要素计点法(评分法)方案
酒店要素计点法职位评价
职位特点
服务性
沟通性
灵活性
团队协作
专业性
酒店职位的核心是为客 人提供优质的服务，满 足客人的合理需求。
需要与客人、同事和上 级进行有效沟通，以确 保服务质量和工作效率 。
酒店职位通常需要应对 各种突发情况和客人需 求，要求员工具备灵活 应变的能力。
酒店职位强调团队协作 ，各部门和员工之间需 要紧密合作，以确保酒 店整体运营顺畅。
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2023 WORK SUMMARY
酒店要素计点法职位 评价
REPORTING
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目录
• 引言 • 酒店职位概述 • 要素计点法原理 • 酒店职位评价实施 • 要素计点法在酒店职位评价中的应用 • 优缺点分析 • 总结与展望
酒店职位对员工的专业 素养和技能有一定要求 ，如前台接待员需要具 备良好的沟通能力和礼 仪知识，厨师需要具备 专业的烹饪技能等。
PART 03
要素计点法原理
要素定义与分类
要素定义
酒店要素计点法中的“要素”指的是影响职位价值的各种因素，包括职位要求 、职责范围、工作难度、工作环境等。
要素分类
根据酒店行业的特点，通常将要素分为四大类，即知识技能、职位责任、职位 风险和工作环境。每类要素下又包含若干个子要素，构成了一个完整的要素体 系。
培训计划制定
针对酒店内各个职位的特点和要 求，制定相应的培训计划，提高
员工的职业素质和技能水平。
PART 06
优缺点分析
优点总结
客观性强
酒店要素计点法职位评价通过明 确的评价要素和点数分配，减少 了主观因素对职位评价的影响， 提高了评价的客观性和公正性。
灵活性高
该方法可以根据酒店的实际情况和 职位特点，灵活调整评价要素和点 数分配，以适应不同职位的评价需 求。
要素计点法
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响要素，并采用一定点数〔分值〕表示每一要素，然后按预先规则的权衡规范，对现有职位的各个要素逐一评选、估价，求得点数，经过加权求和，最后失掉各个职位的总点数。
与要素比拟法不同的是，要素记点法并不能直接失掉某职位的工资率，而是失掉一个笼统的〝点数〞，最后用添加的〝点数-工资〞表来停止换算。
要素记点法是最常用的一种职位评价方法，罕见的CRG/Mercer的点要素评价与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的普通操作流程如以下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会构成一个如以下图7相似的一张分数表，我们再依据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法例如付酬素类型要素目的等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文明和技术实际知识6 8 10 12 14 50操作技艺12 14 16 18 20 80 作业复杂水平 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原资料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任平安责任 2 4 6 8 10 30休息强度体力休息强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳水平3 6 9 12 14 44作业姿态 2 4 6 8 10 30 工时应用率和任务班制1 2 3 4 6 16休息环境气候条件影响12 14 16 18 20 80 作业条件风险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30 噪声危害 1 2 3 4 5 15但是要素记点法最重要的不是下面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描画。
究竟一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描画？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的调查，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的〝三要素评价法〞是分为三个要素〔知能、处置效果、应付责任〕，八个维度，如以下图6所示：图6：HAY三要素评价法CRT/Mercer的职位评价方法共有4个要素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
薪酬重点
第一章总论一、概念1.薪酬：①宽口径薪酬即报酬：指员工为某一组织工作而从组织那里获得的所有对他有价值的东西。
（经济性报酬：指工资、奖金、福利待遇等，也叫货币薪酬；非经济性报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
）②中等口径的薪酬：是指员工为企业提供劳动所获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
包括工资（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
③窄口径（狭义）薪酬：仅仅包括货币性薪资（基本工资和可变薪资或浮动薪资之和）2.薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬总额、薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
3.总薪酬：总薪酬或整体薪酬是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利二、简答1.薪酬的结构基本薪酬：也称固定薪酬或标准薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有事也称浮动薪酬或奖金间接薪酬是指企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括国家法定福利和企业自有福利薪酬管理政策薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工薪酬水平是否保密的问题。
2.薪酬管理作用1、吸引和留住人才2、激励员工3、改善企业的绩效提高员工的工作绩效；节约企业成本。
4、有助于塑造良好的企业文化3.薪酬管理的原则1、合法性2、公平性表现在三个方面：外部公平（或外部竞争性）:指同一行业、地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
内部公平（或内部一致性）:指同一企业中不同职位所获得的报酬应与各自的贡献成正比。
