组织导入卓越绩效标准流程

组织导入卓越绩效标准流程（步骤）第一步——全面认识和理解标准一、对卓越绩效标准的全面理解（一）组织导入卓越绩效标准的意义获得市长质量管理奖是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是我们企业追求卓越愿景的实现目标。

获奖意味着在采用有价值的质量控制方法上获得成功。

卓越绩效准则是全面质量管理（TQM）的一种实施细则，是对以往全面质量管理实施活动的标准化、条理化和具体化，是“一种综合的组织绩效管理方式”。

采用卓越绩效准则永远不会太早。

首先，卓越绩效评价标准为指导组织的计划工作提供了一种框架，它是一种“卓越绩效”的设计图，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。

其次，它是使各种组织认清现状、发现优势、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪，为组织提供了一个沟通的平台，使得组织能够用同一种语言来讨论和沟通自身的经营管理问题，促进组织之间及内部的交流与共享；有助于组织认清自身强弱之所在及明确相对于他人（包括行业水平）的位置，以便实施改进。

再次，它是组织驾驭复杂的管理系统的一个仪表盘，组织是一个复杂的系统，组织的管理也必须有一个系统的思路，其有助于正确的评价、引导和规范组织中各部门和全体成员的行为，使得组织管理层的努力能够保持在企业成功和实现企业愿景的正确方向上来。

简单地说，卓越绩效准则能够帮助组织协调使用资源与各种现代管理工具、方法，如ISO9000、精益生产、平衡计分卡、六西格玛等，增进沟通，提高生产率和工作有效性，以实现战略目标。

这是一项与国际接轨的标准，符合现在世界上质量发展的最新理念。

推行这一标准对促进组织全面提高管理水平、适应经济全球化有非常积极的作用。

它用量化打分的方法评价企业卓越经营的业绩，企业可以按此标准进行自我评价和改进。

其既可用于市长质量管理奖评审，又可用于自我评价，系统地查找存在的问题，进而消除问题，提高绩效，实现由优秀向卓越的跨越。

导入卓越绩效准则能够帮助组织实现诸如：·启动改革措施；·积极主动改进；·聚焦于组织的共同目标；·对竞争者的行为评估；·为战略目标配置资源。

……等目的。

（二）全面开展对标准的学习、组织培训组织应如何应对及采取有效的措施来导入卓越绩效准则？众多成功经验表明，首先应从对标准的学习和理解开始，并且要求组织高层领导的高度重视及亲自参与，要把导入卓越绩效模式作为组织的一项重大管理变革来进行决策，在组织中开展从上至下的动员，组织对标准的全员培训和学习。

此阶段，组织的培训和学习主要包括以下内容：—对卓越绩效准则深入、全面的理解；—关键术语词汇表；—类目与条目说明；—评分系统；—评分指南等。

第二步——进进行问卷测试在全员学习和系统培训后，组织可进一步通过问卷测试方式，来帮助了解员工对标准的理解程度和组织内存在的主要问题和差距。

完成问卷调查后，组织可邀请专业顾问公司给予分析评价并指导后续改进行动。

一、对高层领导及全体员工进行问卷调查开始卓越绩效自评的一个简单方法是：进行两份名为“我们是否在进步”和“作为领导者我们是否在进步”的问卷的测试。

前者目的是发给职员进行测试，以了解他们的看法；第二份问卷的目的是发给组织的领导者进行调查。

问卷是将卓越绩效准则的七个类目简化组织而成，包括了40个问题，约需10分钟完成。

如果卓越绩效模式管理对于组织来说是全新的，那么这些用简单语言组织的问题将有助于理解准则七个类目的意图，并识别需要改进的区域和找出解决办法对应的标准条目。

问卷作为评估工具，将告诉组织能否有效地建立和沟通组织的战略、目标和关键信息，且传达的信息能得到高层领导的有效确认。

答案有助于组织集中全力于那些最需要重视的领域的改善和沟通工作。

我们鼓励组织向员工、管理人员、监管者和组织的领导团队推广应用此评估工具。

此外，组织可自行协商专业顾问机构，对问卷内容按需求修改，如增加问题、使用特定语种、增添某些关于组织的领导的信息等。

二、e-卓越绩效测试e-卓越绩效测试是一个基于组织简介和准则序言的网络自我评价工具。

组织简介是一个关于组织、决定组织如何运营的关键影响因素以及组织所面对的关键挑战的一个简要的描述。

e-卓越绩效测试是一个能帮助组织在完成组织简介中踏出第一步的工具。

要完成e-卓越绩效测试，首先要在组织的背景范围内阅读和考虑组织简介的每一个问题，然后确定对每一个问题做回答的难易水平。

“容易回答的” 表明这些问题对于组织来说容易回答且得到普遍认同。

“能够回答的” 表明关于这些问题的数据不容易获得，但组织能够整理出这些数据从而为简单地解决这个问题提供一致的答案。

“难以回答的” 表明对这些问题目前要组织做出能达成共识的回答是很困难甚至是不可能的。

完成e-卓越线效自我评价能够：·帮助确定组织是否已准备好进行一次全面的自我评价；·揭示信息方面的差距和改进机会；·与其他做过e-卓越绩效自我评价的组织进行对比；·协助制定改进行动计划或进行更为全面的自我评价。

