企业文化建设模型
完整版：企业文化理念体系的标准化模型
完整版：企业文化理念体系的标准化模型
“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合发展需要的一系列价值标准和行动准则。企业文化理念体系是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，是企业的灵魂。她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。然而，完整的企业文化理念体系究竟包含哪些内容？这些理念之间究竟有着怎样的层次与逻辑关系？这是很多企业文化管理者们倍感困惑的话题；对此，企业文化的理论与咨询界同样众说纷纭、莫衷一是。
有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢？本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍深圳新优势企业文化咨询机构的创新研究成果——“新优势企业文化理念体系通用模型”。
一、企业文化理念体系建设的常见问题
当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：
1、概念混淆
据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近70种，例如：企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有将“企业理念”掺杂其中的。
即使同一类型的企业文化理念要素，也有不同称谓，例如：针对管理理念要素的有“管理方针”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要则”等说法；针对人力资源管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才机制”、“人才观”等的说法；针对质量管理理念要素的有“质量观”、“质量理念”、“质量方针”的说法。由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士形成了一定的困扰。
企业文化咨询常用的33个模型
企业文化咨询常用的33个模型
1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）
用以说明企业文化中隐性和显性的部分。企业文化的显性部分包括可
见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。
2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）
将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观
等各种元素。
3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）
讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化
能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。
4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）
企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。
5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）
描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文
化的更替。
6. 文化围城模型（Culture Siege Model）
企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。
7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）
企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。
8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）
企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。
9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）
企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。
企业安全文化建设模型
企业安全文化建设模型
是指在企业中建立起一种以安全为核心的思维方式和价值观，通过各种手段和方法，使全体员工都意识到安全是企业的生命线，达到减少事故和提高生产效率的目标。在这个模型中，可以考虑以下几个方面的因素。
一、领导力
安全文化建设离不开领导力的支持和推动。企业的高层领导要有意识地将安全放在首位，将安全文化工作作为企业战略和目标的一部分来考虑。他们要展示出关心员工和安全的态度，并为此做出示范，通过行动鼓励员工更加重视安全。领导力还包括推动安全文化建设的决策能力、团队建设能力和沟通能力等，这些都是有效促进安全文化发展的关键因素。
二、员工参与
企业安全文化建设需要全体员工的积极参与和配合。员工要理解安全文化的重要性，明确安全的定义和目标，并主动参与到安全管理过程中。这可以通过培训、教育和沟通等方式来实现。此外，员工还应被赋予一定的安全责任和权力，包括参与安全决策、提出改进建议和参与安全检查等。只有全员参与，才能真正建立起企业的安全文化。
三、安全管理体系
安全管理体系是企业安全文化建设的基础。企业应建立起一套科学完善的安全管理制度和流程，并严格执行。这包括制定安
全政策、制定安全规程和标准、建立隐患排查和整改机制等。安全管理体系要与企业的生产经营活动相结合，确保各项安全工作得以顺利开展，并持续改进。只有有序的安全管理，才能建立起企业安全文化的基础。
