跨文化管理_(双语)报告封面
跨文化管理第十章
10-4
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
Essentials of IHRM
Maximize long-term retention and use of international cadre through career management to develop a topmanagement team with global experience.
Overseas compensation packages are more generous than those at home. Expatriates feel unappreciated at home and on assignment.
10-11 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
10-9 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
• The spouse initiates predeparture training.职前培训
The Expatriate Transition Process
《跨文化管理》
《跨文化管理》
进入全球市场的企业员工必读，因为他像小说一样通俗易懂；
研究全球化的专家必读，因为他是目前唯一一本全面介绍最前沿的的全球化理论的中文图书。
作者简介：
陈晓萍，1995年获美国伊利诺大学工业和组织心理学博士学位，现为美国华盛顿大学商学院终身教授，同时担任北京大学光华管理学院和上海交通大学安泰管理学院的客座教授。在此之前，她曾是香港科技大学和美国印第安那大学商学院教授。
陈晓萍教授的学术研究涉及很多组织行为和人力资源管理领域，主要的研究课题包括跨文化管理、个体和群体决策、领导学、商业谈判、企业公民行为，等等。她的学术论文曾发表于全球顶尖的管理学杂志，如《美国管理学》、《美国管理学评论》、《应用心理学》、《社会和个性心理学》、《跨文化心理学》、《国际商学》及《组织行为和决策过程》等。
陈晓萍教授的教学包括跨文化管理，组织行为学，人力资源管理，商业谈判，团队建设等MBA、EMBA和博士生课程。她曾数次获得美国科研教学大奖，还荣获2004年度华盛顿大学商学院的“杰出博导奖”。
陈晓萍教授还非常关心中国国内企业管理的发展，致力于发展中国的管理科学研究。她现任中国管理研究国际学会副会长，并担任中文管理杂志《管理@人》的总编。她被中国《财经时报》评为2004年最具影响力的八名管理大师之一。
内容简介：
1. 生动翔实的案例，恬淡幽默的语言
2．引人入胜的练习和角色模拟
3．典型的外国影片来讲述跨文化管理
4．跨文化沟通和谈判中可能出现的陷阱5．跨文化团队建设的艰辛
6．跨文化人力资源管理的挑战
7．全球化职业旅程的酸甜苦辣
跨文化管理(全)
第一章导论
一、文化的层次:
1、冰山模型
水面之上：文化的物质层，组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物
水面以下：核心观念体系，群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等
2、洋葱模型
外表层：可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系
中间层：群体共享的价值观和行为规范部分,对应于冰山模型中的相应水下部分
核心层：群体所共享的基本假设
二、跨文化管理：
1、概念:跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国的文化采取包容的管理手段,强化跨文化沟通,克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上，创造出独特的组织文化.
