以及他人的情绪，从而更好地应对挑战和压力。

然而，很多领导者在面对压力和挑战时，往往容易情绪失控，导致决策和行为出现偏差。

因此，提升情绪智力是领导力发展的关键一环。

领导者可以通过培养自己的情绪意识和情绪调节能力来提升情绪智力。

例如，他们可以学习通过深呼吸和冥想来放松自己，学会倾听和理解他人的情绪，以及在决策之前给自己一些时间来冷静思考。

另一个常见的盲点是过于依赖权威。

领导者往往认为他们需要拥有权威和控制来有效地领导团队。

然而，过于依赖权威会导致领导者与团队成员之间的隔阂，阻碍有效的沟通和合作。

相反，一个优秀的领导者应该建立一种合作和信任的文化，鼓励员工提出自己的观点和想法，并给予他们足够的自主权。

通过建立平等和开放的沟通渠道，领导者可以更好地了解团队成员的需求和动机，从而更好地激发他们的潜力。

此外，领导力发展中的另一个盲点是缺乏跨文化意识。

在全球化的商业环境中，领导者往往需要处理来自不同文化背景的团队成员和合作伙伴。

然而，很多领导者对于不同文化之间的差异缺乏了解，容易出现误解和冲突。

因此，领导者应该努力提升自己的跨文化意识，学习不同文化之间的价值观和行为准则。

领导力21法则深度总结重新定义领导力

领导力21法则深度总结重新定义领导力—寻找属于你的领导团队1、领导力21法则—01盖子法则（领导力决定一个人的办事效力—麦当劳的故事）你肯定以为兄弟俩在事业上取得了更大的进展，很遗憾，你想错了，原因很简单，兄弟俩的领导力比较低，这种领导力就像一个盖子，盖住了他们获得更大成功的机会。

事实上，我们之中没有一个人能做到所有的法则，领导者需要组建一个领导团队。

领导力就像一个盖子，决定了一个人和一个组织的办事效力。

我们可以这样理解盖子原则：锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，他决定了一个人的办事效力。

一个人的领导力越低，限制其发挥的盖子所处的位置也就越低，也就是说他的潜力越低。

领导力就像一个盖子，决定了一个人和一个组织的办事效力。

同样的道理，当一个组织陷入困境时，就会很自然地想到去寻找一个新的领导人。

同样的道理，当国家遇到困难时，就会选举一个新的总统。

2、领导力21法则—02影响力法则（衡量领导力的真正尺度是影响力—林肯的故事）真正的领导地位是无法被授予、指派或委任的。

因为真正的领导力来自一个人的影响力，而影响力是无法被委任的，必须靠自己去赢得。

头衔唯一能够带来的唯一东西就是一点点的时间——你可以利用这点时间去提升自己的影响力，但也可能在这段时间内让原有的影响力丧失殆尽。

领导和管理两者的主要区别在于：领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程然而并非所有的企业家都擅长跟人打交道。

很多企业家都觉得自己需要找到一个精于人际关系的合作伙伴，以便弥补自身的不足。

所有影响力的本质都在于让别人参与其中领导力只有在追随者哪里才能得到证明。

那些自以为是领导,但却没有追随者的人只不过是在说大话罢了衡量领导力的真正尺度只能是影响力,不可能是其他的任何因素。

3、领导力21法则—03过程法则（领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功—罗斯福和安妮·塞贝尔、拉里·伯德、狄摩西尼、乔·弗雷泽的故事）领导力就好比投资—它会不断增值成为一名领导者跟在股市上成功投资有诸多相似之处。

