如何完善培训工作
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企业培训工作怎么完善?
1、摸清企业需求和培训资源。
2、制定计划满足需求、扩大培训资源。
3、抓住关键因素,落实计划。
4、评估培训效果,改进工作方式。
5、积极与领导沟通,保证领导重视的能力培养。
6、了解企业需要的技术储备、人才储备,前瞻性的提出建议。
员工愿望与“胡萝卜”效应
从企业管理角度来说,员工的诉求与愿望往往是相辅相成的,笔者(佟天佑)从过往十多个顾问项目中归纳出员工愿望的六个“清单”;对应的解述,可以逐一查找和检讨管理人员和员工之间存在的该做而未做好和事宜或是差距,目的在于每个激励进程都有校对的可能;并在感受中证明可以做到的。这样的模式能形成不断自我加载的动力,把传导、帮助、带领组合成为更积极的一面,也就是掷地有声的“胡萝卜”激励。员工愿望六项清单:
1.切实的目标:是否足够清楚实际情况,如果不是应该如何改进。
2.迅速的行动:尽快落实于岗位工作中,体验起始的乐趣;如果还没有应第一时间起步。
3.争取可见性:营造每一阶段的成果,让员工感受其中;如果没有如何体现。
4.良性地竞争:管理人员是否兑现了目标达成的承诺,如何未有应该怎样做。
5.管理者承诺:其性包含了个性、个性更体现共性,员工都在努力吗?如何没有该提供适当的“压力”(大棒)。
6.激励的模板:从无形到有形,从静态到动态;让精神与物质形成“掷地有声”如果没有,该考虑“胡萝卜”了。
在达成员工愿望“清单”里,目标与行动力是关键;可预期的,也就是能力可以达成而且说到做到的,更能检视管理人员的作风与现实证明。可考虑应用在绩效面谈中,让其实实在在地呈现出来并与员工分享;形成始发、过程和阶段与结果的共同印证;让新的开始达成良性循环与提升。
比方说,运用“胡萝卜与大棒”的效应:为了让驴子走动,我们必须在它前面用根“胡萝卜”引诱它;或者在后面用棍子赶它,走得快些……但要明白,这个比喻在激发行为的过程中,是采用报酬还是惩罚方式?“胡萝卜”也就是我们常用的“金钱”,它是有激励作用;但有时候我们发现金钱不是万能的,“大棒”以害怕为表现形式:意味可能失了工作和降职等(它是重要的但不是最好的)。
笔者(佟天佑)的顾问心得和分享是,员工愿望与“胡萝卜”效应,就在于如何能够及时及至地达成员工愿望的“清单”,应注重以下三点:
第一点,运用设问和思考方式,企业文化不仅仅是员工希望从企业得到什么?也包括自己能够为企业做些什么?因此,入职本岗位就意味着您拥有与其他员工同等的权和利;同时也赋予了相应承担的责任和义务——我们应该怎样做事情?
