管理者角色定位与认知
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色管理者的角色定位及认知
对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就是角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。作为管理者，实际上在工作中要经常转化角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才能扮演好角色，否则你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及职业生涯。所以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。
请大家看图，不管什么样的职位，想要真正的岗位的胜任，首先就应该对自己的角色有一个清晰的认识，然后才能正确的扮演自己的角色，最后才能谈的上岗位是否胜任的问题。
管理者有多种多样的，也要面对不同的实际的情况，那么从理论上来讲，每位管理者具体要扮演的角色，可以认识是上述10种角色的排列组合具体要扮演的角色呢，是要根据各自的实际情况来确定的。
下面我们来看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下几种角色：
下面呢，我来具体讲一下这五种角色：
第一种是管理者，管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作：
1、制定工作目标、规划和计划;
2、向下属(部门)分解工作目标，并帮助其制定工作计划;
3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。
角色二：领导者
领导不是职位，而是行为方式。中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属，把下
属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色定位与认知
第一章概论
随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。国内企业的管理者，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的定位与认知。
1.1角色的定义
美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。
通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。
1.2角色的分类
先赋性角色与获得性角色。有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。
显性角色和隐性角色显性角色。最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。
管理者角色认知与自我定位学习心得
管理者角色认知与自我定位学习心得
作为一个管理者，我在角色认知和自我定位方面不断学习和思考。通过实践和反思，我意识到作为一个管理者，我需要不断提升自己的能力，不仅仅是专业知识和管理技能，还包括领导力和团队管理的能力。
在角色认知方面，我首先意识到作为管理者，我是团队的领导者和决策者，我需要承担起责任，为团队的目标和发展负责。同时，我还需要具备战略思维和创新能力，能够为团队和组织带来新的想法和机会。我要不断学习和了解各种管理理论和技术，以便能够更好地应对各种挑战和问题。
其次，作为管理者，我还要具备良好的沟通和协调能力。我要能够与团队成员进行有效的沟通和交流，倾听他们的意见和建议，帮助他们解决问题和提升能力。我要能够协调团队内部的各种资源和能力，使其能够高效地完成工作任务。
另外，作为管理者，我还要具备良好的人际关系管理能力。我要能够与上司、同事和下属建立良好的工作关系，建立信任和合作的氛围。我要能够处理各种人际冲突和问题，帮助团队成员解决各种工作和个人问题。
在自我定位方面，我意识到作为管理者，我要有自信和自尊心，相信自己有能力解决问题和取得成功。同时，我也要有谦虚和学习的态度，虚心听取他人的意见和建议，不断完善自己的能力和技能。
我要不断提升自己的领导力，使团队成为一个高效和协作的团队。我要设定明确和具体的目标，与团队成员一起制定实现这些目标的计划和行动。我要鼓励团队成员发挥自己的特长和创造力，提供必要的支持和帮助。
同时，我也要培养团队成员的领导力和团队合作能力。我要给予他们足够的自主权，让他们有机会去承担责任和发挥能力。我要鼓励和表扬他们的进步和成就，同时也要及时纠正他们的错误和不足。
管理者的角色认知与定位(共52张PPT)
▪ 在工作意识上，从守成到变革；
▪ 在管理方式上，从指挥到授权。
四、管理者的调整与自我修炼
管理者的能力模型
不同管理层面的能力要求
心态—对于优秀管理者的重要性
▪ 主管的责任与任务
▪ 如何受到别人的信赖 ▪ 赢得员工忠诚的要素
▪ 消极与积极心态的巨大影响
管理者的心态调整
▪ 角色认知二：作为上司的管理者
角色定位：管理者、领导者和教练 ▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析
▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企业内部 结构中相互有业务交流的那些人。
总结
▪ 作为上司的下属——
做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司——
做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
▪ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性；
▪ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ▪ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
作为教练你应做到
▪ 能够发现员工工作中存在的不足，并及时
管理者的角色定位及认知
管理者的角色定位及认知
一、中层管理者的角色转变
1、新进管理者，常常会陷入以下误区：
★依旧依靠着个人努力去完成任务，喜欢抓具体业务；
★事无巨细，不善于授权；
