供应商管理方案计划-强势供应商的品质管理方案计划

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供应商质量管理的方法、技巧和审核的套路

一、如何管理供应商质量

当今制造业中，质量乃是企业的根本，那么影响质量的要素有，供应商质量保证，客户质量保证，生产制造质量保证，研发设计质量保证，供应商质量保证常常是我们质量最直观的表现形式。

1、数据的收集

每次供应商送货时，要求附带该批部品出货检查报告书和原材料证明件，并做到按生产批次先后顺序送货送入我司首先安排检验人员对其抽样检验，抽样标准则按事先制定好的《要确认部品检验指导书》进行检验，对于来料检验发生不良，达到规定比例，此批部品将拒收，并联络供应商进行处理。尽一切可能降低不良流入公司的概率。

另外根据之前经验，对于供应商合作的态度进行等级划分4个等级：非常配合，比较配合，基本配合，不配合。对于不配合的企业我们将重点纳入管控范围：扩大抽检范围和抽检力度，用来增加后续谈判的筹码。

2、供应商的考核

根据《来料检验记录》、《供应商不良统计表》、供应商对应速度、对应态度及不良再发概率进行评估，综合给出相应分数，即为供应商月度品质综合得分，将所有供应商最终成绩分成ABCDE五个等级，对于连续3个月处于C级的我们将进行现场检查并约谈对方最高品质分负责人，对于连续3各个月处于D级的我们将约谈对方企业最高负责人并进行现场检查；对突然下滑两个等级的，针对具体原因约谈对方品质担当，并作出书面原因报告；对于处于E级的供应商直接进入黑名单。

3、供应商的稽核对供应商现场检查包括如下几个方面

人---新员工是否岗前培训，是否持证上岗；机---设备是否符合生产条件，查看日常点检记录；料---原材料是否有材料证明件，是否来料检验，不合格处理流程；法---各个岗位是否有作业指导书，发现不良如何处理；环---现场区域是否标示清楚，6S5T活动产线异常处理。在处理产线部品异常时，首先要确认是该不良是否为部品不良，是批量性的还是偶发性的，批量性的，则立即要求供应商将确认OK的部品送入我司；若只是系统的偶发性，则与供应商做出书面联络及安排补不良。

SQE实战之样品研发阶段管理

SQE实战| 供应商管理---设计研发阶段的管理

以下我们将分阶段，详细论述对强势供应商进行品质管理的模式：

一，产品设计开发阶段对强势供应商的品质管理

目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。但对于强势供应商而言，邀请他们参与产品的设计开发是可行的，但却无法深入到他们的核心技术领域，更多采购经验分享欢迎关注采购从业者微信公众号因为这些核心技术正是强势供应商的实力来源，不可能透露半点出来。因此，我们有必要调整对其的品质管理方式。

（一）邀请供应商参与产品的早期设计与开发。

让供应商参与设计和开发，请他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。这既是产品本身的需求（数码相机的设计常常是先确定镜头再设计相应的机身，可见镜头的重要性），又是表现企业诚意的机会，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了今后开展工作的便利，供应商从价值链的起点就开始质量管理，对产品的最终质量有利。

（二）质量功能展开方法。

企业让供应商真正参与产品设计和开发产品中，还需要一定的方法支持，质量功能展开（QFD，qualityfunctiondeployment）便是一种行之有效的方法。

质量功能展开是一种把顾客的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级展开到生产特性的方法。它充分体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，按照顾客需求、技术要求和输出质量特性的先后顺序依次展开，使产品的开发针对性强、成功率高，而且可以大幅度缩短开发周期。我们可以凭此为依据评价产品的关键零部件，从而为确定关键零部件的供应商提供最重要的依据。质量功能展开可分为四个阶段。

供应商管理的七大方法

有品质才有市场，有盈利才能生存。要花最少的资金生产出最多合格的产品，这就要求生产过程中尽可能避免出现不良品。制造业的合理分工使得成本大大降低，同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题，生产的零部件品质也就有高有低，如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键！

经常听人抱怨，说客户指定的供应商不服管。言下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，你只能自求多福了。

我想说的是，这表面上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购方的问题。

首先，客户指定并不意味着管不得。是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购方也是客户指定的，而且是客户指定来管理供应商的。虽说客户指定的供应商没法随意更换，但采购方跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在未来的项目上选择配合度高的供应商；而客户指定的供应商呢，一旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采购方的地方就很有限。所以，供应商的力量往往没有想象那