第三步——开展全面自评行动自评行动是组织导入卓越绩效准则的核心环节和过程，此过程中，组织可以采取多种形式和进行不同深度的自评行动。

一、编写组织简介许多组织开展自评都首先从“组织简介”开始，然后再逐渐上升到更为详尽的自评和行动。

通过编写组织简介，组织可识别不一致的、很少或者没有信息可以利用的主题。

找出这些差距可以作为行动的出发点，以便更好地了解组织。

编写组织简介有助于就关系组织运营的关键影响因素以及组织正在向何处去等问题达成共同的理解。

要编写组织简介，组织首先应重点针对卓越绩效准则特定的内容如“前言：组织简介”中的问题，为“第一条目组织的概况”和“第二条目组织的挑战”的回答做好准备。

编写组织概况请依据组织的结构图。

“组织的概况”主要描述组织的经营环境和与顾客、供应商、其他合作伙伴和利益相关方之间的主要关系。

“组织的挑战”部分则要求说明有关组织的竞争环境、关键的挑战和绩效改进系统。

当对已经完成的组织简介感到满意时，请立即与所有的员工分享。

其对于在组织内沟通什么是组织的重要信息，以及对此建立和保持关注，是很好的方法。

二、根据准则类目实施自我评价（一）实施步骤当组织已经准备好使用完整的标准——卓越绩效准则进行一次全面的自我评价时，以下是进行全面自我评价的六个步骤：步骤一：确定组织要评价的范围。

确定是整个组织或是其中一个特定的部分将会接受评估。

确保所有应包括的领域均包括在内，确保在整个自评活动中信息和数据均收集自这些领域。

同时也确保组织者及团队成员能够代表这些领域。

在确定这些事项时，组织结构图是一个有用的工具。

步骤二：对应卓越绩效标准的七个类目选出七位组织者。

为卓越绩效准则的每一个类目选出一位组织者，参与准备对应准则类目中问题的回答。

选择具有领导力和促进技能，并对组织有着广泛了解的组织者。

组织者将参与编制“组织简介”和回答各条目的提问，如果仍未准备好，组织者就要准备一份描述组织及其所面临挑战的组织简介。

步骤三：七位类目组织者以准则条目1.1为指导来练习自评技巧，然后类目组织者组织团队，就应回答类目问题收集信息和数据。

组织者通过技巧练习学会如何使用准则来进行自评和采取行动。

在此基础上，组织者挑选数名富有经验的人员组成类目团队，并指导本团队完成接下来的自评步骤。

通过发挥成员特长，各团队收集数据和信息回答准则各条目中的提问，并进一步形成自我评价报告，并参照评分系统进行自评打分。

步骤四：各类目团队之间分享问题答案并确定最终结论，识别出各类目中表明的关键优势和差距。

各类目团队完成自我自评报告后，接下来由各团队分别向其他团队展示自己的结论，并进行更深入的讨论。

各团队之间分享对各自类目问题的答案，有助于对组织的当前工作达成共识。

步骤五：各个类目团队创造并传递一个为以问题答案和优先排序为基础的改进行动计划。

在充分讨论和达成一致的基础上，制订组织推行卓越绩效模式的行动计划。

自我分析工作表能够帮助类目团队识别你们的优势和改进机会，设置优先开展的行动计划。

步骤六：这个过程的最后一个步骤，是高层领导、组织者和团队确认本次自评已完成事项，并考虑未来如何持续改进自评过程。

相对于市长质量管理奖的评审而言，组织的自评可以采用多种形式，包括成立内部团队、聘请第三方专业顾问机构、采取正式的或非正式的评价方式等。

组织当前和以往运用卓越绩效准则的经验，可能决定组织是采用非正式的评估方法，亦或是形成书面报告的正式方法。

（二）准则回答指南1.对条目格式的了解和明确回答要求条目格式如下示意图所示，图中标示出构成条目的各部分、各部分的作用及其相应的位置。

理解每个重点方面中所包括的“多项要求”尤为重要。

“条目注释”旨在帮助理解每项要求。

条目格式示意图：条目被分为“过程”类条目和“结果”类条目两大类别。

以下分别给出过程类条目回答指南和结果类回答指南。

2.过程类条目自评回答指南过程类条目的目的在于帮助诊断组织的重要过程，亦即对组织的关键经营结果做出贡献的过程。

诊断和反馈在很大程度上取决于条目回答的内容及其完整性。

因此，通过提供组织的关键过程的信息来对这些条目做出回答是非常重要的。

可遵循如下的指南作为自评时撰写回答的指导：（1）说明过程是系统的。

系统的方法是可重复的，强调应用数据和信息来促进学习。

换句话说，如果方法内含有评价、改进、创新和共享的机制，能够实现成熟度的提高，则其就是系统的方法。

（2）说明展开情况。

对展开的说明应概述在组织的各个不同部分的情况，可使用表格来加以综合地说明。

（3）说明学习的证据。

过程中应包括评价和改进的循环，以及实现突破性变革的可能性。

过程的改进应当与组织的其它相关单位共享以促成组织的学习。

（4）说明整合情况。

整合意味着过程、计划、指标和行动的校准和融合，从而实现组织范围的有效性和效率。

（5）说明关键主题和一致性。

关于关键主题和一致性有四个方面的要点：（1）“组织简介”中应明确什么是关键主题；（2）在“战略策划”类目中，包括战略和行动计划中，应当突出最重要的关键领域，并说明展开如何实现；（3）有关组织层次的分析和评审的描述应当说明组织如何分析和评审绩效信息以确定关键所在；（4）在”过程管理”类目中应当突出对于组织的总体绩效最为重要的那些过程。

在过程类条目中明确关键主题和一致性，追踪结果类条目中的相应指标，确定组织绩效能实现改进。

（6）全面的回答条目要求。

缺乏信息将会被认为在组织的过程中存在着差距。

准则中所有的“要点”都应被覆盖到。

在要点中的各个提问可以单独地加以回答也可以综合地加以回答。

（7）必要时的引述。

对于每一个条目的回答应当尽可能是自足的。

但是，对于不同条目的回答相互之间可能会相互强调。

因此，可以引述其他的回答而无须重复信息。

3.结果类条目自评回答指南“标准”对于结果给予了重要的关注。