2、兴起时间:规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的。
三、思考题：
1、简述文化的冰山模型和洋葱模型。(上)
2、什么是跨文化和跨文化管理？(上）
跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程。第二章企业国际化战略和国际化经营模式
一、国际化发展阶段的顺序和特征:
1、顺序:国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段
2、特征:
全球阶段的特征
国际化发展阶段的特征
二、企业国际化战略的基本类型:
按照文化及地理的差异性:母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略
1、母国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略
A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售;管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制
B、优点：强化品牌形象，节约成本支出
C：缺点:产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢
《认识跨文化管理》（第七章）翻译实践报告
摘要
翻译实践报告是对翻译实践中出现的重难点的汇总和分析。本次翻译实践的材料选自《认识跨文化管理》（Understanding Cross-cultural Management)一书的第七章。该书由玛利亚·乔尔·布罗伊斯（Maria Joelle Browaeys）和罗格·普赖斯（Roger Price）合著。
翻译报告主要由四部分组成：第一部分是翻译任务描述，简要介绍了翻译材料的来源以及对作品简介；第二部分是翻译过程，列举了译前准备、翻译过程中遇到的问题以及译后审校。译者在译前查询了有关跨文化管理的书籍，对术语进行了统一。对翻译过程中出现的有关文化和公司结构定义和分类的理解有困难之处，译者通过查询平行文本中相关章节，仔细阅读并和翻译材料进行比对，从而得出较为规范的译文；第三部分是翻译案例分析，从词汇、句法、语篇、文化四方面介绍了翻译过程中遇到的翻译难点和重点。本篇翻译材料为经济管理类文本，具有一定的专业性，因此在翻译过程中要对译文的措辞进行反复查阅，尽可能贴近该领域文体风格。分析过程中运用了词义延伸、被动转主动、转换主语等翻译技巧，并结合翻译案例进行详细地分析；第四部分为翻译实践总结，总结本次翻译实践的经验和心得体会.节选的翻译材料介绍了文化和公司结构的定义以及文化对公司结构的影响，对跨国贸易和业务具有一定的指导意义。
本篇翻译实践报告旨在陈述翻译过程中所遇到的问题、对译文的修改和润色以及审校等过程，最后对整个翻译过程进行了反思和总结,为今后经济管理类文本的翻译提供了一定的指导。通过此次翻译实践，译者意识到了自身的不足，明确了今后的发展方向。
跨文化管理课程大纲(全英文)2
Management
Lecturer: Prof. Dr. Paulo R. Motta Course Language: English
1. THE CHALLENGES OF INTERNATIONAL MANAGEMENT: introducing cultural ideas for improving management actions.
Definitions of Culture
How is culture learned?
Frameworks for Studying Culture
National cultures and work organizations
Relationships of culture to management behavior
Implications for Managers
BIBLIOGRAPHY
To get acquainted with the theme (read three chapters - choose):
THOMAS –chapter 1 ―The Challenging Role of the Global Manager‖
THOMAS –chapter 2 ―Describing Culture: What It Is and Where It Comes From‖ THOMAS –chapter 3 ―Comparing Cultures: Systematically Describing Cultural Differences‖
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践
跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践
