第四章项目管理六西格玛
六西格玛_项目管理
Define- Project 定义 - 11
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
VOC的解释
主要 Issues
–
挖掘潜在 Project
评 价 及 选 定
从直接引用顾客的话开始
–
把成为顾客语言的VOC,利用鱼刺图按种类别或主体类别
Group化
从主要Issues中导出 CTQ - 把Issue显示的顾客要求文件化
• VOC(Voice of Customer) : 顾客之声， 顾客的要求事项。 • CTQ (Critical to Quality Characteristic) : 为满足顾客而必须满足规格的制品或工程的重要、测定可能的特性。
Proprietary to Samsung Electronics Company
–
使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解 ,明确而测定可能地叙述。
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 12
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
鱼刺图 (手机为例)
Define- Project 定义 - 7
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客识别
顾客是谁? 内部顾客
- 接收我做完的结果后，执行下一个作业的公司内部员工。
挖掘潜在 Project 评 价 及 选 定
外部顾客
- 接收制品或服务的公司外部顾客。
理解关系者
- 对制品、服务 或Process有要求事项的股东、政府等。
(六西格玛管理)什么是六西格玛项目
什么是六西格玛项目当经营过程发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失顾客的风险也越大。
理想情况下，公司要避免任何缺陷，从而也避免了由于缺陷导致的金钱和顾客满意度上的损失。
我们用西格玛测量来观察一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的方法测量。
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不同的方式回答，在我们将专门定义六西格玛为：1.过程或产品业绩的一个统计量2.业绩改进趋于完美的一个目标3.能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统在研究这些定义之前，我们将首先说明为什么能掀起如此强大的六西格玛运动。
六西格玛作为一个统计量如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。
小写希腊字母“σ”(读作西格玛)代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。
标准差是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。
例如，你称许多大小不同的薯条，你就会得到一个比称所有大小相同的薯条大得多的标准差。
如同另外一个例子，设想你经营送比萨给附近的办公楼的生意，你会做相当好的比萨并且有许多顾客。
依照你和顾客的约定，新鲜的热比萨将在11∶45～12∶15之间送到顾客，这样顾客可以按时得到午餐(他们的"要求")。
你也同意如果比萨在11∶45之前或12∶15之后送到(一个缺陷)，下次他们再来买时，你只能以50%计价。
因为你和你的员工们会因为准时递送得到一份奖金，所以你们都有足够的动力争取在顾客要求的半小时内准时递送比萨。
通过这个例子可以说明西格玛作为一个统计量，如何在这个简单的过程中起作用：如果你有大约68%的比萨是准时送到的，你的过程仅有二西格玛水平。
如果你准时送到率是93%，听起来很好，你工作业绩是三西格玛水平。
如果你的准时率是99.4%，你的工作水平就是四西格玛。
要成为六西格玛水平的比萨店，你必须达到99.9997%的准时送达率，那才是真正的完美。
公司六西格玛管理制度
公司六西格玛管理制度第一章总则第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。
第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。
黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队提供必要的资源。
财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。
六西格玛的概念和作用
六西格玛的概念和作⽤1、六西格玛的概念六西格玛是⼀套系统的、集成的业务改进⽅法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理⽅法。
它通过系统地、集成地采⽤业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进⾏过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或⽆价值作业，从⽽提⾼质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争⼒。
（1）六西格玛的统计含义σ是⼀个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表⽰“标准差”，是⽤来表征任意⼀组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是⼀种评估产品和⽣产过程特性波动⼤⼩的参数。
西格玛质量⽔平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的⽬标值、规格限联系起来进⾏⽐较，是对过程满⾜质量要求能⼒的⼀种度量。
西格玛⽔平越⾼，过程满⾜质量要求能⼒就越强；反之，西格玛⽔平越低，过程满⾜质量要求的能⼒就越低。
六西格玛质量⽔平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。
如图1-1所⽰的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程⽆漂移，即实际分布中⼼与规格中⼼重合时，低于下规格限LSL和⾼于上规格限USL的⾯积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为⼗亿分之⼆。