么大。采购方看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆力量可利用，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。采购方意识不到这点，在心理上就输了；后续管理困难，也就可想而知了。H

其次，不是“不服管“，而是“没有管”。很多公司的供应商管理非常粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"--主要是依赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第一反应就是换供应商。

应对强势供应商的8招

1. 扩大供应商基础：与更多的供应商建立合作关系，减少对单一供应商的依赖。

2. 建立长期合作关系：与供应商建立稳定的合作伙伴关系，加强双方的互信和合作。

3. 寻找替代供应商：寻找其他具备竞争力的供应商，作为备选方案，以保证在需要时能够切换供应商。

4. 强化合同管理：确保合同中明确规定了供应商的责任和义务，并进行有效的合同管理。

5. 提高协商能力：与供应商进行有效的协商和沟通，以取得更好的合作条件。

6. 提高供应链可见性：加强对供应链的管理和控制，提高对供应链各环节的可见性，及时发现问题并解决。

7. 减少对特殊技术/产品的依赖：降低对特定供应商的依赖，

尽量选择更为通用的产品和技术。

8. 在供应链中加入更多关键节点：增加自己在供应链中的话语权和掌控力，力求在供应链中占据更重要的地位。

业主指定的供应商的管理方案4.doc

业主指定的供应商的管理方案4 客户指定的供应商的管理方案

一、目的

对客户指定供应商进行评估和考核，确保客户指定供应商提供的产品、交付和服务满足公司的要求。

二、范围

本程序适用于客户指定供应商产品实现相关的供应商管理。

三、管理办法

3.1客户指定供应商的评审

1.1.1根据客户指定供应商名单及《供应商基本概况表》，按照进行

评估

3.1.2客户指定供应商的生产现场和生产能力评估以总分70分以上（含）为合格。

经批准后列入《合格供方名录》

3.1.3经评审后被列为不合格的客户指定供应商，需向客户指定供应商通告问题，提

出整改要求并设定期限。与此同时，通告给客户知道。

3.2不合格的客户指定供应商管理

3.2.1如客户指定供应商的不合格原因或异常原因一再发生，却无法获得供方的有效的

改善措施或方法时，则需对供方进行不定期的核，或带着问题，协同客户一同去供应商现场解决，必要时给供应商一些可操作的整改建议。

3.2.2交客户指定的供应商的品质、交期、服务等问题一一详细记录，通千给客户知道

3.2.3如果供应商不配合改善或改善无效，则建议采购部门寻找替代供应商，并向客户

供应商的组合与管理

供应商的组合与管理 (2004-11-01 10:00发表)

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案例

张老板这几天急得像热锅上的蚂蚁，感觉胸闷气短头发晕，平常没有的毛病好像一下子都冒出来了。什么事这么烦心啊？原来，他才接的几支新品在A系统申报了快二十天还没通过，迟迟不能进场销售。天气是一天比一天热，别人心烦，做饮料生意的张老板应该高兴才对，高温酷暑对做饮料生意的人可是赚钱的黄金季节。张老板在4月份的糖酒会上看中了几支功能性的饮料，准备今年夏天大干一场，热卖一把，可是销量占据整个地区一半以上的A系统却迟迟进不了新品，张老板感觉每天的太阳都在烘烤自己的心！这不，已经连续亲自到A系统的采购部跑了一个星期了，采购经理也见了，还是那句话：“还在审，别着急。”能不急吗？晚一天就少一天的销量，那可是白花花的银子呀，心疼啊！张老板天天跑，每天打电话，终于一个采购助理悄悄对他说：“张老板，看你这样子真是不好意思。其实我们审新品根本不用那么久。跟你同时申报的海宏公司的几支汇源新品三天就下来了。主要原因是海宏公司是我们的重要供应商，享受绿色通道的优先政策。不过，这一点是公司规定的，我们个人也帮不上你什么忙。”张老板这才明白自己为什么会一直遭遇新品阻碍了，原来自己不是A系统的主要供应商，好政策都给了别人，尽管自己这几支新品在批发和传统渠道的销量比汇源要大，可还是进不了A系统。看样子，要使自己的待遇提升，得想办法获得“重要供应商”的名分，才能有好的政策与支持，才能把生意做大做好。可是怎样才能成为大卖场的重要供应商呢？张老板陷入了苦思：我为什么不是重要供应商？我怎样才能成为主要供应商？