员工个人公平（绩效报酬公平性）:指同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平（付出多、绩效好者多得，反之则少得。
要素评价法
目录
摘 要 ................................................................................................................I 第 1 章 要素评价法简介 .....................................................................................1 1.1 要素的概念.........................................................................................................1 1.2 要素评价法的步骤.............................................................................................1 1.2.1 制定岗位评价因素表 ..................................................................................1 1.2.2 数据处理过程 ..............................................................................................2 1.2.3 评价结果与结果应用 ..................................................................................3 第 2 章 要素计点法在神龙汽车有限公司中的运用 .........................................5 2.1 案例背景介绍: ....................................................................................................5 2.2 岗位评价组织机构: ............................................................................................5 2.3 岗位评价方案设计 .............................................................................................6 2.3.1 要素权重和级别点数分值分配表 .............................................................8 2.3.2 确定岗位等级数和分数区间 ......................................................................9 2.3.3 制定操作方案及流程 ..................................................................................9 第 3 章 结论 .......................................................................................................17 参考文献 .............................................................................................................18
要素计点法岗位评价步骤
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
1 2
薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
Байду номын сангаас
3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
薪酬要素计点法案例
薪酬要素计点法案例薪酬计点法是一种常用于确定员工薪酬的方法，通过将不同职位的工作内容和职责进行量化评分，然后将评分与对应的薪酬水平相对应，从而确定员工的薪酬水平。
以下是一个薪酬要素计点法的案例。
假设某公司要制定销售职位的薪酬计划，根据公司的业务需求，销售人员的工作内容和职责可以分为以下几个要素：1. 销售业绩：根据销售人员达到的销售目标和业绩，可以设定不同的评分。
例如，销售额达到100万可以得到5分，销售额达到50万可以得到3分，销售额达到20万可以得到1分。
2. 客户关系管理：根据销售人员与客户的沟通和维护程度，以及客户的满意度，可以设定不同的评分。
例如，与重要客户每周有一次以上的沟通可以得到3分，与普通客户每月有一次以上的沟通可以得到2分，满意度得到客户的反馈可以得到1分。
3. 团队合作：根据销售人员在团队合作中所发挥的作用和贡献，可以设定不同的评分。
例如，参与团队会议和活动可以得到1分，主动分享销售经验和技巧可以得到2分，帮助其他团队成员解决问题可以得到3分。
4. 市场调研：根据销售人员对市场的了解和分析能力，可以设定不同的评分。
例如，每周进行市场调研并编写报告可以得到3分，每月对竞争对手进行一次分析可以得到2分，关注行业动态并分享相关信息可以得到1分。
5. 自我发展：根据销售人员持续学习和自我提升的能力和意愿，可以设定不同的评分。
例如，参加销售培训课程可以得到2分，阅读销售相关书籍和文章可以得到1分。
通过对以上要素进行评分，可以得到销售人员的总评分。
然后，根据总评分与公司的薪酬水平对应关系，确定销售人员的薪酬水平，例如，总评分在15-20分可以对应高薪水平，10-15分可以对应中薪水平，5-10分可以对应低薪水平。
当然，具体的评分和薪酬水平对应关系应该根据公司的实际情况和策略进行调整和制定。
以上仅为一个简单的案例，供参考。
因素评分法
因素评分法因素评分法是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法，又称要素计点法、点值法等。
因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。
由于它的操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（ｃｏｍｐｅｎｓａｂｌｅｆａｃｔｏｒｓ），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。
在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。
在外企中，采用的多是ＣＲＧ、ＨＡＹ、ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。
