绩效考评管理实操配套工具摸板

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单位公司企业绩效考核手册(实用附件：全套工具表格)

文档序号：XXGS-YXFA-001版本编号：YXFA -20XX-001XXX（单位）公司绩效考核手册编制部门：知丁日期：年月日目录第一章总则错误!未定义书签。

1.1绩效考核意义......................................... 错误!未定义书签。

1.2绩效考核原则......................................... 错误!未定义书签。

1.3绩效考核周期......................................... 错误!未定义书签。

1.4 绩效考核适用对象..................................... 错误!未定义书签。

1.5 绩效考核关系......................................... 错误!未定义书签。

第二章绩效考核内容错误!未定义书签。

2.1季度绩效考核内容..................................... 错误!未定义书签。

2.2年度绩效考核内容..................................... 错误!未定义书签。

第三章绩效考核评分错误!未定义书签。

3.1考核评分标准......................................... 错误!未定义书签。

3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法................... 错误!未定义书签。

3.3 考核等级评定中的注意事项............................. 错误!未定义书签。

第三章绩效考核实施流程错误!未定义书签。

4.1绩效考核实施的各阶段................................. 错误!未定义书签。

4.2考核结果使用......................................... 错误!未定义书签。

绩效考核手册(实用：全套工具表格)

某集团绩效考核手册名目第一章总那么1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的♦通过对个人绩效进行治理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标♦绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量职员工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客瞧的考核标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和制造性，提高职员工作效率和全然素养♦绩效考核使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出革新措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途♦了解职员对组织的业绩奉献♦为职员的薪酬决策提供依据♦了解职员和部门对培训工作的需要♦为职员的晋升、落职、调职和离职提供依据♦为人力资源规划提供根底信息第三条绩效考核原那么：♦公开的原那么：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的♦客瞧的原那么：用事实讲话，评价判定建立在事实的根底上♦沟通的原那么：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善♦时效性原那么：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或对比突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.3绩效考核周期第四条绩效考核时刻安排♦公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核♦季度考核一年开展四次，考核职员每季度的工作表现；考核实施时刻是每季度结束后第一个月，具体如下：第一季度考核时刻是3月31日—4月15日第二季度考核时刻是6月30日—7月15日第三季度考核时刻是9月30日—10月15日第四季度考核时刻是12月31日—第二年1月15日♦年度考核一年开展一次，年度考核时刻是12月31日—第二年1月31日第五条绩效考核适用于公司所有正式职员，但不适用于以下人员：♦公司总裁♦股份公司总经理♦兼职、特约人员♦试用期职员♦公司临时工岗位♦季度考核期内累计不到岗超过1个月的职员不参与本季度考核♦年度考核期内累计不到岗超过3个月〔包括请假与其它各种缘故缺岗〕的职员不参与本年度考核1.5绩效考核关系第六条绩效考核关系♦被考核者是指同意考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和一般职员♦绩效考核者是被考核者的直截了当治理上级，绩效考核者需要熟练把握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与相应，公正地完成考核工作♦考核结果审核者是考核者的直截了当上级即被考核者的跨级上级，要紧作用是对考核结果的审核，同意被考核者对考核结果的申述♦人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定♦总裁是考核结果的最终审定者第二章绩效考核内容2.1季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容♦季度考核内容是KPI〔KeyPerformanceIndicator〕，即要害业绩考核指标♦确定KPI应以岗位职务讲明书为根底，具体了解该岗位工作内容并寻出要紧工作产出♦在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标♦制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合♦选择KPI的原那么：一是对工作业绩产生重大妨碍的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容第八条 KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。

实用的绩效考核管理评估工具

实用的绩效考核管理评估工具1、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行howmuch：需要多少成本。

意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。

我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则s：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到的r：relevant相关的t：timebased时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。

只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

「特别注明：有的又如此解释此原则」——s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——t代表有时限（timebound），注重完成绩效指标的特定期限。

人力资源-【绩效考核管理工具】：KPI绩效考核表_范本

客户确认的送样合格数（因客10
技术部确认后3天内完成 10
生产现场出现的技术问题，必10
指新品正式在公司各车间试产10
≥95%
≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％
≥98%
≥98%
≥99%
生产线使用的工艺图纸及BOM5
1、出勤状况
15%
2、对待工作责任心
17%
3、对待工作热情度
17%
工作
4、能主动完成工作任务
19%
态 5、能寻求更好的方法来完成工作
10%
度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系
12%
7、遵守工作规范
合计
10% 0.0 0.0 0.0 100% ——
1、专业业务知识
员工绩效考核表（KPI考核用）
被考核人
个人编号
填表日期
所在部门
岗位
入司日期
考核区间
年
月至
年
月
考核标准以及分数
杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）
考核项目
考核得分
自我考核
直接领导考核
分管领导考核
权重
备注
1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表
10%
技术资料的发放与回收 10
设备购置回来后在最短时间内10
每季度控制在部门申请的金额5
每月检查曝光次数
5
目标产值挂件450万/月（13530
在规定的时间内报政府相关部门报表
20