SQE实战之样品试制阶段管理

SQE实战| 供应商管理---样品试制阶段的管理

试制阶段

对强势供应商的品质管理

试制阶段的特点是：批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求比较宽松。

区别于一般的供应商品质管理，对于强势供应商而言，是不需要企业提供详细的技术文件或者是生产资源来进行生产的。强势供应商完全有其自主生产的技术和能力，不需要企业提供技术、设备、培训等等，这本身也为企业节省了一定的成本。

根据试制阶段的特点，对强势供应商的品质管理有以下几个方面：

（一）签订试制合同

与强势供应商签订试制合同，目的是使其在规定的时间内提供符合要求的样件。合同中应包括技术标准、产品接收准则、保密要求等内容。在与强势供应商沟通时，也必须要求强势供应商严格遵守企业的保密规定，不可因为供应商实力比自己强而妄自菲薄。

（二）对供应商提供的样件的品质检验

在测试阶段，由于供应商提供的产品或服务数量有限，仅仅是为了保证产品试制的需要。对于一般的供应商品质管理而言，测试阶段的供应商不一定会自然成为企业大批量生产阶段的

供应商，因而没必要对供应商进行全面品质管理。但是与一般供应商品质管理不同，对于强势供应商品质管理而言，在这个阶段已经确立了唯一一家供应商（即我们所讨论的强势供应商）作为该关键零部件的供应商，所以从这个阶段开始就进入了对强势供应商的全面品质管理。

考虑到工作的连续性，企业应有意识的与供应商在质量要求、技术标准、质量管理体系要求、测量系统要求等方面达成一致。

测试阶段对于强势供应商提供的样品要进行全数检验而不是抽样检验，这是因为：首先强势供应商所提供关键零部件一般价值不菲，对于高价零部件要进行全检；其次，该阶段供应商提供的零部件仅是为了试制需要，数量有限，企业完全有能力进行全检；再次，进行全检有助于了解关键零部件所存在的质量问题，并及时反馈供应商，要求其改进。

SQM供应商质量管理

主讲：刘老师（精益生产、质量管理高级培训师、咨询师）

课程对象：供应商质量管理人员、物流与计划人员、质量管理人员等企业各级管理人员等。

【课程背景】

“没有品质就没有明天”！许多企业目前已认识到这一点，但持续关注内部品质，建立了相应的品质保证体系后，企业仍频繁发生品质问题，随之而来的是品质管理成本的逐年上升，品管人员仍旧四处救火，疲于奔命。为什么企业最初因采购低价格物料所带来的喜悦，逐渐被频繁的客户抱怨和更高昂的代价所代替？

通常我们讲品质的管理和控制，关注点主要集中在企业内部。可是品质管理中著名的“10倍法则”告诉我们：

企业经济损失：1元、10元、100元、1000元、10000元、无限代价

工序进展：供应商、进货、生产1、生产2、出货、客户

随着企业的品质体系发展到一定阶段，企业的品质问题，80%来源于供应商！而供应商的品质问题对企业所造成的经济损失，随着工序的进展，以10倍的原则递增，到了客户那里损失将变成无限。

因此，要建立起完善的品质管理体系，我们无法不关注供应链管理-源流品质保证！。如何让供应商与企业一起为客户和市场而战？请关注精品课程“SQM供应商质量管理”！

【课程价值】

了解供应商管理对于企业新盈利模式的影响

了解供应商质量是如何达成的

了解新产品开发先期质量控制程序

掌握供应商管理系统（供应商选择、评估、改进）

学会如何在生产过程中控制和提高质量

掌握如何解决及处理供应商质量问题

了解供应商如何提升发货及时率

学习问题供应商改进的工具

【培训内容】

新盈利模式下的供应商质量管理

供应商关系的管理与维护

很多公司都有对供应商的评估绩效体系，主要考核交付、质量和成本等方面的表现。但是这些考核往往是单向的，也就是只有客户考核供应商，而后者却没有反映情况的渠道。

在签订合同的时候，一般用甲方、乙方来代表客户和供应商，从中国古代的天干地支历法中，甲排名第一，乙在甲之后，这似乎就暗示着客户的地位就应该高于供应商，后者只能接受前者的要求。