然后，对每一因素进行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。
当然，对每个等级还要给出具体的定义。
注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每２５分相差一级），得出每一职位的具体等级。
因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。
它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
要素计点法方案
要素计点法方案
-尊敬的Mr.M：
在您决定实施“关键要素计点法（评分法）”之前，请允许我向您提供一些意见。
首先，这种方法是一种比较严格的考核方法。
它是基于指定的关键要素，以及指定的要素指标来进行绩效考核的。
原则上，员工的绩效得分取决于其在各个关键要素因素上的表现和完成情况，而不是仅仅依据个人的表现来评分。
这种方法能够公正的衡量员工的绩效，能够更加清晰的看到每位员工的实际表现，从而能够更加科学的进行绩效考核。
其次，实施“关键要素计点法（评分法）”时应当根据公司实际绩效管理需要进行精心的设计和规划。
首先，应制定出一套明确的关键要素及其对应的衡量指标，以及关键要素及指标的权重系数，这对于更准确的衡量员工绩效是重要的。
其次，应当根据不同职能岗位的特点和要求，把这套指标尽可能的分解到职能岗位细分，从而使以关键要素计点法进行考核更加具体和更加准确。
再次，应当制定一套清晰的计分规则，以及规定绩效得分的合格标准，这对于更好的推动公司企业文化，以及实施奖惩体系都是必要的。
最后，在实施“关键要素计点法（评分法）”时，应当注意开展及时的培训和调整。
因素计点法
因素计点/评分法简介因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。
因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。
之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。
最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。
之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。
最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
案例案例背景：Y公司是一家装备制造的大型集团企业。
在2003年到2008年间，整个行业超常规发展，该行业人才需求量急剧上升，大面积出现人才短缺现象，导致业内各企业间人员流动频繁。
Y公司此时又上马了两个大型制造基地，为取得合适的人力资源，采取了先招人满足生产，再择机进行内部管理优化的做法。
但这导致引进人员与原有人员间职位和薪酬的失衡。
此外，Y公司对各工程部门及分公司采用“承包制”，各岗位价值不明确，部门间工资差异大，工资发放具有较大随意性。
进入2009年来，受金融危机影响，整个行业进入下行通道。
Y公司对外面临着订单减少、交货期延长、回款减缓等困难；对内面临着岗位层级不清晰、价值不明确、薪酬缺少内部公平性的员工抱怨。
在此情况下，Y公司与人力资源咨询H公司合作，理顺内部人力资源管理体系。
要素计点法(评分法)
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、
特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助
于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客观
要素计点方案的设计步骤
• • • 步骤一：确定报酬要素。 步骤二：划分并界定报酬要素等级。 步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或 相对价值。 • 步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。
•
•
步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在
等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或 者价值。可以解决要素的重叠问题。
第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等 级的点值。
A. 要确定出总的评价点数。总点数的多少，取决于被 评价职位的数量和差异程度，如果职位较多，且差 异程度较大，那总点数就多一些，反之，则少一些。 B. 根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进 行分配。 C. 将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去， 分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、 等差分配等。通常运用两种基本方法，即几何法和 算术法，进行分配 。
常见的报酬要素
技能 • ——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。 责任 • ——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的 责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调 责任、外部协调的责任 努力程度 • ——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲 劳程度、工作紧张和负荷、。 职位条件 • ——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、 工作时间特征、工作环境、出差频率。
要素计点法
要素计点法水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位定义构化的量表。
专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价,得出岗位在各个要素上的分值,并汇总成总的点数,再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内,确定岗位的级别。
要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂,而且提前要与员工进行充分的沟通,以对要素理解达成共识。
要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定.清晰.完整,工资决策需要明确无误,是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。