图中µ为正态分布的中⼼值，M为规格中⼼，σ为标准差。
但实际上，过程输出质量特性的分布中⼼与规格中⼼重合的可能性很⼩，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（⼈、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所⽰。
在计算过称长期运⾏中出现缺陷的概率时，⼀般考虑将上述正态分布的中⼼向左或向右偏移1.5σ，此时⼀侧的缺陷为3.4ppm，另⼀侧因数量级极⼩可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1-3所⽰。
现代质量管理六西格玛管理
六西格玛的实施案例
汽车制造业
医疗行业
六西格玛成功应用于汽车制造业， 提升了生产效率和产品质量。
六西格玛在医疗行业中的应用帮 助提高了患者治疗的准确性和效 率。
金融服务业
通过六西格玛的实施，金融服务 机构优化了业务流程和客户满意 度。
结论和要点
质量提升
六西格玛管理是实现质量持续提升的重要手段。
数据驱动
现代质量管理六西格玛管 理
质量管理是现代企业中至关重要的一环。而六西格玛管理作为一种高效而强 大的质量管理方法，被广泛应用于各行各业，拥有令人难以置信的优势。
现代质量管理
需求导向
现代质量管理强调需求的准 确识别与满足，以提升客户 满意度。
持续改进
通过不断分析和改进流程， 现代质量管理实现质量的持 续提高。
团队合作
现代质量管理鼓励员工间的 紧密合作，以协同解决问题 和实现目标。
六西格玛管理的定义
1 目标导向
六西格玛管理以达成业务目标为核心，强调数据驱动的决策。
2 缺陷减少
通过减少缺陷和浪费，六西格玛管理提高了质量和生产效率。
3 统计方法
六西格玛管理采用统计工具和技术，以确保过程稳定和数据可靠。
六西格玛管理的原理和优势
DMAIC方法
六西格玛管理的核心方法，包括 了定义、测量、分析、改进和控 制的阶段。
数据驱动
六西格玛管理依理
六西格玛管理强调项目的规范和 管理，确保项目顺利实施和取得 成果。
六西格玛流程
1
Define
明确项目目标、范围和关键要素。
Measure
2
收集数据并进行测量，了解当前状况。
六西格玛管理依靠数据分析，为决策提供准确 和可靠的支持。
六西格玛基础必学知识点
六西格玛基础必学知识点
以下是六西格玛基础必学知识点：
1. 什么是六西格玛：六西格玛是一种管理方法和质量改进方法，旨在
减少组织中的变异性和缺陷，并提高业务流程的质量和效率。
2. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛项目的五个阶段的缩写，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）
和控制（Control）。
3. 六西格玛指标：六西格玛项目中使用的关键绩效指标包括缺陷机会
数（Defects per Opportunity，DPO）、缺陷率（Defects per
Million Opportunities，DPMO）和过程能力指数（Process
Capability Index，Cpk）等。
4. 顾客需求：六西格玛关注的核心是顾客需求，通过对顾客需求的全
面理解和分析，确保业务流程能够满足顾客的期望。
5. 根本原因分析：在六西格玛项目中，通过使用工具和技术如因果图、五力分析、鱼骨图等，找到问题的根本原因，并提出相应的改进方案。
6. 流程改进：六西格玛的目标是实现业务流程的稳定性和一致性，通
过消除变异性和缺陷，优化流程，并提高整体绩效和效率。
7. 团队合作：六西格玛项目需要跨部门和跨职能的团队合作，共同进
行问题解决、分析和改进。
8. 管理者的角色：管理者在六西格玛项目中发挥重要的角色，他们需
要提供资源和支持，建立有效的沟通和反馈机制，并监控项目的进展和结果。
以上是六西格玛基础必学知识点，希望对您有帮助！。
《项目管理实践课件：精益六西格玛》
题诊断和解决方案实施。
3
结果评估
评估改进效果，收集反馈意见，进行 必要的调整和改进。
精益六西格玛的成功案例
公司案例研究
了解如何通过精益六西格玛实现业务改进和提高 绩效的实际案例。
个人成功故事
听取来自个人的成功故事，了解他们如何应用精 益六西格玛，取得出色成果。
总结和回顾
通过本课程的学习，您已经对精益六西格玛有了更深入的了解。希望您能将所学知识应用于实践，并取 得卓越的成果。
《项目管理实践课件：精 益六西格玛》
欢迎参加《精益六西格玛》项目管理实践课件。本课程将带您深入了解精益 六西格玛的概念、原则、方法和应用。让我们一起开始这段精彩的学习之旅 吧！
什么是精益六西格玛
精益六西格玛是一种管理方法论，旨在通过消除浪费、提高质量和效率来提 升组织业绩。它起源于制造业，现已广泛应用于各个行业。
价值流分析
通过对价值流进行分析，识 别和消除非必要的活动，以 实现流程的优化和高效。
故事板和看板
利用故事板和看板等可视化 工具，帮助团队理解工作流 程、进展情况和问题，并促 进团队之间的沟通与协作。
如何应用精益六西格玛
1
准备阶段
明确项目目标和范围，组建项目团队，
实施阶段
2
收集相关数据和信息。
执行Байду номын сангаасMAIC流程，进行数据分析、问
精益六西格玛的核心原则
1 消除浪费
通过识别和消除组织中存在的各种浪费，如等待时间、物料过剩等， 实现资源优化。
2 提高质量和效率
通过改进流程和减少变异，提高产品和服务的质量以及组织的整体效 率。
精益六西格玛的方法和工具
DMAIC流程
基于Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze （分析）、Improve（改进） 和Control（控制）的五个阶 段的方法论，帮助实现问题 解决和流程改进。
第四章 西格玛质量水平
§4.1. 什么是质量
4.1.1六西格玛基本原理概述 六西格玛是一门管理战略，同过它可以实现顾客满意度的最 大化，并使引起顾客不满的缺陷最小化。解决问题是六西格 玛管理的一个显著特征，它帮助减少缺陷。 六西格玛方法包括5个连续的步骤，每一步都是执行下一步的 基础：
在界定阶段，确定某个严重的问题，一个项目团队为此成立， 并被赋予相应的责任和相应的资源来解决问题。
一个产品及一次服务。 ·缺陷（差错）（defect）：产品（服务）没有满足顾客的