2．1克拉克洪和斯乔贝克的6⼤价值取向理论
克拉克洪和斯乔贝克认为，⼈类共同⾯对6⼤问题，⽽不同⽂化中的⼈群对这6⼤问题的观念、价值取向和解决⽅法都不尽相同。正是这种不同体现出这些群体的⽂化特征，从⽽可以描绘出各个⽂化群体的⽂化轮廓图，⽽将不同的⽂化区分开来。他们提出的这6⼤问题是：
(1) 对⼈性的看法；
(2) ⼈们对⾃⾝与外部⾃然环境关系的看法；
(3) ⼈们对⾃⾝与他⼈之关系的看法；
(4) ⼈的活动导向；
(5) ⼈的空间观念；
(6) ⼈的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从⾃⼰的研究出发，指出不同民族和国家的⼈在这6⼤问题上有相当不同的观念，⽽在这6⼤问题上的不同观念则显著地影响了他们⽣活和⼯作的态度和⾏为。
2．2 郝夫斯特的⽂化维度理论
⽂化维度理论是跨⽂化理论中⾄今最具影响⼒的⼀个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员⼯对于⼤量问题的答案进⾏统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4⼤因素可以帮助我们区分民族⽂化对雇员的⼯作价值观和⼯作态度的影响。1980年，他在《⽂化的
后果》⼀书中发表了该研究的成果。这4⼤因素或4个跨⽂化维度是：
(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；
(2) 权⼒距离(⼈们对社会或组织中权⼒分配不平等的接受程度)；
(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；
(4) 事业成功与⽣活质量(追求物质还是强调⼈际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特⼜重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。这次的研究不仅再次证实了这4个跨⽂化维度的存在，同时⼜发现了⼀个新的维度，即：
第七章 跨文化管理
第一节 文化及其对跨国公司管理 的影响
一、文化的含义
由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。 由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。
表层： 表层：外在直观的事物
中层： 中层：价值观和社会规范
核心层：存在的基本假设
文 化 洋 葱 说
（一）表层文化 有形的和显性的文化因素，如建筑风格、穿着打扮、礼仪、习俗、 语言、艺术等诸多形式。 （二）中层文化 价值观和社会规范。 如在对待工作与生活的关系问题上有两种截然不同的价值观。 一种价值观认为“活着为了工作”； 另一种价值观则认为“工作为了生活”。 （三）核心层文化 社会中人们最根深蒂固的东西，包括人与人的关系，人与自然的 关系等等。 美国：“天赋人权”，人人平等。印度：种性制度。
（一）权力距离（Power Distance） 权力距离（ ）
组织或机构中缺乏权力的成员对不平等的权力分配所接受的程度。 组织或机构中缺乏权力的成员对不平等的权力分配所接受的程度。 接受程度高的国家，权力距离大； 接受程度高的国家，权力距离大； 接受程度低的国家，权力距离则小。 接受程度低的国家，权力距离则小。
集体主义社会：个体之间关系紧密， 集体主义社会：个体之间关系紧密，从出生起就进入一个大家庭或小 群体（包括叔叔、婶婶和祖辈们）， ），身份以一个人所属的社会网络为 群体（包括叔叔、婶婶和祖辈们），身份以一个人所属的社会网络为 基础；避免直接冲突；关系重于任务， 基础；避免直接冲突；关系重于任务，雇用与提升的决策要考虑雇员 群体的意见；集体利益高于个人利益，私人生活被群体所侵占。 群体的意见；集体利益高于个人利益，私人生活被群体所侵占。 个体主义社会：每个人关心的只是自己及自己的小家庭， 个体主义社会：每个人关心的只是自己及自己的小家庭，身份是以个 体为基础的；表达个人思想是自然的个人特征；任务高于任何关系， 体为基础的；表达个人思想是自然的个人特征；任务高于任何关系， 雇佣与提升的决策仅仅依据技能与规则；个人利益高于集体利益， 雇佣与提升的决策仅仅依据技能与规则；个人利益高于集体利益，每 个人都具有隐私权。 个人都具有隐私权。 个体主义与集体主义在对待内外群体的态度上有非常显著的差别。 个体主义与集体主义在对待内外群体的态度上有非常显著的差别。 “内群体”是指与个体有密切关系的群体； 内群体”是指与个体有密切关系的群体； “外群体”则是指与自己毫无关系的人的总和。 外群体”则是指与自己毫无关系的人的总和。
跨国公司跨文化管理策略报告
跨国公司跨文化管理策略报告
一、引言
跨国公司在全球化背景下的经营面临着文化差异的挑战。为了在多元文化环境