★虽有目标，但缺乏对目标控制；
★不善于、不习惯做计划；
★经常充当救火队员的现场普遍；
★未接受过系统的管理技能培训；
★不善于招聘、选拔、培训、激励下属；
★不属于去建立有效的工作团队和工作网络；
2、管理者角色转变的对比
1）专才—>通才。
2）个人英雄—>团队领袖。
3）依靠个人努力—>依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4）善做具体业务工作—>做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。5）面对事—>人与事的平衡。
3、骨干员工与管理者的区别
管理者大多由骨干员工转化而来，我们必须弄清楚他们之间的区别
4、角色转变困难的4个原因
1）因为本身的能力差异带来的角色转变困难。
2）角色惯性与角色惰性带来的转变困难。
3）成就感缺失带来的角色转变困难。
4）对自我定位模糊带来的角色转变困难。
二、中层管理者的定位误区
1、中层管理者常见的角色错位
1）土皇帝：把自己当成土皇帝，如一方诸侯或小国之君
① 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。
②官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
③认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。
2）民意代表：意味的站在下属的立场意气用事
中层管理者经常因忽视对上级负责而犯错误。一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上级提出一些不合理要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位
作为一个管理者，在组织中扮演着重要的角色。管理者需要具备清
晰的角色认知和准确定位，以有效地发挥自己的作用，并实现组织的
目标。本文将探讨管理者的角色认知和定位。
首先，管理者需要明确自己的角色。作为管理者，他们需要具备领
导能力并承担责任，以确保团队的协调运作，并最大限度地实现绩效
目标。管理者需要明确自己在组织中的位置，并理解自己的职责和权力。他们需要成为组织中的决策者和决策者之一，带领团队实现组织
的目标。
管理者的角色认知也包括对团队成员的关注。管理者需要了解每个
成员的能力和潜力，并帮助他们充分发挥自己的优势。管理者需要指
导和培养团队成员，鼓励他们积极参与团队活动，并提供必要的资源
和支持。管理者还需要处理团队内部的冲突，并通过有效的沟通和协
商来解决问题。
管理者的角色认知还包括与上级和其他利益相关者的合作。管理者
需要与上级分享组织的目标和进展，并向他们汇报工作情况。管理者
需要与其他部门的同事合作，以促进信息共享和协同工作。他们还需
要与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的合作关系，以确保组
织能够顺利运行。
管理者的角色认知和定位还需要包括个人的发展和学习。管理者需
要不断地学习和提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。他们需要积极参与培训和学习机会，并将所学应用到实际工作中。
管理者还需要关注行业和市场的发展趋势，不断更新自己的知识和认知。
在角色定位方面，管理者需要根据组织的需求和自身的优势来确定自己的角色。有些管理者可能更擅长战略规划和决策制定，他们可以扮演组织的领导者和策略制定者的角色。一些管理者可能更擅长人员管理和团队协作，他们可以扮演团队的领导者和协调者的角色。还有一些管理者可能擅长项目管理和资源分配，他们可以扮演项目经理和资源调度者的角色。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位
第一篇：管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位
一、管理者的地位界定
作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）
总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；
第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）
部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）
车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当
天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
管理者的角色定位及认知 实践报告
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管理者的角色定位认知及转化
管理者应营造创新氛围，鼓励团队成员积极提出 创意和改进意见，激发整个组织的创新活力。
从控制到服务
服务理念
管理者需要树立服务理念，关注客户需求和利益，提供优质的产 品和服务。
资源整合
管理者应具备资源整合能力，协调内外部资源，为团队成员提供 支持和帮助，促进组织目标的实现。
团队协作
管理者应注重团队协作，促进团队成员之间的沟通与合作，形成 良好的工作氛围和合作关系。
工作，提高组织整体效率。
促进组织变革
管理者对角色认知的转变，能够 推动组织适应外部环境变化，实
现有效的组织变革。
增强组织凝聚力
管理者通过自身角色定位，能够 更好地协调团队成员之间的关系
，增强组织的凝聚力。
对员工的影响
激发员工潜力
管理者的角色定位认知能够影响员工的工作态度和行为，激发员 工的潜力，提高工作绩效。
在面对复杂问题时，管理 者需进行科学的决策分析 ，权衡利弊，选择最优方 案。
风险评估
管理者需对决策可能带来 的风险进行预测和评估， 制定应对措施。
组织者
组织资源
管理者需合理配置组织内 外的资源，确保团队运作 的高效性。
制定计划
根据组织目标，制定详细 的工作计划，明确各项任 务的分工和时间节点。
人员配置
目的和意义
帮助管理者明确自身在组织中 的职责和定位。
管理者角色认知与职责定位课件
角色
在全球化的背景下，管理者需要具备全球化的视野和思维，能够从全球的角度出发制定企业的战略和规划。同时，管理者还需要具备跨文化沟通的能力，能够与不同国家和文化背景的人进行有效沟通和合作。