需求或规格标准。 ·缺陷对象（defect）：包含缺陷的单元。 ·缺陷机会（defect opportunity）：单位产品上可能出现缺
陷的位置或机会，一般在确定缺陷机会数时可以分三步： ①列出可能的缺陷类型的清单； ②判定哪一种缺陷是顾客特别关心的真实发生的缺陷； ③用其他标准来复核产生缺陷机会的数目。 （1）单位产品缺陷率（DPU，defects per unit），反映了
企业越能通过组合的方式提供顾客想要的特性来 满足他们的需求，其收入可能就越大。只是因为 它能吸引更多的顾客，但提供更多的特性往往会 增加成本。
（2）避免缺陷
带有缺陷的产品会使顾客不满，同时也会使企业付出昂贵的代价， 因为企业必须找出和纠正缺陷，必须使顾客满意。而且，最初的工 时也白费了。所有这些成本都能通过减少产品缺陷，提高产品质量 而得到消减。
避免缺陷 更高的质量是企业能够：
降低错误率 减少工作浪费 减少顾客的不满意度 减少现场失败，保证费用 减少检验测试 缩短新品上市时间，增加产量 影响最大的是成本 通常质量越高，成本越高
§4.2. 6SIGMA质量的统计定义
我们知道，6SIGMA质量的涵义十分明确即:产 品质量特性满足顾客的需求；在此基础上避免 任何缺陷（或差错）。若在满足顾客需求的前 提下，缺陷控制在3.4ppm水平，则可认为达 到6SIGMA质量。当然，理解6SIGMA质量的 统计定义看起来要比了解其含义要困难一些， 但只要掌握其中要点，就可以正确理解 6SIGMA质量的统计意义。
【项目管理知识】六步实现IT项目的六西格玛管理
六步实现IT项目的六西格玛管理四大价值六西格玛管理在IT实施中意义重大，主要体现在以下四方面。
首先，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。
通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。
其次，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。
再次，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。
后，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。
六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。
这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。
更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。
建立长效组织六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。
因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。
六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。
六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。
倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。
主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。
黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。
绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。
在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。
六西格玛管理的步骤六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。
现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。
六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
六西格玛管理之项目界定
对识别出的风险进行评估，包括风险发生的概率、影响程度等，以 便于制定相应的应对策略。
风险应对策略
根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略和措施，如风险规避、 风险减轻、风险转移等，以确保项目顺利进行。
05 数据收集与分析方法选择
确定数据来源及收集方式
确定数据来源
根据项目需求和目标，明确需要收集哪些数据，以及这些数据可以从 哪些来源获取，如企业内部数据库、市场调研、客户反馈等。
推论性统计分析工具
用于根据样本数据推断总体特征，如假设检验、方差分析、回归分 析等，帮助验证假设和预测未来趋势。
数据可视化工具
用于将数据以图形或图像的形式展现出来，如柱状图、折线图、散 点图等，帮助更直观地理解数据和发现数据间的关联。
制定数据处理流程
数据清洗
对收集到的数据进行筛选、去重、填充缺 失值等处理，确保数据的完整性和准确性。
06 项目监控与持续改进来自设立项目监控指标体系关键绩效指标（KPIs）
确定与项目目标直接相关的关键绩效指标，如 质量、成本、交期等。
过程指标
监控项目过程中的关键活动，以确保项目按计 划进行。
风险评估指标
对项目潜在的风险进行量化评估，以便及时采取应对措施。
定期进行进度评估与汇报
里程碑评估
在项目关键阶段进行里程碑评估，确保项目按计划推 进。
制定详细的项目时间表
明确项目开始和结束时间
设定具体的项目启动和结束日期，确保项目按照预定计划进行。
制定阶段性目标
根据项目需求，将项目划分为若干个阶段，并为每个阶段设定具体 的完成时间和阶段性成果。
设定关键里程碑
在项目时间表中设定关键里程碑，以便于监控项目的整体进度和关 键节点的完成情况。
SixSigma六西格玛(管理必看)
SixSigma六西格玛（管理必看)什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度.任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99。
99966％。
而三个西格玛的合格率只有93。