四、安全教育培训
通过安全教育培训，可以提高员工的安全意识和知识水平。企业应制定安全教育计划，进行定期培训，包括安全知识、操作技能和应急救援等，以提高员工对安全事故的预防和处理能力。此外，还可以通过举办安全活动和竞赛等形式，增强员工对安全的关注和参与度。安全教育培训应是系统性的、全方位的，涵盖员工的工作和生活等各个方面。
企业文化建设模型
企业文化建设“四个同心圆〞模型
摘要:企业文化建设“四个同心圆〞模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心工程组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
要害词:企业文化同心圆核心工程组领导小组先导小组企业职员
分类号：C931.2
文献标识码：B
企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被尽大多数的现代企业熟悉到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不满足，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化瞧起来特别美、讲起来特别甜、做起来特别难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
依据企业的企业文化建设普遍“虚火上升〞的现象，我们依据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆〞模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。
“四个同心圆〞模型是企业与咨询公司的合作中产生并发扬作用的。企业和咨询公司到达什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的要害。作为咨询公司，企业不再满足于其提供具体的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的送不，这也是企业治理咨询的
5D企业文化模型
周华——5D企业文化模型
5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12
企业文化理念模型-中建八局
企业文化理念模型
模型主要体现企业文化的主要理念内容及相互关系。如中建八局企业文化模型。
模型中浅色(原为绿色)象征着生命力、发展;深色(原为红色)象征着激情、活力。
位于模型中心的圆是核心理念体系，模型圆周上的4个圆是基本理念体系。基本理念体系是核心理念体系的体现、延伸和支撑。核心理念体系包括:核心价值观、企业使命、企业愿景、企业精神、企业作风;基本理念体系包括:军之魂、巅之魂、鼎之魂、家之魂。
军之魂：军即铁军，“军之魂”代表八局的“铁军文化”。意味着八局人继承传统，体现了八局人的团队精神、使命感、服从意识、铁的纪律、善于学习的理念。
巅之魂:巅即巅峰，“巅之魂”代表八局的“超越文化”。意味着八局人决胜未来，体现了八局人卓越、争先、与时俱进、不断创新、科学发展的理念。
图文内容由【文化墙】整理奉献 鼎之魂:鼎即鼎信，“鼎之魂”代表八局的“诚信文化”。意味着八局人外创美誉，体现了八局人诚信、责任心、正气、高品质的理念。
家之魂:家即家和，“家之魂”代表八局的“和谐文化”。意味着八局人内造和谐，体现了八局人和谐、人本、忠诚、共赢的理念。
“3863”企业文化建设模型的探索与实践
习近平总书记在党的十九大报告中指出，“文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强”“人民有信仰，国家有力量，民族有希望”。同样，一个有文化、有精神、有信仰的企业，才能有发展、有力量、有希望。如何将企业文化有效融入经营管理实践，对于推动企业实现更高质量、更有效益、更可持续、更为全面的发展具有十分重要的意义。
中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司（以下简称“镇海炼化”）通过长期实践与经验积累，在总结的基础上，创造性地将党的优良传统、中华民族优秀传统、石油石化优良传统、现代企业管理成果以及宁波优秀的地域文化进行糅合，形成了独具特色的“3863”企业文化建设模型：坚持区分“三个层次”，突出抓好“八大路径”，着力打造“六大阵地”，重点形成“三大产品”，建设与世界级、高科技、一体化石化基地相匹配，与社会共同价值观相融合，被广大员工群众普遍认同的企业文化。
区分“三个层次”构建文化体系
核心理念、专项文化和基层文化是企业文化建设不可分割的三个部分。核心理念是企业文化建设的核心和灵魂，是指导企业行为和员工行为的根本指南；专项文化是企业核心价值理念在专业管理领域的丰富和拓展，是融入业务工作、强化专业管理的指导准则；基层文化是核心价值理念在基层的落地融合，是基层特色管理要求和行为准则的
具体体现。镇海炼化在加强企业文化建设的过程中，坚持区分核心理念、专项文化和基层文化“三个层次”，针对不同层次明确不同的要求和侧重点。对于核心理念，坚持“一个纲要贯穿到底”的原则，坚持践行中国石油化工集团有限公司（以下简称“中国石化”）核心价值观，做到时时处处彰显和落地母公司文化。对于专项文化，坚持“各自领域发挥作用”的原则，不断丰富专项文化，做到与专项工作紧密融合、融入专业管理。对于基层文化，坚持“百花齐放，百家争鸣”的原则，鼓励基层结合实际创新，加强价值观管理和落地的实践研究，推进并规范基层文化建设。
企业文化常用模型(超级干货实用)
培养能力
制度保障
“I have the skills, capabilities, and opportunities to behave in the new way”
“The structures, processes, and systems reinforce the change in behavior I am being asked
动机
.