职责
在全球化的背景下，管理者的职责不仅局限于企业内部的管理和运营，还需要关注外部的市场和竞争环境。同时，管理者还需要关注企业社会责任和可持续发展，推动企业实现社会价值和环境价值。
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
激励体系
管理者的未来发展
随着数字化技术的快速发展，管理者需要不断更新自己的知识和技能，以适应不断变化的市场环境和技术要求。同时，数字化时代的信息传播速度极快，管理者需要具备快速应对和决策的能力。
挑战
数字化时代为管理者提供了更多的数据和信息，有助于他们更好地了解市场需求和竞争态势，从而做出更准确的决策。同时，数字化技术也为企业提供了更高效的管理方式和更广阔的发展空间。
人才招聘与选拔
培训与发展
绩效管理与激励
管理者的角色定位与认知ppt
检查与督导员工得绩效情况; 保证员工服从标准、程序与规则得要求; 确认并解决出现得危机与问题; 坚持下去,保证决策得实施。
一、管理概念得基本认知
(七)、管理得目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
性; § 保持与员工良好得沟通,了解她们得需求与愿望; § 保持幽默与愉快得心情,在解决困难时表现出您得热情与
信心;
三、管理者角色得三个维度
(三)作为上司得管理者(上级)
您就是指挥者——合理组织人力、财力与物力,以确保任务 完成。
§ 2、企业越做越大,老 板没有分身术,需要找 “替身”
三、管理者角色得三个维度
(一)作为下属得管理者(下级) 2、下属角色与上司角色得关系 § 1、上下级关系只有在 组织中才存在
§ 2、下属与上司得职位 关系就是“委托—代 理”关系
三、管理者角色得三个维度
(一)作为下属得管理者(下级) 3、下属得角色定位
业务员 教父 官僚思想
三、管理者角色得三个维度
(三)作为上司得管理者(上级) 2、上司得角色回归
角色一 部门人力资源经理
角色三 部门教练
上司角色
角色二 部门领导
角色四 部门经理
三、管理者角色得三个维度
管理者角色认知ppt课件
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
负责新进店员的培训 现场教导及辅导店员，提升他们的能力
领导者
关心关怀店员，以身作则，获得他们的信任 激励店员的工作积极性 建立店铺的团队精神，提升团队士气与斗志
目标管理力
店员指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
什么是目标管理
意义：
透过目标及标准之规划、执行、考核、改善店铺经营的绩 效成果，并关注店员能力与心态之发展。
目标设定
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位
管理者是组织中不可或缺的一环，他们承担着重要的责任，影响着
整个团队的运作和发展。在现代职场中，管理者的角色定位至关重要。本文将探讨管理者的角色认知与定位，分析其在不同情境下的职责和
期望。
一、概述管理者的角色认知
管理者作为组织的重要一员，需要清晰地认知自己的角色和责任。
他们既是团队的领导者，也是团队成员的协调者和指导者。了解和认
知这些角色将有助于管理者更好地履行职责，推动团队的发展。
首先，作为领导者，管理者需要明确组织的目标与愿景，并通过制
定战略和计划来实现这些目标。他们应具备良好的领导能力，能够激
励员工，引导团队朝着共同的目标前进。
其次，管理者还需兼具协调者和指导者的角色。他们需要促进团队
内部的沟通和合作，确保各个部门之间的协作顺畅，协调资源的分配
并解决冲突。此外，他们还要为团队成员提供必要的指导和帮助，帮
助员工提升能力，实现个人与团队的共同成长。
综上所述，管理者的角色认知包括领导者、协调者和指导者三个方面，他们需要在这些角色之间灵活切换，并保持明确的角色定位。
二、管理者的角色定位在不同情境下的差异
在不同的情境中，管理者的角色定位也会有所差异。下面将分析几种常见的情境，并讨论管理者应如何调整角色来适应不同的情况。
1. 变革管理情境
当组织面临重大变革时，管理者需要扮演变革的推动者和引领者的角色。他们应具备变革管理的能力，能够发现并把握变革的机遇，带领团队顺利度过变革过程。在这种情境中，管理者需要发挥其领导者的特质，激励员工积极参与变革，并同时兼顾协调和指导的角色，以保证整个变革过程的顺利实施。
管理者角色定位及认知课件
行业洞察
具备对行业发展趋势的敏 锐洞察力，能够及时调整 战略以适应市场变化。
资源整合
有效整合内外部资源，实 现战略目标。
决策能力
问题识别
果断决策
能够迅速识别问题所在，明确问题的 性质和影响。
在面对复杂情况时，能够迅速做出明 智的决策。
信息收集与分析
收集相关信息，进行深入分析，为决 策提供有力支持。
培养决策能力
通过学习和实践，培养自己的 决策能力，从而在复杂的情况
下做出明智的决策。
建立有效的支持系统
寻求导师或教练的指导
寻找有经验的导师或教练，寻求他们 的建议和指导，帮助自己更好地应对 挑战。
加入专业的管理者社群
加入专业的管理者社群，与其他管理 者交流经验，共同成长。
定期自我反思和总结
定期对自己的工作进行反思和总结， 找出自己的不足之处，制定改进计划 。
团队建设与氛围营造
促进团队内部的协作，营造积极向上的工作氛围。
01
管理者的自我认知 与提升
自我认知的重要性
明确个人优势与不足
01
了解自己的优点和短板，有助于更好地发挥长处，同时改进不
足之处。
提升管理效能
02
通过自我认知，管理者能够更准确地评估自己的能力和潜力，
制定更符合自身情况的管理策略和目标。
管理者应建立有效的监督机制，以确保组织的活动符合道德和法律标准
管理者的角色定位与认知
• 你是责任者——你必须为本部门所有情况承担责任。 ▪ 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；
▪ 误区四：领主
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的 规定。
▪ 误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对
4.第四种表现：支持
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管理者的角色定位与认知
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
•5、下属应该扮演好的角色