经典实用的绩效考核管理工具

7个非常经典实用的绩效考核管理工具1、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。

我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。

只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝【特别注明：有的又如此解释此原则】——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

绩效工具包-绩效考核管理制度-相应表格

高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）姓名：岗位名称：总得分: 项目及考核内容配分自评上级审核领导能力15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下策划能力15% 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7以下工作任务及效率15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7以下责任感15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。

13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下沟通协调10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法与人协调，致使工作无法开展5以下授权指导10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下工作态度10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下成本意识10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 无成本意识，经常浪费5以下备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。

绩效考核指标标准设定工具：表单、工作标准、执行程序、方法范本

绩效指标标准设定工具1 通用考核指标标准表单2 指标标准设定工作标准人力资源经理人力资源部各职能部门主办部门人力资源部流程名称指标标准设定执行流程编修部门签发人签发日期总经理确定各部门工作一览表提供资料结审开修改审确定各项工作所需的能力提供资料对各部门员工进行测试分析测试结果参与测试调整、确定每名员工的分工按等级整理工作一览表编制职能等级标准手册编制职务等级标准手册制定绩效指标标准绩效指标标准实施提出意见修改意见审1．加减分考核法应用范本加减分考核法应用范本如表4-7所示。

加减分考核法在研发专员考核中的应用范本2．规定范围法应用范本规定范围法应用范本如表4-8所示。

规定范围法的应用范本3．等级描述法应用范本表4-9提供了某部门员工管理工作等级描述法示例，以供读者参考。

员工管理工作等级描述法示例4．预期描述法应用范本表4-10提供了某公司绩效考核体系建设预期描述法示例，以供读者参考。

绩效考核体系建设预期描述法示例5．积分评语法应用范本积分评语法的应用范本如表4-11所示。

积分评语法的应用范本6．关键事件法应用范本表4-12提供了后勤部宿舍管理员的关键事件法示例，以供读者参考。

后勤部宿舍管理员关键事件法示例7．百分比率法应用范本百分比率法的应用范本具体如表4-13所示。

百分比率法在销售主管考核中的应用范例8．层差法应用范本层差法的应用范本具体如表4-14所示。

层差法在包装经理考核中的应用范本。

绩效考核内容与工具表

一、绩效考核内容
附表1：《绩效考核关键绩效指标体系》
部门/岗位级关键绩效指标体系
附表2：《绩效考核内容重点》
表格 1 绩效考核内容重点
二、绩效考核表
附表3：《XXX部门XX年度综合考核表》
附表4：《XXX部门XX季度（月度）考核表》
三、考核操作流程
附表5：《一般员工（处（科）室、局（营销部）负责人副职）考核操作流程》
附表6：《处（科）室、局（营销部）负责人正职考核操作流程》
四、其它相关表格
附表7：《员工考核工资核算表》表格12 员工考核工资核算
附表8：《绩效改善计划表》
表格13 绩效改进计划
附表9：《绩效考核申诉表》
表格14 绩效考核申诉
附表10：《绩效考核管理制度诊断表》表格15 绩效考核管理制度诊断。

家具行业绩效管理工具表格

家具行业绩效管理工具表格汇报人：日期:•引言•绩效管理工具表格设计•绩效管理工具表格应用目录•绩效管理工具表格优化建议•结论与展望01引言本表格旨在为家具行业提供一套有效的绩效管理工具，帮助企业评估员工绩效，提高员工工作积极性和效率，促进企业整体发展。