企业文化制度审计的流程
罗列制度条文
制
逐条挖掘所反映的文化导向
度 线 逐条挖掘应反映的文化导向 路 逐条实施对比分析，确定条文与文化的匹配性
提出改进建议
罗列文化元素
文
相关文化元素确认
化
确定每一元素的落实要求
线
查找现有制度是否已有体现，确定匹配性
路
提出改进建议 .
取并集
《制度审查报告》
怠业
从业
6/1-6/15 6/15-6/30
分享成果
Result meeting
高层汇报
Launch Meeting
Top Executive Meeting
访问指南
Prepare interview
guide
问卷调查
Questionnaire administration
企业文化落地的三套模型(一)
企业文化落地的三套模型（一）引言:
企业文化是组织的核心价值观和行为准则的集合，对于企业的
发展和员工的凝聚力至关重要。在企业文化建设的过程中，如何将
企业文化落地变成员工思维和行动的基础是一个重要问题。本文将
介绍三种有效的企业文化落地模型。
正文:
1. 激励模型：
- 设定明确的目标：明确的目标能够激发员工的动力和积极性，并且有助于员工理解和接受企业文化。
- 建立奖励机制：设计奖励制度，包括薪酬、晋升、福利等，以激励员工积极参与企业文化的落地过程。
- 培养领导者：培养具有良好企业文化价值观和行为准则的领导者，激励员工通过模仿和跟随他们来传达企业文化。
2. 教育培训模型：
- 举办内部培训：组织内部培训课程，包括企业文化的背景、核心价值观和行为准则的传达，以帮助员工理解和接受企业文化。
- 外部培训机会：提供员工参加外部培训的机会，使他们能够了解不同公司的企业文化，并从中学习到适合自己公司的经验。
- 建立导师制度：建立导师和学员的关系，通过导师的指导和培养，帮助员工更好地理解和应用企业文化。
3. 沟通交流模型：
- 内部沟通渠道：建立多元化的内部沟通渠道，包括员工会议、内部社交媒体和员工反馈机制，以便员工能够更好地了解和参与企
业文化。
- 交流活动：组织各类交流活动，如团队建设、员工聚会等，增强员工之间的沟通和合作，使企业文化在日常工作中得以落地。
- 跨部门交流：鼓励不同部门之间的交流和合作，促进企业文化在整个组织中的传播和共享。
4. 规范管理模型：
- 制定明确的行为准则：制定明确的行为准则和规范，对员工的行为进行规范管理，以确保他们的行为符合企业文化的要求。
构建“金字塔”型企业文化
构建“金字塔”型企业文化
作者：罗高峰来自：ectime 入库：2006年5月28日14:52
内容摘要：不同的企业有不同的企业文化，即便相同的文化在不同的企业中也会有不同的内涵。构建“金字塔”型企业文化是企业文化建设的有效方法。“金字塔”型企业文化包括一种无形文化，四种有形文化，其中精神文化是企业文化的灵魂，企业文化建设的重点是构建企业精神文化。通过“五抓”才能使企业的精神文化成为员工群体的共同意识和经营理念。只有企业的精神文化已成为员工共同的价值观和行为方式，才能最终实现企业的可持续发展。
关键词：企业文化精神文化措施
著名的管理行为学权威、哈佛商学院教授约翰•科斯研究认为：企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，企业文化的优劣在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。中外无数的事例已经佐证，取得巨大成功的企业背后一定有深厚的企业文化支撑。随着经济全球化时代的到来，市场竞争环境的日趋激烈，有远见的企业家已经充分意识到构建有特色的企业文化是企业形成核心竞争力、实现可持续发展的关键所在。
“金字塔”型企业文化基本框架
企业文化是一个企业的历史积淀，是企业群体智慧的结晶，是企业在长期艰辛的企业过程中对市场规律的感悟，是企业发展的力量源泉。不同的行业有不同的市场环境，不同的企业有不同的经营理念，因此，不同企业之间企业文化内涵的差异是很大的。但从企业资源要素的构成出发，可以得知企业文化的外延是基本相同的，包括一种无形文化，即企业精神文化，四种有形文化，即企业制度文化、行为文化、物质文化和形象文化。深刻领会这些文化彼此之间的相互关系是充分发挥企业文化潜能的前提，“金字塔”型企业文化构建模型能直观且全面系统的描述各种企业文化彼此之间相互关系，是企业文化构建的基本框架（如图1所示）。模型所包含的含义如下：
企业文化建设：丹尼森企业文化模型
丹尼森企业文化模型
企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业
管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业
或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自
我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次
重新审视。
企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中
人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密
西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文
化的研究量表、组织文化测量和优化量表。
