学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示
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学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示
提记:4R管理系统是北京锡恩公司的核心产品,是一套以结果为核心,以个人的自我承诺与责任为管理基点,以组织的检查与即时奖励为管控工具,个人与组织相结合的执行力管理系统。
企业通过开展4R项目,可以打造卓越的执行力,建立法治化的管理平台与科学化的考核体系。
第一章 4R经营观
核心内容:百年老店的根基在于有强大的制度和不依赖能人的机制,只能靠“法治管理”系统打造,不能凭“能人管理”系统产生。
“法治管理”系统就像“红绿灯系统”,一套简单的系统可以管住所有路口的车辆;“能人管理”系统就像“交通警察体系”,一个交通警察只能管住一个路口的车辆。
为什么有的企业家可以管几万人,有的只能管几十人,区别就在这里。
一、内容要点
1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统,让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。
2、制度存在不叫法治,只有制度的真正应用才叫法治。
法治的根本首先在于自觉,而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制,即“谁做的结果,谁承担后果”,让员工自我对结果负责。
有了这种机制,员工出于保护自己,才会有真正的自觉,成为遵守制度的第一动力。
3、企业家的执行能力与企业的执行能力,是两个完全不同的概念。
企业家的执行能力是个人能力,企业的执行能力是组织能力,或制度性的能力。
企业家执行能力太高,反而会导致企业执行能力太低,甚至使员工无所适从,如同父母对子女包揽过多,孩子就会缺乏自立能力。
作为企业家要放下“老板的架子”,制度提前,自我退后,耐心地将企业的业务流程制度化,耐心地让员工按制度要求工作而不是按你的指令行事。
因为企业的执行力是组织能力,是集体的能力,它来自于每一个员工对组织目标的承诺,靠权力强迫和金钱诱惑是得不到或者靠不住的。
4、4R执行力系统是从组织与员工两个层面,把“说的变成做的”,“把做的变成结果”,“把结果变成效益”的执行系统。
4R执行力系统由4部分构成,即结果、责任、检查、奖励。
R1(Result):计划系统,也叫结果定义系统。
在公司层面主要是制定目标,并将计划任务层层分解,落实到部门和员工;在员工层面,主要是对分配的任务做结果定义,明确每项任务的结果。
R2(Responsibility):岗位责任系统,也叫一对一责任系统。
在公司层面主要是进行角色定位,明确每个岗位的责、权、利以及量化的业绩标准;在员工层面主要明确结果对应的责任人,一对一的明确责任。
R3(Review):结果跟踪系统,也叫检查跟踪系统。
在公司层面主要是对实际运营过程进行监控,通过制度化的质询会议对计划与执行的差距和问题进行质询;在员工层面,主要是按照执行时间节点,
定时检查责任人的完成状况,把问题解决在过程中,保证结果的实现。
R4(Reward):绩效评价系统,也叫即时激励系统。
在组织层面主要是将业绩与奖励挂钩,对执行结果进行即时激励;在员工层面,通过即时激励获得成就感和执行动力。
二、学习启示
企业法治管理系统是建立在制度体系及其执行基础上的,没有制度及其执行也就无所谓“法治”,而只能是“人治”。
第二章 4R执行价值观
核心内容:4R执行系统包含三大核心价值观,即商业人格、结果启蒙、客户价值,强调员工自主独立的商业人格、自由竞争与公平交换的结果启蒙、消费者主导的客户价值,这是企业建立百年老店的思想支柱。
一、内容要点
1、4R价值观之一:商业人格。
商业人格就是每个人在市场经济舞台上如何扮演自己的角色。
要拥有商业人格,必须同时具备两个前提,,一是具有独立的劳动能力(智力和体力),二是劳动成果有客户价值(提供客户需要的产品或服务)。
商业人格有两个相互联系的重要属性,一是利己心,天生具有追求个人利益的动机;二是客户价值,能够提供客户需要的劳动产品。
个人利益通过客户价值来实现。
作为企业,公司是员工的客户,员工的利益要通过提供劳动成果与公司交换。
2、4R价值观之二:结果启蒙。
市场经济崇尚自由竞争、平等交换,每个人的利益必须用结果换取,没有结果就没有利益。