对于客户来说，衡量供应商的绩效表现可能就足够了，特别是客户处于强势地位的，供应商对大客户应当言听计从。

但总有另外一些供应商，如体量大于客户的，或是贸易金额占其营收比例很小，他们认为双方的合作意愿是关键，而不是生意规模。

因此，传统的甲方主导合作模式并不管用。如果要使双方合作关系更有效，那就需要了解客户在关系中的表现，也就是从供应商的角度来评估审视客户，从乙方视角衡量甲方。

这一层面的关系经常被忽视，一些客户已经习惯于这种思维模式或是心态，比如“供应商是为我们服务的”或”供应商可以吸收这个成本”等。

然而，世界上没有完美的客户，他们的“不良”表现可能会影响双方的关系，更糟糕的是，客户可能会有意无意地漠视这种情况，除非供应商对双方关系很有信心，关系很深，否则他们很少会提出这些问题，因为这是在质疑和否定客户，可能会损害彼此的关系。

虽然嘴上不说，但不表示供应商会被动接受一切。受到压迫时，供应商会做出自保行为，他们可能会做出一些安排来分摊、弥补客户的单边主义行

为的费用，所有这些增加的成本，最终也会让客户为之买单。客户的不佳表现只会阻碍双方关系的发展。

一些所谓的“不佳”表现并非客户中的个别人有意为之，而是由组织的复杂度、精细化分工和KPI考核制度造成的。

供应商全过程控制与管理

主讲：朱先生（采购与供应链管理高级培训师、物流与供应链管理资深专家，国际物流与运输学会CILT会员）

开课时间：可拨打老师助理电话或加QQ询问

课程对象：采购部门，定单管理部门，供应商质量管理部门，工程部门及其它相关部门人员和相关管理人员。

授课方式：讲师授课、案例分析、小组讨论、角色演练、视频分享及游戏活动。【课程背景】

您的企业通常有50% 到85% 的成本是支付给供应商的！

除此之外，供应商所提供的品质、交期及服务，无不直接影响您企业的竞争力。当今企业的竞争已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉。但是：

客户订单变更甚至取消订单的情况经常发生；

单一供应商甚至独家垄断市场的强势的供应商常常出现；

市场变化加剧使企业对采购管理应对变化的要求不断提高；

企业提高、稳定供货质量与降低采购成本的呼声不断加大；

……

采购供应工作存在的症结问题在哪里？如何面对与处理？

企业越来越看重采购开发的供应商能力，采购专家们认为采购现在正在为企业采购“竞争力”也就是说采购不只是寻找和开发培养合适的供应商，而是在为企业寻求战略性的竞争力的提升！本课程将带给您全新的供应商管理理念，帮您解决工作中遇到的重重迷雾！

【课程价值】

从供应商资源搜寻及风险评估、供应商选择、考核、开发与关系管理；

分析企业采购供应成本的控制方法与成本降低的途径；

分析外部供应市场环境影响的主因----企业的供应商绩效管理；

从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商绩效管理水平；

如何对强势供应商进行品质管理

科技信息2008年第28期

SCIENCE &TECHNO LO GY INFORMATION ●

一、强势供应商的定义及其特点

强势供应商是指那些掌握了产品关键零部件的生产技术,拥有很强的研发和生产能力的实力强大的供应商,供应商对产品定价以及是否供货方面占主导地位,需方在一定意义上依赖供方。这方面的例子很多,例如国内拥有众多的手机生产厂商,但关键的手机芯片都掌握在美国高通等几个厂商手中,手机芯片厂商拥有垄断技术,掌握市场的话语权。

二、产品试制阶段对供应商的品质管理

(一)首先签订试制合同。与强势供应商签订试制合同,目的是使

其在规定的时间内提供符合要求的样件。合同中应包括技术标准、产品接收准则、保密要求等内容。

(二)进行样品检验。对于强势供应商品质管理而言,从这个阶段开始就进入了对强势供应商的全面品质管理。考虑到工作的连续性,企业应有意识的与供应商在质量要求、技术标准、质量管理体系要求、测量系统要求等方面达成一致,防止以后出现问题难以分清责任。样品测试阶段对于强势供应商提供的样品要进行全数检验而不是抽样检验,这个时期进行样品全检更容易发现潜在的质量问题。