美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万
多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：
应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、
简述企业文化圈层模型
简述企业文化圈层模型
企业文化是指企业内部员工共同遵循并传承的一种精神价值观和行为准则。它不仅影响着企业内部的工作氛围和员工关系，还直接关系到企业的发展和竞争力。企业文化圈层模型是一种描述企业文化发展过程的模型，它将企业文化划分为三个层次：基本层、中间层和顶层。
基本层是企业文化的基础，它包括企业的核心价值观、使命和愿景等。这些价值观和目标是企业文化的基石，它们对员工的行为和决策起着指导作用。在基本层，企业要倡导诚信、团队合作、创新等核心价值观，通过制定一系列的规章制度和培训计划来加强员工的价值观教育。
中间层是企业文化的传播和执行层。在这一层，企业需要加强对员工的培训和教育，使他们能够理解和接受企业的核心价值观，并将其转化为行动。同时，企业还需要建立一套完善的激励机制，激励员工根据企业的价值观来行事。在这一层，企业可以通过组织各种形式的培训和交流活动，加强员工之间的沟通和合作，促进企业文化的传播和执行。
顶层是企业文化的引领层。在这一层，企业的高层管理者起着重要的作用，他们需要以身作则，将企业的核心价值观贯彻到企业的方方面面。他们需要在日常工作中树立良好的榜样，带领员工共同追求企业的目标。同时，他们还需要通过各种形式的沟通和交流，与
员工保持紧密的联系，了解员工的需求和意见，并及时进行调整和改进。
企业文化圈层模型的核心思想是企业文化的发展是一个由内而外的过程。只有在基本层、中间层和顶层三个层次都得到充分的发展和完善，企业文化才能够真正地渗透到企业的每一个角落，并对企业的发展产生积极的影响。因此，企业需要从基本层开始，逐步完善企业文化的各个方面，同时注重中间层和顶层的建设，以实现企业文化的长期发展和可持续竞争力的提升。
企业文化建设四层次模型和方法
企业文化建设四层次模型和方法
第一层次是价值观层次。价值观是企业文化的核心，是企业的精神和
灵魂。企业的价值观由企业的理念、信念、宗旨和目标等组成。企业的价
值观需要与企业的发展战略相一致。在价值观的建设中，企业需要确定自
己的核心价值观，并将其传达给全体员工。可以通过制定企业宣言、进行
企业文化培训和组织相关活动等方式来推动。
第二层次是行为层次。行为是组织文化的体现。企业的行为包括管理
行为、员工行为和组织与外部环境的互动行为等。企业需要明确规定员工
的行为规范，包括如何与同事合作、如何与客户沟通、如何处理工作冲突等。企业可以通过建立员工行为手册、制定员工奖惩机制和组织行为培训
等方式来促进员工行为的规范化。
第三层次是制度层次。制度是企业文化的载体，是企业运行的框架和
规范。企业需要建立完善的制度，包括组织结构制度、内部管理制度、绩
效评价制度和培训发展制度等。制度建设需要与企业的发展目标相一致，
并且能够适应外部环境的不断变化。企业可以通过制定制度文件、明确岗
位职责和流程、建立内部监督机制等方式来推动制度建设。
第四层次是环境层次。环境是企业文化的外部表现，包括企业的物质
环境和精神环境。企业需要提供良好的工作环境和福利待遇，使员工能够
在舒适的环境中工作。此外，企业还需要建立积极向上的企业文化氛围，
提高员工的归属感和认同感。企业可以通过改善办公设施、加强员工福利、举办员工活动和提供培训机会等方式来改善企业环境。
在企业文化建设的过程中，企业需要遵循一些基本原则。首先，企业
文化建设需要与企业的战略目标相一致，以推动企业的发展为目的。其次，
企业文化的分析模型是什么
企业文化的分析模型是什么
企业文化的分析模型是什么
随着企业之间的竞争越来越激烈，企业想要在竞争中占据优势必须要有优秀的企业文化。下面是店铺为你整理的企业文化的分析模型，希望对你有帮助。
企业文化的分析模型
1、克拉克洪—斯托特柏克构架
2、霍夫斯泰德的组织文化模型
3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型
4、丹尼森组织文化模型
5、Chatman的组织文化剖面图(OCP)
6、沙因的评测模式
7、郑伯埙的VOCS量表
8、周华——5D企业文化模型
5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：主导特征火充满活力、激情四射金强调竞争、目标导向木控制严格、层级分明水强调、鼓励进步土树立、包容大气领导风格火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点火获
取资源、机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则火业绩导向、技术革新金品牌价值、高竞争力木团队合作、员工忠诚水强调效率、长远发展土坚定信念、平衡关系企业文化重要性
企业文化落地的三套模型(二)2024
企业文化落地的三套模型（二）引言：
随着企业竞争日益激烈，企业文化的落地变得至关重要。本文将介绍三套模型，帮助企业实现企业文化的落地，从而提高员工的凝聚力和企业的竞争力。
正文：
一、模型一：价值观引领模型
1.明确企业的核心价值观
2.将核心价值观与岗位职责相结合
3.打造培训和激励机制，将价值观融入日常工作
