第四章项目管理六西格玛
六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南(原书第4版)
12.1验证新过程或产品设计 12.2业务流程控制计划 12.3使用SPC进行持续监控 12.4其他的过程控制方法
பைடு நூலகம்
作者介绍
这是《六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）》的读书笔记模板，暂无该书作者的介 绍。
精彩摘录
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目录分析
第1章建立响应式六 西格玛组织
第2章识别并利用机 会
第3章数据驱动的管 理
第4章最大化利用资 源
1.1什么是六西格玛 1.2实施六西格玛
2.1收集用户数据的方法 2.2不良质量成本 2.3标杆管理 2.4创新 2.5战略规划 2.6用约束理论制定战略
3.1优秀绩效指标的特征 3.2平衡计分卡
读书笔记
书是好书，就是太专业了，后面是数学的“概率论与数理统计”知识。 西格玛强大的不仅是如何运用minitab统计分析，而是管理的方法，。 对于运营管理可以提供一些思路指导，后面工具数理统计太专业，需要和实际应用结合才能更好理解。 建议直接读英文版，很多细节不够到位。 真棒的一本书，对六西格玛有了进一步的认识，这里也感谢腾讯读书，让我在这里能看到各种书籍和知识！。 总结就是五大过程：定义、测量、分析、改善、控制。 客户股东员工，总结就是五大过程：定义、测量、分析、改善、控制。
六西格玛_项目管理
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 3
Rev 2.0
Project 选定
Project 定义
Project 选定
确认反映VOC/VOB的 CTQ, COPQ
CTQ/COPQ为基础，选定Project
Define- Project 定义 - 7
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客识别
顾客是谁? 内部顾客
- 接收我做完的结果后，执行下一个作业的公司内部员工。
挖掘潜在 Project 评 价 及 选 定
外部顾客
- 接收制品或服务的公司外部顾客。
理解关系者
- 对制品、服务 或Process有要求事项的股东、政府等。
展开方法
VOB 分析 (经营计划 ) Process 分析 (Marketing~服务) BGM 分析
挖掘潜在 Project
评 价 及 选 定
事业单位 CTQs
COPQ 分析 部门 单位 CTQs
注) BGM : Business Goal Matrix
单位课题 CTQs
Proprietary to Samsung Electronics Company
评 价 及 选 定
(六西格玛管理)什么是六西格玛项目
什么是六西格玛项目
当经营过程发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失顾客的风险也越大。理想情况下，公司要避免任何缺陷，从而也避免了由于缺陷导致的金钱和顾客满意度上的损失。
我们用西格玛测量来观察一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的方法测量。
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不同的方式回答，在我们将专门定义六西格玛为：
1.过程或产品业绩的一个统计量
2.业绩改进趋于完美的一个目标
3.能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统
在研究这些定义之前，我们将首先说明为什么能掀起如此强大的六西格玛运动。
六西格玛作为一个统计量
如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。小写希腊字母“σ”(读作西格玛)代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。
标准差是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。例如，你称许多大小不同的薯条，你就会得到一个比称所有大小相同的薯条大得多的标准差。
如同另外一个例子，设想你经营送比萨给附近的办公楼的生意，你会做相当好的比萨并且有许多顾客。
依照你和顾客的约定，新鲜的热比萨将在11∶45～12∶15之间送到顾客，这样顾客可以按时得到午餐(他们的"要求")。你也同意如果比萨在11∶45之前或12∶15之后送到(一个缺陷)，下次他们再来买时，你只能以50%计价。因为你和你的员工们会因为准时递送得到一份奖金，所以你们都有足够的动力争取在顾客要求的半小时内准时递送比萨。
通过这个例子可以说明西格玛作为一个统计量，如何在这个简单的过程中起作用：如果你有大约68%的比萨是准时送到的，你的过程仅有二西格玛水平。如果你准时送到率是93%，听起来很好，你工作业绩是三西格玛水平。如果你的准时率是99.4%，你的工作水平就是四西格玛。