(三)样件产品品质问题的解决。在样件试制阶段,对产品质量问题的解决方法有:改进、妥协、更换供应商。这个阶段还不存在批量检验的问题,主要还是解决质量改进方面的问题,出现质量问题后,首先要检查供应商的生产及质量控制是否存在问题,双方技术人员也可以进行重新设计或设计更改,形成折衷方案。

三、批量生产阶段对供应商的品质管理

1.编制进货检验和验证的指导性文件

供应商质量管理论文质量管理论文

摘要：在现代企业激烈竞争中，企业想获得持续的成功，占领更多的

市场，取得更好的经济效益，产品质量、成本、交期是至关重要的因素，

对制造企业而言，原材料的成本、质量、交期则占了相当比重。本文着重

介绍制造企业供应商，尤其是战略供应商的质量管理方法及实践。

关键词：供应商;质量管理

一、供应商质量管理的重要性

当今市场竞争已全球化、激烈化，为了适应瞬息多变的市场需求，企

业更加强调自身的核心竞争能力的打造，对非核心生产资源则通过供应链

从专业成熟的供应商处获取。传统采购管理往往倾向于一种物料多个供应商，这样感觉比较保险。而现代采购管理的趋势是减少供应商的数量，并

与之建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。合作伙伴关系模式

强调在合作的企业和供应商之间共同分享信息，通过协商和合作来协调相

互的行为，达到互利共赢的目的。表1中阐述了企业、供应商互利关系。

表1企业、供应商互利关系

因而对供应商的选择与管理显得非常重要。一个复杂产品上千种零件

往往分别由多家供应商各自进行生产，如何对这些供应商进行有效的管理，从而既能确保供应商提供产品的质量、交货期，又能控制采购成本本文就

企业如何对供应商进行客观评价，实施动态管理，以确保最终产品的竞争

优势进行探讨。

二、供应商质量管理机构

制造企业的供应商涉及的专业领域广，生产流程复杂，通常供应商管

理工作，由采购部门、质保部门、检验部门、技术部门分工协作，各司其职，完成供应商选择、评价、采购实施、日常管理等。目前我国很多大中

型企业，采取的模式是以供应商质量管理工程师(简称SQE)为核心的供应

供应商管理案例

给商同我们目标不一致或者说我们在利益的分配上出现了分歧,那么供给商可能就不会成为我们一个坚实的支撑腿,最多是个发育不正常的腿--一个跛脚而已,这样的供给商只能让我们的开展受到影响.而且现在对于价值供给链来说,如果链条上一环出现问题,那么将直接影响供给链上的价值增长.
如今我们的供给商为什么会威胁说要退出,为
供给商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供给商的优胜劣汰机制，对供给商群体存在很大的依赖性。电子制造商需要建立科学的供给商绩效评估管理体系，以提升供给商的竞争优势。供给商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供给商管理本钱增加，而且，如果要与供给商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供给根底进行不断更新和优化。
先要分析好你的客户这一单子为什么要给你
做而不直接向制造商采购。然后确定自己是否有能力建立采购渠道，本钱和利润如何。如果因为管理层决定要做该买卖，采购员只要做到比竞争对手好就可以。在同等条件下，你做得比同事好；你们公司与该令人头痛的供给商联系效果比其他贸易公司好,如果你有种做事的决心和信心，就可以了。
案例一：某电子公司的采购经理刚刚得悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供给商就已经停产了。但制造部门已经利用该
器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户
现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后

如何应对强势供应商

在经济全球化的今天，供应商和企业的关系已经不再是单纯的买卖关系，供应商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到企业的重视，企业间的竞争已经延伸到对优秀供应商的竞争。企业要确保产品的品质，必须加强对供应商的品质管理。

一般我们谈到供应商品质管理都会基于一个前提：企业处于强势，而供应商处于弱势，供应商愿意得到企业的帮助，企业可以通过指导协助供应商进行质量改进等等。但是，有没有可能出现企业处于弱势，而供应商处于强势的情况呢？答案是肯定的。通常，涉及到产品关键部分的零部件应由企业自己制造，而不应由外部供应商提供，否则企业可能会失去竞争优势。但对于生产型企业而言，某些产品的关键零部件只有部分外部厂商拥有这种生产的技术和能力。这些关键零部件的供应商往往在品牌、技术、市场占有率上有优势，而企业为了生产产品又必须接受这些强势的供应商。为了保证产品质量，企业仍然必须对这些提供关键零部件的强势供应商进行品质管理。如何处理好与供应商之间的关系，如何对这类供应商进行品质管理，本文结合实际探讨了这个问题。