4.加强内外部宣传，强化员工对企业价值观的认同
5.建立评估机制，持续监测价值观的落地情况
二、模型二：行为规范引导模型
1.明确企业的行为准则
2.加强管理者在行为上的表率作用
3.制定相关制度和流程，确保行为规范的执行
4.开展员工培训，提高员工对行为规范的认知
5.建立激励机制，鼓励员工遵守行为规范
三、模型三：沟通引导模型
1.建立畅通的沟通渠道，让员工能够表达意见和建议
2.定期组织交流会议，加强企业内外部沟通
3.运用有效的沟通工具和技巧，提高沟通效率
4.倾听员工的声音，及时解决问题
5.建立反馈机制，评估沟通效果和改进方案
四、模型四：环境营造模型
1.创造积极向上的工作氛围
2.提供良好的工作条件和福利待遇
3.鼓励员工参与企业活动和义务社会责任
4.建立奖励制度，激励员工做出贡献
5.关注员工的职业发展和个人成长
五、模型五：学习循环模型
1.建立学习型组织文化
2.提供各种学习机会和资源
3.促进员工的技能和知识更新
4.鼓励员工分享学习成果和经验
5.建立评估机制，持续改进学习效果
总结：
通过以上三套模型的引导和落地，企业能够有效地实现企业文化的传承和发展。从明确企业的核心价值观到创造积极的工作环境，再到建立学习型组织文化，每个模型都具有重要的意义。企业需要根据自身情况选择适合的模型，并不断优化和完善，以实现企业文化的最大价值。
企业文化四力模型
企业文化四力模型
企业文化四力模型是一种用于描述和塑造企业文化的框架，它包括四个关键要素，也被称为“四力”。这些要素是：
1、活力：这是企业文化中的生命力，源自员工的素质修养、知识技能以及开拓创新等能力。员工的这些特质决定了企业的活力水平，也是推动企业持续发展的关键因素。
2、动力：企业文化需要内在的动力来驱动其发展。这种动力来自于员工为实现共同愿景和个人价值而产生的激励行为。就像种子生长需要内在的生长基因和动力一样，企业文化也需要这种内在的动力来推动其不断向前发展。
3、环境适应力：企业文化在发展过程中会受到各种环境的影响，包括市场环境、社会环境、技术环境等。因此，企业文化需要具备强大的环境适应力，能够针对这些变化做出相应的响应和调整。
4、凝聚力：虽然在一些资料中没有明确提及，但凝聚力也是企业文化四力模型中的重要一环。凝聚力是指企业文化能够吸引和留住员工，使员工对企业产生强烈的归属感和认同感。这种凝聚力可以促进员工之间的合作与协同，推动企业整体向前发展。
企业文化四力模型为企业提供了一个全面的框架来审视和塑造自身的文化。通过关注这四个方面，企业可以构建出具有生命力、动力、适应力和凝聚力的文化，从而推动企业的持续发展和成功。
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企业文化建设模型
摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业职员
分类号：C931.2
文献标识码：B
企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设置了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不中意，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来专门美、讲起来专门甜、做起来专门难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
按照企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们按照长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业治理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违抗了以麦肯锡为代表的国
际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直截了当关系咨询的成效，专门是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，制造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。
企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设置的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业职员四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。
一、核心项目组
核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。
核心项目组一样由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、职员治理制度、职员行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾咨询”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。