二、角色认知、定位与转换
•1.几个重要的概念
角色认知是指—个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认
识，时刻履行这一角色的责任与义务。
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责，正视自
己、正视社会，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一 个角色。
角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定
管理者的角色定位与认知
他们懂得彼此依靠
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管理者的角色定位与认知
•课程内容
基层管理者角色认知及发展计划怎么写
基层管理者角色认知及发展计划
一、角色定位与职责
1.1 基层管理者的定义
基层管理者是企业组织结构中的基层领导，负责管理和指导一线员工，确保企业运营和发展的顺利进行。
1.2 职责范围与工作内容
基层管理者的职责包括：
1.制定和执行工作计划，确保员工按照要求完成任务；
2.协调资源，解决员工遇到的问题；
3.培训和指导员工，提升其工作技能和效率；
4.评估员工绩效，提供反馈和改进建议；
5.维护团队士气，促进团队合作。
二、角色认知的重要性
2.1 对企业运营的影响
基层管理者是企业运营的重要环节，他们的决策和行动直接影响企业的运营效率和成果。一个优秀的基层管理者能够提高员工的工作效率，降低成本，提升企业竞争力。
2.2 对员工发展的促进
基层管理者不仅是员工的领导者，也是员工的导师。他们通过指导和培训，帮助员工提升技能，实现个人发展。同时，他们通过关注员工的需求和问题，促进员工的心理健康和职业发展。
三、角色认知的挑战与应对
3.1 管理沟通的挑战
基层管理者在管理沟通中常常面临以下挑战：如何清晰地传达指令、如何有效地解决冲突、如何倾听员工的意见和建议等。为了应对这些挑战，基层管理者需要提升自己的沟通技巧，包括清晰表达、有效倾听、解决冲突等。
3.2 团队建设的挑战
团队建设是基层管理者的另一大挑战。如何激发团队士气、如何促进团队合作、如何提高团队效率等都是基层管理者需要考虑的问题。为了应对这些挑战，基层管理者需要关注团队氛围、制定明确的团队目标、提供必要的支持和资源等。
四、发展计划与目标设定
4.1 技能提升计划
为了更好地履行基层管理者的职责，基层管理者需要不断提升自己的技能。具体的发展计划包括：
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论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我
关于管理者角色的历史观点
“管理者角色”的概念最早由德鲁克于1955年提出，随后由亨利· 明茨伯格进行推广普及。
明茨伯格总结管理者具有十种角色，分别如下：
人际角色
代言人 以团队首脑的身 份参与一些活动。 对员工的工作负 责。 垂直指挥链之外 与人接触的联络 角色。
信息角色
监听者 作为信息中枢， 获取特定信息。 创业家
“治疗”建议
正确面对挫折和痛苦； 敢于管理、严格管理； 善于管理、掌握技巧。
不断警示自己，不能安 于现状，要适当地给自 己、下属以压力，努力 创新，否则只会让部门 乃至企业走向衰败。
04
PART FOUR
管理者角色定位分析
关于管理者角色的历史观点 管理者在企业结构中的位置 针对上中下三层的定位分析
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。
传声筒——此类中层，可有可无
曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决 了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的 半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中 层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是 如何，进展到什么样子。
民意代表——站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。 因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理 者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中 层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司 提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上 中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命 的，因此中层管理者应该对上司负责。 取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
高层管理
• 组织的领导者
给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另
一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作 任务的同时，也在接受着上级的领导。
中层管理
• 行动的领导者
基层管理
• 领导广大员工
管理者在企业结构中的位置
不同层次管理者的工作重点
类别 例行工作 基层
70% 遵守规定
中层
20% 对例行工作的验收
录
目
Contents
04 05 02
01
前言
03
管理者角色转变
管理者角色定位的误区
管理者角色定位分析
管理者角色定位认知
01
PART ONE
前言
管理者面临的角色转换问题 管理者工作现状调查 中层管理者的重要性
管理者面临的角色转换问题
目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质， 也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不 面临着角色转换的问题：
•
•
• • •