性质并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用法都是属于要素记点法。
应用但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
要素计点法评价量表设计的步骤
要素计点法评价量表设计的步骤
要素计点法评价量表设计的步骤可以分为以下几个：
1. 确定评价目标：首先，需要明确要素计点法评价的目标和目的。
确定评价的对象是什么，需要评估的要素是哪些，以及评价的范围和层次。
2. 确定要素和指标：根据评价目标，确定要素和指标。
要素是评价的基本单位，指标是对要素进行具体度量和评价的指标。
要素可以是项目的功能、复杂度等，指标可以是时间、成本、质量等。
3. 制定评分规则：对于每个要素和指标，制定评分规则。
评分规则可以包括权重分配、评分标准等。
权重分配可以根据要素的重要性和贡献程度进行确定，评分标准可以根据要素的不同等级设置不同的评分标准。
4. 设计量表和评分表：根据要素和指标，设计量表和评分表。
量表可以是一个表格或者问卷形式，用于记录要素和指标的评分情况。
评分表可以是一个标准模板，用于根据评分规则进行评分。
5. 进行评估：根据量表和评分表，对评价对象进行评估。
评估可以是定量的，也可以是定性的。
根据不同的评估结果，计算总分、平均分等评价指标。
6. 分析结果：通过对评估结果进行统计和分析，得出评价结论。
可以对不同要素和指标的评分情况进行比较和分析，找出问题和改进的方向。
7. 反馈和改进：将评价结果反馈给相关人员，用于改进和提升。
可以根据评价结果，制定改进措施和目标，进行迭代和优化。
以上步骤是要素计点法评价量表设计的基本流程，根据具体的评价需求和目标，可以进行适当的调整和补充。
有限公司要素计点法实验报告
有限公司要素计点法实验报告有限公司要素计点法实验报告》的目的是通过实验来验证和评估有限公司的要素计点法，并探究其在实际应用中的价值和效果。
本报告将介绍这一实验的背景和意义，以及要素计点法在企业经营中的应用价值。
有限公司要素计点法是一种用于评估和分析有限公司的方法，它结合了公司的要素和计分标准，通过对公司的各个要素进行评分，从而得出对公司整体情况的评估和分析结果。
它可以帮助企业进行有效的经营决策，提高经营效率，判断企业的发展潜力和竞争力。
本次实验将以一家实际的有限公司为对象，通过对公司的要素进行计点，评估公司的整体情况，并对评估结果进行分析和总结。
通过这一实验，我们将能够验证要素计点法的准确性和有效性，并深入了解它在实际应用中的优势和限制。
本报告的目的在于为企业管理者、决策者和研究者提供有关有限公司要素计点法的实证研究和参考，帮助他们更好地理解和应用这一方法，从而优化企业经营管理，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
本报告旨在说明《有限公司要素计点法实验报告》的主要目标和研究问题。
实验目的包括：介绍要素计点法在判断有限公司性质方面的作用；验证该方法在实践中的有效性。
本实验采用以下方法和步骤来进行：选择实验样本的标准：根据研究目的和范围，选择特定类型的有限公司作为实验样本。
根据公司规模、行业、财务状况等标准进行筛选，确保样本具有代表性。
数据收集方法：收集实验样本的相关要素数据，如公司注册资本、股东数量、从业人员数量、年度财务报表等。
通过公司工商档案、财务报表库等渠道获取数据。
数据分析方法：对收集到的数据进行计点分析，即通过对要素进行计数来获得有关有限公司的统计信息。
根据目标要素的重要性，进行加权计算或构建指标体系，辅助分析和比较不同公司的要素情况。
实验的限制和潜在的偏差：由于不同地区和行业的有限公司多样性，实验样本在某些特定方面可能存在限制，导致结论的局限性。
实验过程中，可能会遇到数据缺失、统计误差或信息不完全等问题，可能会对结果产生一定的偏差。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
要素计点法模板
要素计点法要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法, 该法首先是选定职位的主要影响因素, 并采用一定点数( 分值) 表示每一因素, 然后按预先规定的衡量标准, 对现有职位的各个因素逐一评比、估价, 求得点数, 经过加权求和, 最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是, 要素记点法并不能直接得到某职位的工资率, 而是得到一个抽象的”点数”, 最后用增加的”点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常见的一种职位评估方法, 常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay 的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤:图5: 要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表, 我们再根据权重计算出某个职位最后的得分: 表7: 要素记点法示例可是要素记点法最重要的不是上面的计分表, 而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素, 各要素的等级如何描述? 是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察, 人们才提出了不同的要素记点方法: HAY的”三要素评价法”是分为三个要素( 知能、解决问题、应付责任) , 八个维度, 如下图6所示:图6: HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素, 10个纬度, 104个级别, 总分1225分。
评估的结果能够分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指: 影响( Impact) 、沟通( Communication) 、创新( Innovation) 和知识( Knowledge) 。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中, 也根据自身的特点, 产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示, 是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后, 希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素: 责任、任职资格、工作负荷与工作环境:第一部分: 责任因素的定义与分级表( 选定一项)1因素名称: 职权因素定义: 指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力等级和界限说明1. 完全按照指令进行工作, 无需思考02. 承办一项或几项具体工作, 而且要提出初步处理意见或建10。