企业内负责企业文化建设工作的部门一样由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一样要求有这些企业文化部门的要紧领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化进展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要进展什么样的文化。他们的工作方法、他们对职员的把握，是企业文化推动的关键环节。
咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的差不多条件。
二、领导小组
企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“讲起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。因此我们按照众多企业企业文化建设的体会，在“四个同心圆”模型中的第二层设置企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的要紧领导人组成。
企业文化领导小组是企业文化建设的和谐者和推动者。企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源[3]等五大资源，这些都需要企业领导人的和谐与配合。企业文化领导小组要紧是为了更好地使企业各部门组织与咨询公司的项目部进行和谐和沟通而成立的，参与项目的具体内容较少。
同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的懂得，也专门难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、阻碍企业的文化，例如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老总文化”，也充分讲明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。
三、先导小组
彼得·圣吉在他的学习型组织建设中第一提出了“先导小组”的概念[4]，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力、把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建杰出企业文化组织、培养杰出执行者的实验室，在那个实验室里，通过集中研讨、定期会面，确定目标，制定时期打算，选择议题，试运行方案等手段，使大伙儿学习并改变，提升执行意识和能力，推进企业文化建设工程。
企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组能够反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。
先导小组通过创建企业文化实验室发挥作用，其要紧作用体现在以下几个方面：
1、共同分析目前组织企业文化的咨询题，并进行解决思路研讨
成立先导小组的一个重要目的确实是通过第一调动核心职员的主动性，共同对目前组织企业文化咨询题进行内部诊断，对执行过程中显现的咨询题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的差不多思路，将通过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的差不多制度框架。
2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉
要紧表现在两个方面：一是在咨询顾咨询引导下，先导小组成员共同探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息；二是在设计方案拿出来之后，先导小组成员就所提出方案中存在的漏洞及在实施中可能会显现的咨询题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。
3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练内部教练
在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾咨询将通过大量的训练，把自己把握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们把握执行体系，并能够把自己所把握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾咨询，能够对组织在进展和成长的过程当中遇到的咨询题进行自我诊断和改进。
企业文化先导小组由企业文化领导小组负责组建，成员组成包括：企业中、基层单位举荐和选出的职员；各个部门、车间或班组选出的成员等。职员身份要求包括：中层干部；职工意见代表；具有特色文化思想的职员；要求进步、表现主动的职员等。小组成员要求按期参加文化项目专题活动和会议，同意文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批判；与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，主动参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。
四、企业职员