六西格玛管理体系课件
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
详细描述
六西格玛是一种以数据和流程为基础的管理体系，通过定义、测量、分析、改 进、控制五个阶段来识别和消除流程中的变异，从而实现卓越的品质和客户满 意度。
六西格玛的核心价值观
总结词
六西格玛的核心价值观包括客户中心、数据驱动、团队协作、追求卓越。
详细描述
客户中心强调关注客户需求，将客户满意度作为最重要的绩效指标；数据驱动则强调基于数据和事实的管理，通 过数据分析和统计方法来解决问题；团队协作强调跨部门和跨领域的合作，共同解决问题和实现目标；追求卓越 则强调持续改进和创新，不断挑战自我和超越期望。
测量阶段
收集数据，确定现有过程能力，识别潜在的改进机会。
分析阶段
分析数据，确定影响过程输出的关键因素，揭示潜在问 题及其原因。
改进阶段
制定改进方案，通过实验设计等方法测试并优化解决方 案，提高过程能力和绩效。
控制阶段
六西格玛管理
六西格玛质量管理研究中心
3. 六西格玛管理的核心特征
六西格玛管理的核心特征是：最高顾客满 意度和最低资源成本 实施六西格玛管理，顾客和企业可以同时 获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格 及时获得满意的产品；对企业而言，则是以尽 可能小的成本和尽可能短的周期实现尽可能大 的利润。
六西格玛质量管理研究中心
（3）项目特许任务书 项目被确定的标志是一份项目特许任务书。特 许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要 文件。
六西格玛质量管理研究中心
2. 六西格玛改进 着重介绍DMAIC改进流程。
（1）界定阶段D：确定顾客的关键需求并识别需 要改进的产品或过程，将改进 项目界定在合理的范围内； （2）测量阶段M：通过对现有过程的测量，确定 过程基线以及期望达到的目标， 识别影响过程输出Y的输入Xs， 并对测量系统的有效性做出评 价；
六西格玛质量管理研究中心
1. 六西格玛策划 实施六西格玛策划，可以确保六西格玛项目顺 利进行。 （1）项目选择原则 有意义的，可管理的。 （2）衡量六西格玛项目的标准 衡量六西格玛项目的标准可以运用平衡记分卡 策略，充分关注顾客满意和企业经营两个方面， 从顾客、财务、企业内部过程和学习与增长四个 层面来综合考虑问题。
公司六西格玛管理制度
公司六西格玛管理制度
第一章总则
第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。
第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：
带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。
黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
(六西格玛管理)六个西格玛
（六西格玛管理）六个西格
玛
什么是六个西格玛？
什么是六个西格玛？
WhatisSixSigma?
1.首先是希腊字母
2.于统计中代表标准方差
3.于六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)
Z的计算
Z是比较数据的平均值和客户要求的质量规范(公差)之间相对于标准方差(σ)的比值.
小结：什么是六个西格玛？
衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)
代表质量改进的目标
对流程进行改进的程序和工具
六个西格玛带头人指南
这是我们向企业高层和中层管理层提供的课程目的是使企业中高管理层对六个西格玛有初步的认识以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的顾问联系具体事项.
什么是六个西格玛?西格玛的含义
六个西格玛的含义
从六个西格玛角度见问题
为什么要做六个西格玛?为什么要做六个西格玛?
GE于六个西格玛的成功
六个西格玛的方法论DMAIC方法
DFSS方法
服务业的SixSigma
如何推动六个西格玛?如何衡量六个西格玛的成功
六个西格玛的组织
我们提供的六个西格玛解决方案
带头人需要做什么?带头人的职责和角色
带头人于推动六个西格玛时需要做和不能做什
么?
解决方案
无论您是生产制造型业仍是服务业或商务型企业,亦或俩者兼而有之,我们均将提供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要求,SixSigma的顾问将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方法.
培训
SixSigma公司提供下列针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和项目小组成员(黄带)和公司员工,我们将根据您的实际情况和要求从中选择合乎需要的的范围和具体内容.