原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情； 原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级； 管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此， 角色定位准确非常重要！
管理者工作现状调查
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训；
- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；
- 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该 怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管 理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。
管理者的各角色认知
规划者 内部 客户 执行者
教练员
角色 认知
危机/ 问题解 决者
管理者的角色定位分析表
类别 权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示 发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者
承上
对下属目标达成负责
绩效伙伴
监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
启下
对下属按要求履行岗位职责负责 对团队建设负责 对下属的成长、进步负责 沟通、协调、合作
高层
10% 检查终端的符合性
20%
60%
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源 20%
20%
批准方案，提供资源 70%
问题工作
发现，并报告 10%
创新工作
在新的例行工作 不走样的复制创新工作， 新的思路、方向、路线， 中创新方法 并转化为可操作的程序 否定自己过去，并试验
针对上中下三层的定位分析
作为中层管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ者：
明确知晓公司整体战略；
牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实 施战术，将总目标分解到每一个人。
束和督促作用。
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
管理者的各角色认知——执行者
【材料：中国企业执行力低下表现症状】 - 5％的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生非--破坏性的做； - 10％的人正在等待着什么--不想做；
- 40％的人正在按照低效的标准或方法工
作--想做，而不会正确有效地做； - 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍 然不高--做不好，做事不到位。
管理者的各角色认知——危机/问题解决者
《笑着离开惠普》中的故事：
记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个 难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。 我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没 有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎 么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自 己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说， 自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回 去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。 我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样 呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他 来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完 了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还 真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方 案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就 这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好 好想想，看能不能多想几个办法？ 经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的 发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着 三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待 了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮 我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后， 他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具 体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结
避免中层经理的两种病症
病 症 新 经 理 并 发 症 老 经 理 综 合 征
症状