目的随着市场竞争的加剧，家具行业面临着巨大的挑战。

为了提高企业竞争力，越来越多的企业开始注重绩效管理。

有效的绩效管理能够激发员工潜力，提高员工满意度和忠诚度，为企业创造更大的价值。

背景目的和背景绩效管理工具表格概述表格构成本表格包括员工基本信息、工作目标、工作表现、考核指标、考核结果、改进措施等部分。

表格功能通过填写表格，企业可以全面了解员工的工作表现和业绩，及时发现存在的问题和不足，为员工制定个性化的改进计划，促进员工个人和企业的共同发展。

同时，表格还可以为企业提供数据支持，帮助企业制定更加科学合理的绩效管理政策和措施。

02绩效管理工具表格设计标题行列项目数据区包括绩效指标、权重、目标值、实际值、得分等。

用于填写各项指标的实际值和得分。

0302 01表格结构包括绩效管理工具的名称、使用部门、使用人员等。

根据家具行业的特点和公司战略目标，制定具体的绩效指标，如销售额、利润率、客户满意度等。

绩效指标根据实际值与目标值的比较，计算各项指标的得分。

得分根据各项指标的重要程度，赋予不同的权重，以反映其对整体绩效的贡献。

权重根据历史数据和行业标准，制定各项指标的目标值。

目标值记录各项指标的实际完成情况。

实际值0201030405表格内容各部门负责人根据各项指标的实际完成情况，填写表格中的实际值和得分。

填写表格人力资源部门或上级领导对各部门提交的表格进行汇总和分析，了解整体绩效情况。

汇总分析针对存在的问题和不足，提出改进措施和建议，促进绩效提升。

反馈与改进表格使用方法03绩效管理工具表格应用评估标准评估周期评估方式反馈与改进01020304根据员工的工作表现、任务完成情况、工作态度等方面制定评估标准。

绩效考评管理实操配套工具摸板

岗位名称：
岗位工作权重指标领域（%）
指标分类
权重（%）
（部门）员工岗位绩效考评责任书（绩效合约）
所属系列：
所属期限：
指标名称
权重（%）
考评衡量标准
考评办法
考评周期考评数据完成目标所（月/季/年度）信息来源需资源支持
考评人
定量指标 KPI 85%
定性指标
关键业绩指标（KPI）考评得分=∑[（定量指标得分*权重）+（定性指标得分*权重）]
直接上级确认：
岗位员工确认：
合约生效时间：
非KPI工作态度ຫໍສະໝຸດ 与行为10%15%
临时性/追加性工作
5%
非关键业绩指标（非KPI）考评得分=∑[（工作态度与行为得分*权重）+（临时性追加工作得分*权重）]
绩效成绩=KPI得分+非KPI得分
绩效等级：（A、B、C、D、E）
填写说明：1、关键业绩指标（KPI）主要是指那些对达成本岗位工作目标起关键性和决定性作用的指标，一般最多不超过8项；2、定量指标是指岗位关键业绩指标中能够进行量化比较的指标（含数量型、质量型、成本型及时限型指标）；3、定性指标是指那些无法进行量化比较，但又对岗位工作目标达成有着重要影响的指标；4、非关键业绩指标是指那些对本岗位工作目标达成不起决定性作用，但却有着一定影响的次要性指标；5、临时性、追加性工作，主要指上级主管根据工作业务之需临时安排交付给员工本岗位职责以外的其他需完成的任务或者是未在关键业绩指标中列出的其他次要性指标；6、指标名称描述要尽量简略概括，不要拖沓；7、指标的权重要依据指标的重要程度或该指标对工作达成的影响程度来确定；8、考评衡量标准要具体且能够量化，一般能从数量、质量、成本及时效性等方面予以判定和衡量。定量性考评指标的考评衡量标准常以数字（如500吨/ 月、2.23元/吨）、百分率（如合格率99.99%）及时间（如上午10：00前报送报表）等来表示；9、考评办法应尽量明确，不要含糊，方便实际操作（如每高于或低于考评标准1%，则增加或扣减X分）；10、考评周期可以根据岗位的性质、指标量化情况及信息数据收集的难易程度等进行确定（一般情况下，定量指标的考核周期可以适当短些，定性指标可以适当长些）；11、考评数据信息来源系指考评指标所需数据信息的提供者或输出单位；12、完成目标所需资源支持系指为了完成工作目标所需的资源和上级的支持，双方沟通确认后填写（可另附纸说明）；13、若考评期内出现重大绩效计划指标调整，须重新填写此表作为员工的工作指导和考评依据；考评说明：1、考评人员，一般系指该岗位的直接上级（特殊情况下，直接上级也可以授权部门的绩效专员负责）。考评有疑义时，二级主管有权进行调整；2、为了提高实际考评的可操作性，各部门根据实际情况可在评分标准及等级分布上采取分级计分法及划分数段确定等级法进行确定；

考评工具表

2．5
汇总考评结果
人力资源部
评价阶段
2．6
总经理/人力资源部经理审核
总经理/人力资源部经理审核
评价阶段
3．1
向被考评人发布结果
人力资源部
反应阶段
3．2
考评意见反应
被考评人
反应阶段
业务培训、交流、外访记载卡(公司卡3)
部门人员的培部门人员的培训时间
公司员工相关培训训时间公司员工相关培训
3．3
考评任务总结
2．2
与被评价人沟通
总经理
评价阶段
2．3
被考评人绩效考评效果
考评人
评价阶段
2．5
汇总考评结果
人力资源部
评价阶段
2．6
总经理/人力资源部经理审核
总经理/人力资源部经理审核
评价阶段
3．1
向被考评人发布结果
人力资源部
反应阶段
3．2
考评意见反应
被考评人
反应阶段
3．3
考评任务总结
人力资源部
反应阶段
4．1
薪酬福利体系
考评工具表
描画
担任人
运用时间
运用工具
说明
1．1
绩效考评小组任务发动会
人力资源部
方案阶段
1．2
完成年度考评方案
考评人与被考评人
方案阶段
2．1
平衡计分卡KPI目的评价
考评人与考评人
反应阶段
2．2
与被评价人沟通
考评人
评价阶段
2．3
被考评人绩效考评效果
考评人
评价阶段
2．5
汇总考评结果
人力资源部
评价阶段
2．6
年终考评时，把各表按要求交至本部门的各个表格的考核人，停止考核评分，最后由人力资源部门汇总，并将结果送交总经理，停止平衡计分卡KPI目的评价。