领导力的点.线.面.体――学习宁向东管理学笔记二

领导力的点.线.面.体――学习宁向东管理学笔记二什么是领导力？宁老师说，权力并不等于领导力。

按照经典管理学的定义，权力分为五种，有三种是和管理岗位高度相关的，依次是法定权力、奖赏权力和强制权力。

当你成了一个管理者之后，你一定具备了这三种权力。

首先，你具备法定权力，也就是按照组织的规章，你有了指派下属干活、指挥和指导他们工作细节的权力。

同时，你可能也有了奖赏和激励下属的权力，你可以表扬他们，甚至决定他们的报酬。

如果他们的工作令你不满意，你也有批评和惩罚他们的权力。

可以说，这些权力都是伴随着管理岗位而来的权力。

我们很多人就是按照这种权力的理解来开始自己的管理工作的。

专家权力和魅力，就是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。

领导力，其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。

任何的组织，都是由一群独立的个人构成的，之所以要形成一个组织，就是因为靠一个人无法达成某种愿景，所以需要一群人形成一个有效协作的组织。

而这群人，必须要有一个领导者去引领，否则群龙无首。

领导者完成这个任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力，还来自于超越岗位权力的影响力。

让我们一起思考领导力的点线面体:1.点――就是领导者这个核心。

好的领导者都有超强的“ 自信” 。

有一位美国的专家，和各种各样的领导人打了40多年的交道。

她说：“好的领导者都有超乎常人的、从心底里生发出来的自信，这种自信可以给领导者带来一种极大的个人安全感，因为有了这种安全感，他们不怕自己的位置受到别人威胁，他们会注意培养新人、培养强手，因为他们不怕别人翅膀硬了取而代之，所以他可以越做越大。

”领导力是一种影响力，GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇有一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。

”那么，无论你属于哪种类型的领导，在你所处的这个组织中，你就是核心点，你的信心就是整个团队的核心。

可复制的领导力读后感

可复制的领导力读后感今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。

由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。

我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。

让我印象深刻，所以买了一本细细读。

书中的很多观点改变了我之前的认识。

就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。

我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。

怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。

这些都是有步骤、有工具的。

领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。

这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。

做为领导者，必须和员工创建信任，创建团队，勇于认输，创建体系，制订标准和规则。

领导者必须明晰角色的定位，防止什么事情都必须亲力亲为。

所谓杰出的管理者不仅仅自己搞，还要发动别人搞，通过别人顺利完成任务。

学会认输和许可，这点非常像是我们养育孩子，我们经常能够看见一个什么都行非常强势的妈妈背后一定存有一个软弱的孩子。

看待员工也该如此，给与他们更多的蜕变空间。

而且杰出的管理者都就是擅于营造氛围的高手，必须高度关注员工的内心市场需求，通过切实可行的手段真正感动员工，使他们真正带入团队。

一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。

管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。

打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。

管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。

管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。

企业领导力盲点在哪里

企业领导力盲点在哪里随着经济全球化和文化多元化趋势的发展,领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。

面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。

那么企业领导力盲点在哪里?微软为何失意尽管，微软现任CEO纳德拉在公司内部邮件中乐观地表示，微软将改变独立发展手机业务的战略，转向创建和发展多样性的Windows 生态系统。

基于此，手机产品线也将很快建立。

因此，微软并不是放弃手机业务，而是着重发展整个手机生态。

纳德拉甚至认为，微软未来的智能手机业务将主要瞄准三个细分市场。

其中在商用手机市场，微软将提供企业管理功能、安全性以及提升工作效率的工具。

理想很丰满，但现实依然很骨感。

被iOS和Android的强劲增长势头双双夹击，Windows手机在全球智能手机市场的份额不足3%，并且还在不断下滑。

实际上，虽然15年来微软一直希望能够在智能手机领域有所作为，最大的赌注是收购昔日“手机之王”诺基亚，但遗憾的是并不成功。

其实，微软无论在技术层面还是在资源层面都有很深厚的积累。

一个有意思的现状是，小米的研发团队中的主力很多都来自微软。

可为什么微软这些年败局频现，甚至让人感叹昔日光辉不在呢?就在外界将着眼点放在微软这些年的战略转型以及营销措施时，很多微软旧部的反应和感慨似乎更有现实价值。

从微软离开的多名高管多曾对媒体表示，微软内部早已非常官僚，绩效考核指标层出不穷，人浮于事，天天都在写报告和争资源争福利。

而主要领导者依然沉迷于昔日的辉煌，不能自拔。

鲍尔默虽然已经离职，但其强人领导风格对微软影响很大，重视领导而非重视客户，正是微软屡屡出现市场重大战略的根本问题。

领导者的情商“盲点”对此，情商管理大师，也是领导力管理大师的丹尼尔·戈尔曼曾经尖锐地指出，很多领导者其实都有自己致命的情商“盲点”。

比如盲目的野心，喜欢竞争而非合作，态度傲慢树敌太多;强加于人，强迫他人完成很多痛苦的工作而没有同理心，紧握权利不肯授权，处理问题冷酷无情，不顾及他人感受;过于追求完美，不喜欢接受反对意见，把失败的原因都归结于他人等。