32％.六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度.六西格玛（SixSigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候,下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。
采行这种‘良品率管理'的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
”为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛"管理方法.“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
它可以用来衡量一个流程的完美程度,显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来,相关数据可以表示如下:1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。
六西格玛项目管理
一般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：
Ω1
23
六西格玛项目选择
步骤一、确定项目的大方向Y 根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目改进方向 “平衡计分卡”就是通过构建由财务、顾客、内部业 务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评 价体系，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、 指标。
六西格玛项目管理
改进机会确定 过程绩效指标 六西格玛项目选择 六西格玛项目团队建设 六西格玛项目管理工具 六西格玛总结与成果评审
1
改进机会确定
六西格玛管理的核心理念之一就是关注顾客。 要提高顾客满意首先应该真正了解顾客需求，并且 要真正把握顾客的关键需求；除顾客明示的需求外， 还包括顾客的潜在需求。 • 1 顾客需求分析 • （1）顾客定义 • 顾客是指“接受产品（服务）的组织或个人”。 （ISO 9000定义）
六西格玛项目团队建设
3.六西格玛团队的激励
团队激励办法TARGET，具体如下： T（truth,事实） A (accountable,负责） R（respect,尊重） G（growth，成长） E (empowered,授权) T (trust,信任)
32
六西格玛项目团队建设
4.团队工具——头脑风暴法
约束条件； e.分析公司的战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提
炼出必要的顾客需求:名牌战略、多元化战略、国际化 战略 f.产品发展现状与趋势分析
8
改进机会确定
• 常用的顾客调查方法展开介绍:
• 书面/邮件调查 最常用的调查方法。特点：时间长，强迫性最小，费用低， 返回率低。 • 电话调查 特点：返回率高，更准确。回答评价较复杂概念比较困难， 费用高面对面访问是最强有力的信息收集技术之一。 访问人员可以追寻最重要的领域，探究细节，讨论新见解 和方法，但是成本高。
六西格玛实施工具与项目管理方法
六西格玛实施工具与项目管理方法一、6西格玛实施工具与项目管理1、项目管理方法你能分析问题并不证明你能恰当地选择解决问题的方案。
实施6西格玛的公司很早就认识到高效的项目管理技术的重要性，如计划、核算、进度表、沟通、人员管理。
技术性的项目管理工具(如甘特图)也非常重要。
2、潜在的问题分析与失效模式和后果分析这是在实施新过程和日常运行过程时为了阻止问题的发生而使用的两种关键方法。
这两种方法都从列出(头脑风暴法)发生问题的大量因素出发。
然后，潜在的问题被设置优先权。
最后，对于那些具有最大风险的问题，要寻找方法阻止它们的发生，并且如果他们发生(偶然发生)，要限制产生的破坏性。
3、相关方分析复杂变化会影响到大量人员。
资深团队与领导认识到只有他们考虑了涉及的相关方的需求与愿望，变革才能取得成功。
相关方分析包含识别必须考虑的不同的人员与不同组，以及他们对项目、解决方案、为获得相关方输人与支持的方法所持的可能观点。
4、力场图力场图表示有助于推进变革与对变革产生阻力的两种因素的关系。
如相关方分析中，使用力场图可以用来制定计划，以获得某一关键性变革的支持(一般地，最佳策略为关注通过培训和改进方案而减弱阻力的影响)。
5、程序文件化DMAIC项目达成结论时--恰当的方案与结沦能够得到一定的时间将移交给一些具体人员管理正在继续的过程。
建立有效的、清晰的，而不是过分复杂的程序文件化--流程图、任务指导书、测量方法等等--是DMAIC控制阶段最重要的因素。
6、衡计分卡和看板管理6西格玛已经通过记录当前业绩、趋势、过程关键指标来关注员工的能力。
平衡计分卡和看板管理提供关键测量的综述，最好能给出实时的反馈和问题与机会的快速反应。
很典型的，这些工具测量过程的输出(Y)与输入(X}，描述出它们的特征，这些方法比传统意义上的财务数据更有效。
二、管理者面向六西格玛项目挑战如何取得成果“我有一位(或更多)重要的下属被分配到六西格玛项目，我该如何处理?”此情况涉及两种事件:①“失掉”一位黑带因为这通常是全职的角色--你也许无人可补--你只能尽力接受这项人力损失。
六西格玛管理之测量
13
2.流程图分析 （3）该项目改进各阶段的应用 流程图的使用可贯穿质量改进和解决问题的全过程。 改进阶段：叙述过程可能发生的变更并观察其影响，确定 将受变更影响的组织，在团队解决问题的努力之中吸收工 作人员参与；
（1）因果图的作用： a.协助全面查找问题的原因； b.记录已经产生的原因; c.直观显示了未证实的各种原因的联系； d.集中注意力到重要的联系上。
18
4.1 过程分析与文档
3.因果图与因果矩阵（cause and effect diagram）
（2）因果图的优点： a.结构清晰：直观反映可能原因，系统性，创新性，条理性； b.揭示出因果原因：描述错综复杂的潜在影响; c.便于交流：列出了所有可能的原因，便于交流；
34
4.3 数据的收集和整理
（3）收集数据的方法
收集数据的方法有很多，最典型的是使用检查表。检 查表是收集过程数据时最常用的工具，常常用于DMAIC改进 方法的测量阶段。从前页最终装配过程缺陷检查表中可以 看出油漆是最常发生的缺陷。
Ω1
35
4.3 数据的收集和整理
（4）抽样方法
为了确保数据的准确性和代表性，能从样本中正确推断总 体，必须采用适当的抽样方法，常用的方法有随机抽样、分层 抽样等。 a.随机抽样