现代质量管理六西格玛管理
团队合作
现代质量管理鼓励员工间的 紧密合作，以协同解决问题 和实现目标。
六百度文库格玛管理的定义
1 目标导向
六西格玛管理以达成业务目标为核心，强调数据驱动的决策。
2 缺陷减少
通过减少缺陷和浪费，六西格玛管理提高了质量和生产效率。
3 统计方法
六西格玛管理采用统计工具和技术，以确保过程稳定和数据可靠。
六西格玛管理的原理和优势
六西格玛的实施案例
汽车制造业
医疗行业
六西格玛成功应用于汽车制造业， 提升了生产效率和产品质量。
六西格玛在医疗行业中的应用帮 助提高了患者治疗的准确性和效 率。
金融服务业
通过六西格玛的实施，金融服务 机构优化了业务流程和客户满意 度。
结论和要点
质量提升
六西格玛管理是实现质量持续提升的重要手段。
数据驱动
六西格玛管理依靠数据分析，为决策提供准确 和可靠的支持。
跨职能合作
六西格玛管理鼓励团队合作，推动问题解决和 改进。
广泛应用
六西格玛管理在各行各业都有成功的实施案例。
3
Analyze
分析数据，找出问题和改进机会。
Improve
4
通过改进技术和流程，优化业务绩效。
5
Control
建立控制措施，确保改进的持续稳定。
六西格玛项目的关键步骤
六西格玛基础必学知识点
六西格玛基础必学知识点
以下是六西格玛基础必学知识点：
1. 什么是六西格玛：六西格玛是一种管理方法和质量改进方法，旨在
减少组织中的变异性和缺陷，并提高业务流程的质量和效率。
2. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛项目的五个阶段的缩写，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）
和控制（Control）。
3. 六西格玛指标：六西格玛项目中使用的关键绩效指标包括缺陷机会
数（Defects per Opportunity，DPO）、缺陷率（Defects per
Million Opportunities，DPMO）和过程能力指数（Process
Capability Index，Cpk）等。
4. 顾客需求：六西格玛关注的核心是顾客需求，通过对顾客需求的全
面理解和分析，确保业务流程能够满足顾客的期望。
5. 根本原因分析：在六西格玛项目中，通过使用工具和技术如因果图、五力分析、鱼骨图等，找到问题的根本原因，并提出相应的改进方案。
6. 流程改进：六西格玛的目标是实现业务流程的稳定性和一致性，通
过消除变异性和缺陷，优化流程，并提高整体绩效和效率。
7. 团队合作：六西格玛项目需要跨部门和跨职能的团队合作，共同进
行问题解决、分析和改进。
8. 管理者的角色：管理者在六西格玛项目中发挥重要的角色，他们需
要提供资源和支持，建立有效的沟通和反馈机制，并监控项目的进展和结果。
以上是六西格玛基础必学知识点，希望对您有帮助！
六西格玛管理
六西格玛管理
、六西格玛管理的起源与发展
近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986 年到1999 年，公司平均每年提高生产率12 ．3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用（GE ）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999 年通用公司利润为107 亿美元，比1998 年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
什么是六西格玛？
。是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3。水平，表示产品合格率不低于99 . 73% ；若控制在6o 水平，表示产品不合格率不超过0. 002Ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0. 002个，考虑1. 5倍漂移，不合格率也只有3. 4Ppm ,接近于零缺陷水平。
6西格玛管理法
[编辑本段]
六西格玛
六西格玛（Six Sigma）
又称：6σ，6Sigma，6Σ
西格玛（Σ，σ）[2][3]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
[编辑本段]
六西格玛的由来
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理之项目界定
六西格玛管理之项目界定
1. 引言
六西格玛管理是一种以客户为导向的管理方法，旨在通过减少变异
性和改进流程，提高产品和服务的质量，从而增加客户满意度。项目
界定是六西格玛管理中非常重要的一步，它确定了项目的范围、目标、限制和关键要素，为项目的顺利实施奠定了基础。本文将介绍六西格
玛管理中项目界定的重要性、方法和步骤。
2. 项目界定的重要性
在六西格玛管理中，项目界定是项目成功的关键因素之一。通过清