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对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值 可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在 等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或 者价值。可以解决要素的重叠问题。
努力 程度
工作环 境
合计 总评分
1．管理责任 2．经济责任 3．内外协调 4．管理决策 5．风险控制 1．学历水平 2．熟练程度 3．工作经验 4．能力要求 5．创新程度 1．工作数量 2．工作质量 3．工作频率 4．复杂程度 5．工作压力 1．工作时间 2．危险程度 3．工作地点 4．舒适程度 5．职业危害
报酬要素
知识 （200）
身体 技能 （50）
监督 责任 （250）
等级
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
几何法
70 91 118 154 200
18 23 30 38 50
88 114 148 192 250
算术法
40 80 120 160 200
10 20 30 40 50
50 100 150 200 250
• 这一步要考虑被评价职位 在每一个既定的报 酬要素上实际 上哪一个等级，然后确定被评 价职位的各个报酬要素相应等级 的点数。
• 在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后， 将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价 职位的最终评价点数。
对某职位A进行评价举例
要素名称
所处等级 对应的点数
战略实现责任
5
125
20 40 60 80 100
20 40 60 80 100
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素
工作 条件 （50）
合计
等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
2级
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
1级
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
例子：指导监督责任的等级划分和含义界定
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的 正式指导、监督、评价等方面的责任 等级 等级说明
1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 指导、监督2名以下普通员工. 3 指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人
员。 4 指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理
人员。 5 指导、监督5名以上基层管理人员。
0
10
20
30
40
200
20%
5
0
10
20
30
40
5
0
10
20
30
40
5
0
10
20
30
40
5
0
5
10
15
20
5
0
5
10
15
20
100
10%
5
0
5
10
15
20
5
0
5
10
15
20
5
0
5
10
15
20
1000
100%
第五步骤：运用报酬要素评价每一个职位
• 前面的步骤仅是对职位评价所做的前期准备， 即为职位评价提供一套依据、标准或尺度。
报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
计点法评价方案举例
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级 2 3 4 5 4 2 5 －
点值 80 30 200 250 80 40 50 730
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
等级
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250
35 46 59 77 100
35 46 59 77 100
算术法
50 100 150 200 250
报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
几何法等比递增幅度 计算公式
FV PV＝
（1＋i）n
算术方法
等量递增； 在总点数的分布中产生较小范围的跨 度； 比较容易计算。
其中： PV：报酬要素最低等级点数； FV：报酬要素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的 等级数量； I：代表等比递增幅度。
举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重
20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素权重的确定方法
一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以
劳程度、工作紧张和负荷、。
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
相对价值。 • 步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 • 步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。 • 步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监 控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要 求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
风险控制责任
4
100
指导监督责任
4
60
沟通协调责任
3
75
工作伤害
1
18
工作环境舒适性
2
26
点数合 计
404
报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
计点法评价方案举例
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级 2 3 4 5 4 2 5 －
职位 评价报酬要素及其测量
级数
等级
点数
权重%
1
2
3
4
5
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
400
40%
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
15
30