的影响因素相互关联，无法将它们分开考察和解决时，所 常采用是一种的分析工具。
❖ 绘制因果矩阵的步骤： a. 在矩阵图的上方填入过程输出缺陷的形式或关键过程输 出变量。 b. 确定每一输出特性或缺陷形式的重要度，并给定其权重 （1~10，10代表的重要度最高）。
在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法
在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法引言在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理领域的有效管理变得愈发重要。
为了提高项目的质量和效率，许多组织开始探索利用六西格玛管理法来改进他们的项目管理过程。
六西格玛是一种基于数据驱动和统计学分析的质量管理方法，旨在最大限度地减少产品和服务提供过程中的缺陷和变异。
本文将讨论如何在项目管理领域中推行六西格玛管理法。
第一步：了解六西格玛管理法在推行六西格玛管理法之前，首先需要对它的基本原理和方法有一定的了解。
六西格玛方法侧重于识别和消除过程中的缺陷，通过收集和分析数据，确定问题的根本原因，并采取适当的措施来改进过程。
以下是六西格玛方法的关键步骤：1.确定关键业务需求：确定项目所需满足的核心业务需求和关键绩效指标。
2.测量当前状态：利用数据收集和分析工具来确定当前业务过程的性能水平，并识别潜在问题。
3.分析数据：通过分析数据，找出导致业务过程缺陷和变异的根本原因。
4.改进过程：制定并实施改进措施，以消除根本原因，并提高业务过程的性能。
5.控制过程：建立监控机制，确保改进措施的可持续性，以及业务过程的稳定性。
第二步：识别适合应用六西格玛的项目不是所有的项目都需要应用六西格玛管理法。
因此，在推行六西格玛方法之前，需要识别适合应用该方法的项目。
以下是一些适合应用六西格玛方法的项目特点：•高度重复性：项目涉及的过程具有高度重复性和可量化的特征，例如生产线上的工艺流程。
•潜在缺陷：项目存在潜在缺陷和质量问题，需要通过数据分析找出并解决。
•重要性和影响力：项目的成功对组织的整体业务和声誉有重要影响。
第三步：培训项目团队要在项目管理中推行六西格玛管理法，项目团队的成员需要具备相关的知识和技能。
因此，进行全员培训是至关重要的。
以下是培训项目团队的关键步骤：1.培训内容：培训内容应包括六西格玛的基本原理、统计学和数据分析工具的使用，以及六西格玛项目管理的最佳实践。
2.培训方式：培训可以通过面对面的培训课程、在线培训视频和学习材料来进行。
6西格玛与项目管理
6西格玛与项目管理实施六西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。
在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。
由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。
有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中20世纪末，世界经济舞台风云际会。
在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克韦尔奇。
杰克韦尔奇以他传奇般的经历，引领着"百年老店'GE继续创造辉煌。
尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。
伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。
6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。
搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。
可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。
美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。
1997年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。
提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。
看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。
实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。
在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。
【项目管理知识】剖析“六西格玛管理”
剖析“六西格玛管理”由于全球化竞争激烈，任何企业都面临来自企业组织内、外的强大绩效压力，一套行之有效的管理工具是企业管理者的重要需求。
目前已经有一系列的生产力提高的辅助工具，这些工具都非常有用，但是，管理者必须先了解工具的用途，才能有办法利用它。
6西格玛管理做为一种生产力提高的有效工具，正在被企业的管理者们系统的使用，以使企业在经营绩效和成果方面变得卓有成效。
6西格玛做为新的管理工具，它的名字一语道破这种管理方法是系统化的统计分析工具。
事实上，我们不应该说这是新工具，因为6西格玛的统计分析工具和中世纪高等数学家所用的工具没有太大的差别，只是采用新的数学和逻辑技巧罢了。
因此仅仅训练员工懂得运用新工具来实现工作绩效还不够，工作绩效终究要由员工的责任感来决定，而且，以责任感为绩效和成果实现的基础。
但是新工具对于经营绩效和成果的某些阶段，将带来很大的帮助。
6西格玛管理并不只在统计领域，它指的是管理的责任、卓越的见解、观注顾客、流程的改进以及衡量的标准与衡量的方法，而不是一切凭感觉。
6西格玛管理原则是使企业在更好地满足顾客、市场和技术不断变化的需求，来全面提高企业的生产力。
6西格玛管理包括了五个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的改进方案、寻找的解决方案、把方案转化为有效的行动。
每个阶段又包括了好几个步骤。
企业采用6西格玛管理可能很浪费时间，但却可能是管理者解决企业运营问题的工具。
运用6西格玛管理的企业管理者应该把时间花在界定问题、分析问题和制定可行的改进方案上，要有效实施6西格玛改进方案，也要投入相当的时间。