急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把 工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、 安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简 单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不 当。 过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先 生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲 自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及 工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。 工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位， 行为过程控制不利，事后检讨不予改进。 “好好先生”：怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对 下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
中层干部常见的角色错位
自然人——把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也 是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是 你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不 是根据部门私下议论而形成的意见。
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您要造就一个强大的公司，那么， 请您先
学会打造强大的中层！
02
PART TWO
管理者角色转变
管理者五大角色转变 骨干员工与管理者的区别 管理者角色转变困难的原因
管理者五大角色转变
A
责任范围：从自我负责到为他人负责转变
B
工作性质：从经营自我到经营组织转变
管理者五大角色转变
C
核心能力：从业务专长到定向用人转变
领导者
模范者
监督/ 控制者
绩效 伙伴
管理者的各角色认知——规划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得 算多也，未战而庙算不胜者，得算少也， 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无 论办什么事情，事先都应有个打算和安排。 有了计划，工作就有了明确的目标和具体 的步骤，就可以协调大家的行动，增强工 作的主动性，减少盲目性，使工作有条不 紊地进行。同时，计划本身又是对工作进 度和质量的考核标准，对大家有较强的约
平行
05
PART FIVE
管理者角色定位认知
中层经理人的烦恼 管理者的各角色认知 中层管理者的三大内伤
中层经理人的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地 完成任务； - 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规 划，把一些具体的方案和方法真实、 准确地传递给基层的每一个员工； 明确团队及各岗员工的职责，严格 执行工作标准，认真履行岗位职责。
- 20％的人正在为增加库存而工作--“蛮
做”、“盲做”、“胡做”； - 10%的人由于没有对公司做出贡献--在 做，而是负效劳动；
决策角色
变革、创新，以便适应 不断变化的环境。 管理者必须善于处理冲 突或解决问题 管理者决定组织资源用 于哪些项目。 谈判是管理者不可推卸 的职责，而且是工作的 主要部分。
领导者
传播者
将获取的信息传 递给其他团队成 员。
危机处理者
联络者
发言人
把一些信息发送 资源分配者 给组织之外的人。
谈判者
管理者在企业结构中的位置 职 权
——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、
选拔、培训、激励下属； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
中层管理的重要性
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据 表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有 贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层 与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动 的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性 不容质疑。 企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；
管理者角色转变困难的原因
能力差异 定位模糊
01
02
角色惯性与角色惰性
04
03
成就感缺失
03
PART THREE
管理者角色定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症
中层干部常见的角色错位
土皇帝——如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。
D E
从个人业绩向团队业绩转变
从专业精英向领导者转变
骨干员工与管理者的区别
管理者大多是由骨干员工转化而来，两者之间的区别主要有：
骨干员工
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现 执行层 专项事务 事 作业/业务技能 个人成绩 技术专家/优秀业务员
管理者
监督管理层 团队 人+事 人际、管理 团队业绩 管理专家
高级 管理层 （总裁、CEO、 主管、主席） 中级管理层 （部门经理、部门主管、 分支经理和总经理）
责 任
督导管理层 一线管理层 （督导管理者和团队领导者）
操作员工 （手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）
管理者在企业结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双 重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付