晰地定义项目的范围和目标，可以确保团队明确项目的重点，减少冲
突和资源浪费。同时，项目界定还可以帮助团队和利益相关者对项目
的结果有清晰的预期，并为项目的度量和监控提供基础。
3. 项目界定的方法
在六西格玛管理中，项目界定可以使用多种方法。其中最常用的方法包括问题定义、关键业务过程的识别和目标的设定。
3.1 问题定义
问题定义是项目界定的第一步，它帮助团队明确项目的目标和需要解决的问题。在问题定义阶段，团队需要对当前的业务状况进行全面的分析和评估，确定需要改进的关键问题。
3.2 关键业务过程的识别
在六西格玛管理中，关键业务过程是项目界定的关键要素之一。通过识别关键业务过程，团队可以确定项目的范围和重点，从而更好地进行项目规划和资源分配。关键业务过程的识别可以通过流程图、价值流图等工具来完成。
3.3 目标的设定
目标的设定是项目界定的最后一步。在设定目标时，团队应该关注
过程改进和业务目标的对齐，确保项目的成果能够真正带来业务价值。目标的设定应该具体、可衡量，并且与客户需求和利益相关者期望相
一致。
4. 项目界定的步骤
六西格玛管理法
客户的心声（VOC）
1、客户的心声又叫客户提示，是客户在求购产品或服务决 策时对功能、性能、外观、操作等方面的要求或潜在要求。 如：手机必须能接听、拨打电话。
电视机必须图像和声音都清淅。
手表须走时准确。
所点的菜须及时送上桌面。
2、VOC的相关要素 CTQ’S：客户认定的对其满意度存在关键影响的产品质 量特性，又叫关键质量。
兼容性强
SONY伺服板可兼容 三星伺服板可兼容
接口设计、元件选择等 接口设计、结构设计等
好用且耐用
轻巧
重量轻 厚度薄 体积小
结构件材质等
光路设计、光学元件选择等 光路设计、光头电路设计等
能适应恶 劣环境
使用寿命长
高、低温下仍 可正常工作
在轻微振动时 仍可正常工作
在潮湿环境下 可正常工作
材料膨胀比、粘接材料选择等 粘接材料选择，结构设计等 光学元件选择、结构设计等
3、获得VOC
获取VOC的渠道很多，可根据本章第一节所述方法获取， 然后将各种方法取得的VOC，集中营业、设计，制造、品 质工程、物控等部门共同讨论，筛选出具有代表性的项目。 如客户对激光头的要求之VOC经整理如下：
好用且耐用
读碟能力强
兼容性好
高档碟可以读 普通碟可以读 轻微划花或脏污的碟也可以读
CTQ
关键的少数输入变量 关键输出变量 关键质量
六西格玛项目一般流程和方法
六西格玛项目一般流程和方法
一、六西格玛项目流程
1.项目发起：定义项目的目标，在全面的分析下，为项目指定定量的
目标，包括进度、成本或者其他指标，定义明确的项目范围，拟定项目计划，作出有关的组织决定，决定项目组织结构及经理，准备项目立项文件。
2.规划和设计：设定项目的绩效指标，定义项目章程，定义项目的范围，设计项目的网络计划，拆分任务，安排资源，确定项目的进度安排，
编写项目计划文件。
3.项目实施：实施项目，领导安排，执行计划，控制资源，检查任务
的实施，确保任务的顺利进行，确保项目进展如期完成。
4.项目收尾：结项评审，评价项目绩效，结算项目支出，收取项目成果，归档文件，组织结题会，编写报告，并做好项目后续处理事宜的准备。
二、六西格玛项目方法
1.六西格玛项目分解：将一个大的项目分解为若干个子项目，从而能
够更好地实施管理。
2.关键路径法：关键路径法是一种路径分析和计划技术，能够快速准
确地建立起项目的整体框架，有效地管理和控制项目。
六西格玛管理项目案例
六西格玛管理项目案例
假设有一个制造业公司，该公司的目标是提高产品质量并减少发货延
误率。为了达到这个目标，他们决定实施六西格玛管理项目。下面是该项
目的案例分析：
第一步：明确目标和范围
该公司的目标是提高产品质量和减少发货延误率。为了实现这一目标，他们决定采用六西格玛方法来改进他们的生产和运输过程。
第二步：收集数据
该公司首先收集了大量与产品质量和发货延误率有关的数据。他们从
不同渠道收集和分析了产品质量报告、退货反馈、运输记录等方面的数据。
第三步：分析数据
通过对收集到的数据进行分析，他们发现有几个主要问题导致了产品
质量不稳定和发货延误。其中一个问题是生产过程中的变异性较大，导致
产品质量不稳定。另一个问题是供应链管理不完善，导致发货延误。
第四步：制定改进措施
为了解决生产过程中的变异性问题，该公司决定使用质量管理工具来
减少过程变异性，如Pareto图和因果图等。他们还提出了一些具体的改
进措施，如培训员工进行良品选择、设立检测点等。
为了解决供应链管理问题，他们决定对供应链进行重新设计和改进。
他们与供应商进行紧密合作，制定了更为严格的交付时间和质量要求。他
们还使用供应链管理工具来跟踪和管理供应商的交付绩效。
第五步：实施改进措施
该公司开始着手实施改进措施。他们通过对生产过程进行改造，减少
了产品的变异性，并提高了产品的质量。他们还重新设计了供应链，并与
供应商建立了更为紧密的合作关系。这些改进措施不仅减少了发货延误率，还提高了客户满意度。
第六步：持续改进
改进工作并不会一蹴而就，该公司意识到持续不断地改进是保持竞争
(整理)六西格玛管理知识.