阶段界定问题：现实生活中没有任何问题呈现的面貌可以让我们据此做出改进方案。
许多问题乍看之下以为找到了关键因素，其实这些因素多半既不重要与不相干，充其量只是症状而已。
而且，显而易见的症状往往透露不出任何重要的线索。
企业管理者看到的可能是成本过高的问题，于是大力削减成本，但问题实际可能是在工程设计或销售规划不佳；管理者看到的可能是组织问题，实际却是缺乏明确的目标。
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项目管理与一般作业管理的区别
项目管理： ①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完
全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须 以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算 控制，并对技术、风险进行管理。
职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功， 其采取的工作方式必须是面向问题的。
没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。
职能式组织结构的适用条件
组织探源
西方社会
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给 他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因 此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之 首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样 的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情， 他们自己就审理了。
《出埃及记》第18章 古代中国
殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和 维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织 管理的目的。”
[美] Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
组织图 职位说明书 组织手册
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
怎样才算一个合理的组织？
目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神
项目的组织形式
项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：
职能式组织形式 项目式组织形式 矩阵式组织形式
项目经理
项目经理的概念
项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项 目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。
项目经理的作用与地位
项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的 “中层管理”在管理职能上有所不同。项目经理的决策职 能有所增强而控制职能有所淡化且行使控制职能的方式 也有所不同。在长期固定组织背景下，由于项目组织的 临时性特点，项目经理通常是“责大权小”。为便于理解 项目经理所扮演的角色及其在组织中的作用和地位，将 其与职能部门主管这一角色做比较。
网络制组织形式
职能式
执行主管
项目协调
职能主管
职能主管
职能主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织结构示意图
所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职 能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完 成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目 相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。
项目管理-(Project Management)
第四事业部 冯春园编写
项目管理的基本内容
理解什么是项目管理 理解项目的组织模式 理解项目负责人的责任
什么是一个项目
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内， 满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含三层含义： • 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 • 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力 等）在规定的时间内完成任务 • 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
简述 通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现 并使项目利益相关者(stakeholder)都获得满意！
项目经理的责－对于所属上级组织的责任
保证项目的目标符合于上级组织目标, 充分利用和保管上级分配给项目的资源, 及时与上级就项目进展进行沟通。 外部职责： 实现客户的目标； 不断开拓新事物； 负责谈判；
项目管理概念的理解
项目管理的对象——项目 项目管理的组织特点——临时性、富有柔性 项目管理的手段——计划、组织、指导和控制 项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目 的目标
项目管理的特点
项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。
联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。
矩阵式组织结构的缺点