第二点,让员工从自我角色中逐步进入岗位角色,且要明白付出与回报是相辅相成的;进而引领出员工愿望的“清单”的当期情况,在顺理成章中,分步骤和阶段共同达成。
第三点:事实上,当员工的自觉自律与行动一致时,激励与愿望便是可预期的成果。因此达成愿望的首要问题,在于如何把目标、行动、预见、承诺和竞争匹配在激励过程中;并可以在传导和培训中检验。
学会倾听员工的抱怨
一般情况下,我们都会关注顾客的意见、特别会关注顾客的投诉,但是我们很少关注员工的抱怨。因为在我们的潜意识里,“顾客是上帝”,对顾客是不能得罪的。但是,从管理的角度看,我们更应该高度关注员工的抱怨。
员工的抱怨也分为两种,一种是员工对顾客的抱怨,另一种是员工对企业的抱怨。实际上,员工对顾客的抱怨,是揭示企业与顾客之间真实问题的最佳途径。因为员工是直接面对顾客的,企业服务流程的好坏、服务理念的对错、服务效率的高低、产品质量的好坏……都会通过员工与顾客的接触过程显示出来。可以说,直接面向顾客的员工,每个人都是一面放大镜,会将许多微观的问题清晰地显示出来,放大开来。如果我们能够倾听员工的这种抱怨,并及时地加以分析,就会发现企业的许多问题,并加以改进。很可惜的是,我们的许多领导干部并不关注员工对顾客的抱怨,甚至会认为是服务精神不够。我觉得我们应该改变我们的工作作风,把倾听员工对顾客的抱怨作为一项重要的工作内容。
员工对企业的抱怨其实也是反应企业真实管理问题的一种途径。很多时候,作为决策层和领导层,是不会倾听员工对企业的抱怨的,甚至会通过各种途径来打压这种声音,当然这是最愚蠢的一种做法。因为员工的抱怨并不一定就是错的,很多时候,员工的抱怨正是企业管理矛盾最集中的地方,如果抓住几个员工最为关注的问题去落实解决,对企业的管理来说,可以起到事半功倍的效果。
高明的管理者,会利用员工的这种声音。去年9月,诺基亚新上任的全球CEO史蒂芬?艾洛普上任伊始,便在公司内部社交平台上发出了自己的第一个声音,虽然表达的是加入诺基亚的喜悦,以及会倾听员工心声的表态,但还是收到了上万点击和千条回复。更让人意外的是,越来越多的员工都加入到了与CEO
的互动中,因为他们惊喜地发现,艾洛普本人真正在参与着他们的讨论,而不是
由秘书代劳。这对诺基亚的员工来说,意义太重大了,因为他们一直抱怨的沟通问题随着新CEO的到来正在得到解决,他们现在能够真正与高高在上的管理者直接沟通了。对企业而言,在面对iPhonec 以及Android竞争节节失利的情况下,变革是诺基亚难以逃脱的选择,所以在制定新的战略时,首先必须要从员工那里了解最真实的问题,其次还要在内部取得员工的认同。正是基于这一点,诺基亚成功地利用内网及社会媒体,使其2011年2月11日的新闻发布会取得了巨大的成功——不用发动与组织,世界各地的诺基亚员工积极主动投入这次公关事件,而全世界的网民,也为诺基亚的这次公关事件自愿做了义工。
如何运用招聘“蓄水池”
招聘过程,是以人力资源当期的规划对应企业在岗人数,考虑供给与需求的关系;并根据工作说明与岗位描述的要求,从先内后外的原则上进行招聘方式选择与运用。进而对应聘者进行筛选,让合格者接受双向的评估;以合适的人员进入企业的空缺或新增的岗位上。这个过程形象地说是一个“蓄水池”运用。
〖应用描述〗
以企业的在岗人数为基础的人力存量,每个阶段都会出现人员流动的状态。从需求补充的角度来说,必需作出当前的评估,即招聘的内部方式外部方式选择;并从应聘者水池中选取适合者,然后进一步筛选;以双方选择来确认职位。这个过程便是“蓄水池”管理。
由于招聘是使潜在的合格人员对企业的特定岗位产生兴趣,并来应征该职位的过程。如何争取让应聘者“水池”更满载一点,就应令职位具有吸引力;同时掌握实际操作上的调节性。比如,某应聘者要求的职位工资已超出该岗位的工资上限,而他的专业特长或综合能力确实胜任;就应考虑个案处理。
〖实操提示〗
招聘“蓄水池”的建立,着重于对达到合格应聘水池的管理。应注意:
★ 在具体操作中,从人力与人才的招聘与筛选过程,做为招聘水池的基础。即在具体操作中,把来还未能充分发挥应试能力者或具有潜质的人员作为人才存档考虑。
★ 为了更好控制和最大程度运用招聘成本,可通过适合的筛选对招聘过程建立档案式的“蓄水池”,为当前或潜在的职位空缺寻找合格人员。
★ 对申请表格栏,在入职意愿上应增加第二职位的填写,更利于在试用期根据实际适合程度作用匹配的评鉴或调整。
★ 进行录用时的两个选择:一是在侯选人之间进行选择,二是在候选人和