六西格玛管理知识
六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。
一、六西格玛管理的含义
六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。
六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。
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项目管理与日常企业管理的区别
项目管理对象的特定性 项目管理组织的临时性 项目管理人员的专业性、权威性
项目管理的重要性
著名管理顾问Tom Peters指出：在当今纷繁复杂的世界中， 项目管理是成功的关键。
David Cleland认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场 变化中起着关键的作用。
项目组织
知识素质 1、基础知识； 2、业务知识;
项目经理的主要职责
项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。
项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成， 并使利益相关者满意。项目经理应对项目的上级负责、对项目 本身负责及对项目团队成员负责。项目经理的职责通常视项目 的具体情况确定。其最基本的职责是领导项目的计划、组织和 控制工作，以实现项目目标。
联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。
矩阵式组织结构的缺点
中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可 能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功 劳的现象。 适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提 高信息处理能力；不得不分享资源。 适用条件：
矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而 且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作 的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员 时。
简述 通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现 并使项目利益相关者(stakeholder)都获得满意！
项目经理的责－对于所属上级组织的责任
保证项目的目标符合于上级组织目标, 充分利用和保管上级分配给项目的资源, 及时与上级就项目进展进行沟通。 外部职责： 实现客户的目标； 不断开拓新事物； 负责谈判；
网络制组织形式
职能式
执行主管
项目协调
职能主管
职能主管
职能主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织结构示意图
所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职 能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完 成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目 相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。
项目管理概念的理解
项目管理的对象——项目 项目管理的组织特点——临时性、富有柔性 项目管理的手段——计划、组织、指导和控制 项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目 的目标
项目管理的特点
项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。
组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” [美]Harold Koontz
组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要 素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者 表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形 式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动 中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的 规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。
专才/是某一技术专业领域的 专家
过程管理 分析的方法 职位实力/权责对等 规定谁负责任务，技术工作 如何完成，完成任务的经费
项目经理
项目经理的能力和素质
• 领导能力 • 人员开发能力 • 沟通能力 • 决策能力 • 人际交往能力
品格素质： 1、良好的社会道德品质； 2、良好的管理道德品质；
能力素质 1、决策能力； 2、组织能力； 3、创新能力； 4、协调及控制能力； 5、激励能力； 6、社交能力
项目经理的工作手段
项目经理
项目经理是“责大权小”,权力是上级组织所赋予的称之为 “职位权力”；此外还有“个人权力”。
(1)职位权力来源
•组织特许 •组织中的地位 •工作的特殊性 •行政官衔 •方针政策倾向 •高级指挥权 •代表权 •较高的等级 •经费控制权
相互依赖性 （项目与企业内部各部门协调发展）
冲突属性
（在人力、各项资源、时间和优先等方面）
项目的组成要素
项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度
基本要素 依附于基本要素
项目的生命期
确定需求 项目选择
项目计划
项目执行 项目控制
项目评估 项目结束
概念
开发
实施
收尾
六西格玛项目为DMAIC五个阶段
矩阵结构
组织形式 团队特性
团队负责人权力
弱矩阵 低
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
低到中等 中等到高
职能部门人员投入团队工作的 时间比率
0-25%
15-60% 50-95%
团队负责人的角色 团队负责人的头衔
兼职
团队协调 人
专职 团队经理
专职 团队经理
项目管理的组织形式讨论
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动 是由许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特 点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项 目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经 理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。 某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干 扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约 束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联 系。请分析这位项目经理的做法是否合理？
职能式组织结构的优点
在人员的使用上具有较大的灵活性。 技术专家可以同时被不同的项目使用。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连
续性的基础。 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 ……
职能式组织结构的缺点
这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常 工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。