中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可 能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功 劳的现象。 适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提 高信息处理能力；不得不分享资源。 适用条件：
矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而 且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作 的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员 时。
适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强 或要求对变化快速响应的项目。
项目式
执行主管
项目协调
项目主管
项目主管
项目主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目式组织结构示意图
在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功 能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目 经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源
项目式组织结构的缺点
由于资源独占，可能造成资源浪费； 临时项目结束时的工作保障问题； 各部门之间的横向联系少。
适用条件： 项目式组织结构适用于包含多个相似项目的单位或组织、以及长
期的、大型的、重要的和复杂的项目。
矩阵式
矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构 的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多 元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量 避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织 的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。
矩阵式
职能主管
职员 职员 职员
执行主管 职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
弱矩阵组织结构示意图
矩阵式
职能主管
职员 职员 项目主管
执行主管 职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
矩阵式
职能主管
职员 职员 职员
执行主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
相互依赖性 （项目与企业内部各部门协调发展）
冲突属性
（在人力、各项资源、时间和优先等方面）
项目的组成要素
项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度
基本要素 依附于基本要素
项目的生命期
确定需求 项目选择
项目计划
项目执行 项目控制
项目评估 项目结束
概念
开发
实施
收尾
六西格玛项目为DMAIC五个阶段
项目管理中的哲学思想
变化是绝对的，不变是相对的； 平衡是暂时的，不平衡是永久的。
项目管理就是 在绝对的变化中寻求相对的不变， 在永久的不平衡中寻找暂时的平衡。
企业管理千变万化，唯一不变的是“变化”， 项目管理是一种管理“变化”的有效方法。
项目管理的定义
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临 时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组 织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标 的综合协调与优化。
专才/是某一技术专业领域的 专家
过程管理 分析的方法 职位实力/权责对等 规定谁负责任务，技术工作 如何完成，完成任务的经费
项目经理
项目经理的能力和素质
• 领导能力 • 人员开发能力 • 沟通能力 • 决策能力 • 人际交往能力
品格素质： 1、良好的社会道德品质； 2、良好的管理道德品质；
能力素质 1、决策能力； 2、组织能力； 3、创新能力； 4、协调及控制能力； 5、激励能力； 6、社交能力
项目经理
项目经理的作用与地位
比较项目
扮演角色
知识结构
管理方式 工作方法 工作手段 主要任务
项目主管
“帅”/为工作找到适当的人去完 成
通才/具有丰富经验和广博知识 的通才
目标管理 系统的方法 个人实力/责大权小 规定项目任务，何时开始、何时 达到最终目标、整个过程的经费
职能主管
“将”/直接指导他人完成工 作
矩阵结构
组织形式 团队特性
团队负责人权力
弱矩阵 低
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
低到中等 中等到高
职能部门人员投入团队工作的 时间比率
0-25%
15-60% 50-95%
团队负责人的角色 团队负责人的头衔
兼职
团队协调 人
专职 团队经理
专职 团队经理
项目管理的组织形式讨论
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动 是由许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特 点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项 目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经 理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。 某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干 扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约 束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联 系。请分析这位项目经理的做法是否合理？