二、强势供应商的定义及其特点

（一）强势供应商的定义

一般来说，我们谈的供应商是指向企业提供零部件产品或者相关服务的企业。强势供应商是笔者提出来的一个新概念，其含义是指那些掌握了产品关键零部件的生产技术，拥有很强的研发和生产能力的实力强大的供应商。

（二）强势供应商的特点

强势供应商很多都是业内首屈一指的龙头老大，有的还是国际知名的大企业。以数码相机的生产为例，相机镜头的生产商可以称为强势供应商的典型。下面结合数码相机的镜头供应商的相关情况，介绍强势供应商的特点。

供应商管理——企业供应商管理SRM系统

供应商管理系统—采购协同决策模式

采购方-供应商要互联互通、数据共享。

以制造业为例来阐述数字化时代的采购协同决策模式。

未来是智能制造的时代，越来越多的供应链上的企业（尤其是链主企业）通过虚拟网络-实体物理系统，整合智能机器、数据储存与显示、决策系统和生产设施。通过物联网、大数据、云计算、人工智能等信息技术与制造技术融合，构成供应商管理系统云平台，实现软硬件制造资源和能力的全系统、全生命周期、全方位的透彻感知、互联、决策、控制、执行和服务化，使得从采购、生产、销售、物流和服务方面，实现人、机、物、信息的集成、共享、协同与优化，形成数字化采购供应链生态圈。

在智能制造时代，相较于传统供应链，供应商管理系统具有更多的市场要素、技术要素和服务要素，呈现出如下五个显著的特点。

一是侧重全局性，注重供应商管理系统(SRM)的优化与全供应链的绩效，强调“牵一发而动全身”；

二是强调与客户及供应商的信息分享和协同，真正实现通过需求感知形成需求计划，聚焦于采购纵向流程端到端整合，并在此基础上形成数字化采购供应链；

三是更加看重提升客户服务满意度的精准性和有效性，促进产品与服务的迭代升级；

四是更加强调以制造企业为切入点的平台功能，涉及产品生命周期、市场、供应商、工厂建筑、流程、信息等各方面的要素；

五是重视基于全价值链的精益制造，从精益生产开始，到拉动精益物流、精益采购、精益配

送。

总之，供应商管理系统上不再是某个企业的某个人或者某个部门在思考，而是整条供应链都在思考。

下面以之前支出宝合作过的汽车行业为例来阐述，当然我们的主要观点对其他制造行业也是成立的。

SQE实战之解读强势供应商

SQE实战| 强势供应商怎么管？------解读强势供应商

从事供应链管理的人，外表看起来挺风光的，代表了至高无上的客户地位，但是工作有多大的挑战，恐怕只有SQE自己知道。

作为SQE有谁没有和自己内部的生产红过脸，有谁没有跟供应商吼过，有谁又整天文质彬彬地跟你那三流的供应商在一起，做商务切磋的呢？

如果遇到弱势供应商，我们可以大吼大叫，对方也是战战兢兢，但是质量就是控制不好，SQE难免被内部的生产挑战甚至在月度质量大会上群起而攻之，我们也只能战战兢兢地唯命是从，笑脸相迎。然后心里想：该死的某供应商，恨不得炸了你的工厂！

其实有的时候更要命的不是弱势供应商，弱势供应商弱在质量，强在配合；如果遇到强势供应商怎么办？没有十足的证据和把握，你让他整改，他说他有他们的体系；你让他挑选，他说问题不是他们的；你让他配合一下，他说他们没有多余人手。上海广达电脑有1支500人的sorting团队归采购部指挥，为啥？？？不就是他们给苹果做代工，供应商都是苹果指定的嘛～屏幕用三星的，主板和接口用富士康的，后盖用华硕的，就连小小的键盘都指定用罗技的，这些供应商好管吗？亲爱的SQE，亲爱的采购，亲爱的物流工程师们？

不好管，那有质量问题，怎么办？先让自己的sorting大军sorting完了，保证苹果的市场需求，后面的事再说呗～那强势供应商怎么管？那也得管啊～