商业人格最终体现在结果上,结果越多,人格越独立;结果越少,人格越低下。
从这个意义上说,结果决定人生,结果改变人生。
在企业,员工应该锁定公司为目标客户,用公司需要的结果体现自己的商业人格,换取自己的利益。
3、4R价值观之三:客户价值。
每个人的劳动价值是由客户决定的,而不是自己,客户是唯一的价值判断标准。
这就是客户价值。
客户价值至高无上,永远第一。
世界上没有免费的午餐,你想要得到什么,首先就得付出什么,只有在实现客户价值的同时,才能实现自我价值。
基于客户价值的组织执行力,就是企业的核心竞争力。
任何一个成功的企业都重视客户价值,任何一个失败的企业都漠视客户价值。
“爬上一座高山也许需要十天,但掉下来却只需要十秒”,客户价值须臾不可忘却。
二、学习启示
4R核心价值观是推行4R执行力系统的思想支柱和精神动力,只有深刻理解商业人格、结果导向、客户价值的思想内涵和商业价值,才有真正的自觉性。
第三章结果定义
核心内容:结果是具有价值、可以量化、用于交换的劳动产品。
企业需要的是结果,而不是任务和过程,更不是理由和借口。
企业靠结
果而生存,员工拿结果与企业交换报酬。
定义结果是每天工作的起点。
定义结果,就是定义客户(需求的劳动产品);定义客户,就是定义报酬。
结果定义得越清楚,执行就越到位。
一、内容要点
1、4R执行力系统的入口在于让员工懂得,公司需要的不是做事,而是做事的结果。
2、做任何一件事,都要先从定义这件事为客户提供什么结果开始。
定义结果,就是定义了客户的需求;定义了客户的需求,就是定义了我们的报酬。
3、在管理者与员工之间,管理者是员工的客户,上级是下级的客户,结果定义不清楚,责任在下级。
4、商业的本质就是价值交换,一个员工无论多么努力,但如果提供的是不可以与客户交换的价值(结果),那么这样的努力就毫无意义。
企业对员工的终极期望——永远做非常需要做的事,而不必等待别人要求你去做。
5、结果必须具备“三化”:一是客户化——客户要的,才是结果;二是可量化——量化才能交换;三是实物化——只交换结果,不交换过程。
6、要任务,多半得到的是借口;要结果,多半得到的是方法。
绝大多数办不到,是因为不想真正办到。
凡事要找替代方法,培养找方法的习惯。
7、员工与企业之间的关系,本质上是一种买卖关系,企业付你
工资或报酬,你提供相应的结果。
务必记住,企业购买的是劳动结果,而不是劳动。
以为上班就可以领工资,这种观念大大地扭曲了员工与企业的关系。
8、执行永远只有一个主题:执行是要做结果,而不是完成任务。
对结果负责,是对工作价值负责;而对任务负责,只是对工作程序负责。
我们永远都要锁定“结果”这个目标,而不是完成任务这个“程序”。
9、警惕结果陷阱:(1)好态度﹦好结果;(2)没错误﹦好结果;(3)好点子﹦好结果;(4)完成任务﹦好结果。
二、学习启示
执行要做结果,企业需要成果,不是做事过程,不是完成任务,更不是理由和借口。
因此,结果定义非常重要,定义得越清楚,执行就越到位。
增强结果意识,准确定义结果,需要强化训练。
第四章一对一责任
核心内容:责任是执行力中的一个极其重要的问题,没有责任就没有执行,也就没有结果。
所谓责任就是与自己直接有关、自己必须负责的事情。
做结果必须实行一对一的责任,就是把每一项责任具体明确到每个部门、每位员工身上。
防止责任稀释和责任跳动的最好办法,就是角色分工制度化和重要事项流程化
一、内容要点
1、责任稀释定律:人越多,责任越少。
防止责任稀释的办法,
就是把责任明确到具体的某一个人身上,布置工作的时候,让下属明白只有“我”的责任,没有“我们”的责任。
2、责任跳动定律:指导越细,责任越少。
防止责任跳动的最好办法,就是“授人与鱼,不如授人以渔”,上级提供解决问题的指导原则,具体的解决方案及办法由责任人自己确定。
二、学习启示
一对一明确责任是做出结果的前提和保障。
责任稀释和责任跳动是明确责任的大敌,必须有效防止。
防止的根本办法,就是角色分工的制度化和重要事项的流程化。
第五章检查与跟踪
核心内容:“人们不会做你希望的,只会做你检查的”。
做结果,不仅要在事前做好结果定义,做好责任分工,而且要在进行过程中做好检查和监督。
检查是管理者最重要的工作,其逻辑思维是“我不相信,你做给我看”。
企业强大的复制能力是检查出来的。
公开系统、公平系统、实效系统是打造检查平台的三大系统。
一、内容要点
1、人们只会做你检查的事情,而不会去做你希望的事情。
检查是管理者最重要的工作。
如果我们希望公司的员工做什么,那么,我们就要在企业里面建立检查这一行为的系统。