项目定义涉及的因素
一次性工作
预定的经费 临时组织
沟通
明确界定的 工作范围
项目
团队精神 开始日期
明确具体的目标
结束日期
项目的主要属性
独特性
（时间、地点、规模、客户、人员、投资等不同）
一次性
（对项目整体而言，存在重复性工作）
多目标属性 （成果性目标，约束性目标）
生命周期属性 （从计划、实施、控制到结束）
职员 职员 职员
职员 职员 职员
强矩阵组织结构示意图
项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
矩阵式组织结构的优点
通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条 块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性；
能够避免资源的重置； 对客户要求的响应快捷灵活。 项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的
项目式组织结构的缺点
由于资源独占，可能造成资源浪费； 临时项目结束时的工作保障问题； 各部门之间的横向联系少。
适用条件： 项目式组织结构适用于包含多个相似项目的单位或组织、以及长
期的、大型的、重要的和复杂的项目。
矩阵式
矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构 的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多 元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量 避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织 的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。
《出埃及记》第18章 古代中国
殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和 维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织 管理的目的。”
[美] Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
项目管理中的哲学思想
变化是绝对的，不变是相对的； 平衡是暂时的，不平衡是永久的。
项目管理就是 在绝对的变化中寻求相对的不变， 在永久的不平衡中寻找暂时的平衡。
企业管理千变万化，唯一不变的是“变化”， 项目管理是一种管理“变化”的有效方法。
项目管理的定义
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临 时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组 织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标 的综合协调与优化。
职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功， 其采取的工作方式必须是面向问题的。
没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。
职能式组织结构的适用条件
适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强 或要求对变化快速响应的项目。
项目式
执行主管
项目协调
项目主管
项目主管
项目主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目式组织结构示意图
在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功 能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目 经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源
项目管理-(Project Management)
第四事业部 冯春园编写
项目管理的基本内容
理解什么是项目管理 理解项目的组织模式 理解项目负责人的责任
什么是一个项目
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内， 满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含三层含义： • 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 • 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力 等）在规定的时间内完成任务 • 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
组织探源
西方社会
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给 他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因 此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之 首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样 的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情， 他们自己就审理了。
矩阵式
职能主管
职员 职员 职员
执行主管 职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
来自百度文库
弱矩阵组织结构示意图
矩阵式
职能主管
职员 职员 项目主管
执行主管 职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
矩阵式
职能主管
职员 职员 职员
执行主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
项目经理
项目经理的作用与地位
比较项目
扮演角色
知识结构
管理方式 工作方法 工作手段 主要任务
项目主管
“帅”/为工作找到适当的人去完 成
通才/具有丰富经验和广博知识 的通才
目标管理 系统的方法 个人实力/责大权小 规定项目任务，何时开始、何时 达到最终目标、整个过程的经费
职能主管
“将”/直接指导他人完成工 作
项目管理与一般作业管理的区别
项目管理： ①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完
全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须 以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算 控制，并对技术、风险进行管理。
项目经理
项目经理的概念
项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项 目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。
项目经理的作用与地位
项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的 “中层管理”在管理职能上有所不同。项目经理的决策职 能有所增强而控制职能有所淡化且行使控制职能的方式 也有所不同。在长期固定组织背景下，由于项目组织的 临时性特点，项目经理通常是“责大权小”。为便于理解 项目经理所扮演的角色及其在组织中的作用和地位，将 其与职能部门主管这一角色做比较。
组织图 职位说明书 组织手册
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
怎样才算一个合理的组织？
目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神
项目的组织形式
项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：
职能式组织形式 项目式组织形式 矩阵式组织形式