2、处罚不是管理者的目的,不让错误发生才是管理者的真正目的。
重要的就不仅要在事前做好结果定义,做好责任,你还需要在事
情的进行过程中,经常检查与督促。
3、检查是有成本的,最好的检查就是自查。
自查的前提是公司层面的监督与检查,甚至严厉的处罚。
4、全世界一模一样的麦当劳汉堡包是检查出来的,强大的复制能力只能依靠检查来获得。
麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性2月度考核,二是公司总部的检查,三是抽查。
4、凡事要先讲规则,定好规则再做事,先小人,后君子。
检查体系针对的是“事”,针对的是“岗位”,无论谁来做这件事,无论谁来做这个岗位,都要进行检查,一切都在阳光之下。
这就是能人系统和法治系统的最大区别。
检查的好处在于信息清晰化,被检查人有足够的话语权。
5、检查作为一种对结果的保证体系,至少拥有四大特征:公开性——以事实和数据为基础;公正性——将问题公开提出来,对事不对人;实效性——对行动的改进反馈一定要及时;周期性——建立周报、月报、年报制度及检查体系。
6、、公开系统:以事实和数据为基础的报表系统。
公开的本质在于拥有一套事实与数据体系,不依赖于人,信赖于事实,不依赖于专家,依赖于常识,这样才叫公开。
这样做,需要花时间去收集数据与事实,不能自以为是,想当然。
7、公正系统:对事不对人的质询系统。
质询有两大原则,第一,以事实为依据,以结果为导向;第二,对事不对人,以解决问题为目的。
质询会的要点是:通过报表的检查,发现差距,找出原因,并做
出改进方案,用黑红榜的形式体现出来。
8、实效系统:每天进步一小步,就是把对手落下一大步。
实效系统由两大部分组成,第一部分是针对周期性的质询会议进行的,叫行动改进系统;第二部分主要是针对日常工作而言的,叫实时反馈系统。
9、任何一家企业的核心,是20%的人在起着至关重要的作用,这部分人,也是值得我们相信的人,同时也是最有机会对公司形成致命打击的人。
4R的做法是,越信任就越检查,至少保证他们不犯错误或少犯错误,在基本面上不出问题。
二、学习启示
跟踪与检查是做结果不可缺少的重要手段,也是管理者最重要的工作,光有布置而无检查,就会“光打雷,不下雨”,不会有结果。
作为企业,要学会运用公开、公正、实效三大系统,打造检查平台,越是信任的人越要检查,用严格的监督检查,打造强大的执行力和复制能力。
第六章即时激励
核心内容:工资收入给员工以公平感,即时激励给员工以成就感。
“如何让人来企业做事”与“让人如何在企业做事”是两个不同的价值体系,执行力与工资收入基本无关,与成就感直接有关。
即时激励是一种行为导向系统,公司奖励什么就会得到什么,公司处罚什么就会禁止什么。
即时激励的背后,是公司的战略与文化。
即时激励贵在及时,精神激励与物质激励同时并举,同等重要。
一、内容要点
1、收入影响一个人的公平感,不给足够的钱,他不会来。
但他来了之后,决定他是否投入的最重要因素,却是成就感。
影响执行最重要的因素是重要感与成就感,懂执行的领导总是通过即时激励,迅速给员工以成就感。
2、即时激励不是工资,不是绩效考核,不需要从市场交换的角度讲究公平感。
即时激励要考虑的因素主要有两个,一个是对当事人的激励,另一个是通过激励进行行为导向,想得到什么就奖励什么。
一旦发现员工的“闪光点”,即时发现,即时奖励。
3、即时激励的背后,是公司的战略和文化。
从员工角度来讲,即时激励的背后,是员工觉得自己被尊重。
4、即时激励的操作要点:“放大关键行为,形成集体记忆”。
5、管理者不会激励,是对员工的犯罪。
即时激励的关键在于立即,形式多种多样,而不完全是奖励。
激励拖的时间越长,激励效果就越可能打折扣。
6、激励绝对不是多多益善,有一个合适的“度”,要建立起梯形的激励,凡有结果,哪怕是阶段性结果,必给激励。
激励不在多,而在于继续。
7、每个人的成就感不仅有物质层面的,也有精神层面的,不宜完全用金钱的方法来激励,一个人的成就需要有更多的方式来肯定,不要迷信金钱。
二、学习启示
即时激励是一种行为导向系统,主要功能是满足员工重要感与成就感的需要,激发员工持续不断的执行力。
公司需要什么就即时激励什么,通过即时激励把公司提倡的行为放大,形成集体记忆和群体效应。
即时激励的形式应该多种多样,既要有物质层面的奖励,也要有精神层面的鼓励,而且贵在及时与持续。
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