中取得成功，跨国公司需要制定有效的跨文化管理策略。本报告将针对跨国公司的跨文化管理进行详细的分析和讨论。
二、建立跨文化意识
1. 理解并尊重不同文化
跨国公司应意识到不同文化之间的差异，并尊重其独特性。了解目标市场的文
化背景、价值观和行为习惯是建立成功的基础。
2. 培养跨文化沟通技巧
有效的跨文化沟通是成功的关键。跨国公司应投资培训员工的跨文化沟通技巧，例如语言能力、非语言交流等，以减少误解和文化冲突。
三、员工多元化管理
1. 招聘和选拔策略
跨国公司在员工招聘和选拔过程中应注重多元化。通过聘请具有跨文化背景的
员工，可以促进文化合作和跨文化交流，提高公司的适应能力和创新性。
2. 团队建设
多样性的团队在解决问题和创造性思维方面具有优势。通过培养开放、包容和
共享的团队文化，跨国公司可以有效地整合员工的不同观点和经验，提高团队的绩效和创造力。
四、制定适应性策略
1. 本土化策略
跨国公司应在不同国家和地区制定适应性策略，将其产品和服务本土化。这意
味着根据目标市场的需求和文化背景进行定制，以提高产品的市场竞争力。
2. 文化智商（CQ）的培养
跨国公司应重视培养员工的文化智商（CQ），即对不同文化之间交流和合作
的认知和适应能力。通过提供跨文化培训和外派经验，可以提高员工的文化智商水平，更好地适应不同文化环境。
五、建立共同价值观
1. 制定共同目标和价值观
跨国公司应制定共同的目标和价值观，以促使员工在不同文化背景下形成共同
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1、案例分析：走向地狱之路
案例思考题
(1) 贝克和雷诺斯之间的隔膜究竟是什么？为什么会有这层隔膜？
(2) 贝克与雷诺斯的谈话是否有效？贝克犯了什么样的错误？
(3) 雷诺斯的信的容可能是什么？
(4) 如果是辞职信，什么可能是最直接影响该决定的主导因素？
(5) 如果你是贝克，你会怎么处理？
（1）We can know according to the passage, the communication barriers between Reynolds and Beck are mainly cultural barriers and that they don’t trust each other.从文章可知，雷诺斯和贝克之间的隔膜主要是文化障碍，并且他们没有建立对彼此的信任
文章中，贝克和雷诺斯存在着种族和文化方面的差异，贝克和雷诺斯两个是不同国家的人，一个是英国人，一个是巴拉加尼亚，他们虽然彼此相互交流过，却未能真正的了解对方的文化，对彼此的文化不能深入的欣赏。而且贝克相信自己有天赋，可以解决一切沟通上的问题，十分自负，雷诺斯也是，对别的种族有观念上的不认同，造成了他们之间的隔膜。
（2）Their conversation was invalid because of power distance.他们的谈话无效，因为他们之间的权力距离。
雷诺斯是贝克的继任者，也就是雷诺斯现在是贝克的上司，而贝克的谈话带着一种强烈的征服感去的，这样让雷诺斯在整个谈话过程中都处于弱势地位，不能真正的说出自己的想法，只是一味的是贝克的理所当然的认为。贝克一直在否定雷诺斯的种族观，这就让雷诺斯感到尴尬和不适。雷诺斯的沉默和肢体语言，并未引起贝克的关注，这是他们之间的信任几乎不存在。此外他们之间的文化差异，也造成了权力距离，公司里欧洲文化占据上风，这就让巴拉加尼亚文化的雷诺斯处于下风。总之，他们之间的权力距离造成了现在的状况，让雷诺斯和贝克之间的谈话只能以失败而告终。
（3）Resignation letter雷诺斯的辞职信
前一天的贝克的与其谈话的失败，让雷诺斯选择辞职。可能容是控诉雷诺斯对其文化的不尊重，对这样的文化环境感到不能忍受，继续下去也是不能被别人所认同，而且对雷诺斯的谈话态度感到不满，根本不去听从自己的解释和意见，觉得自己不能胜任这样的一份工作。
（4）Perhaps because their cultural barriers , power distance and racial attitudes.可能由于他们的文化障碍，全力距离，种族观念的不同造成的。
贝克的谈话使得雷诺斯感到受到文化上的侮辱，他热爱着自己国家的文化，所以他忍受不了这样的对待，而且贝克作为白人天生的优越感，以及自负的性格，都不是雷诺斯所能认同的。贝克的高姿态谈话不能让雷诺斯接受其建议，反而更强化了他们之间的种族观念，他反对贝克的种族歧视。
（5）He should communicate with Reynolds actively and respect Reynold’s culture.他应该积极地和雷诺斯进行沟通与交流，并且尊重雷诺斯的文化。
如果说递交的真的是辞职信，贝克应该立即找到雷诺斯，并向雷诺斯道歉，说明自己的错误，并且尊重雷诺斯的文化，让自己与o雷诺斯处在一个平等的位置上，赢得雷诺斯的信任，真诚的对待雷诺斯的文化。贝克欣赏雷诺斯，就要留下他，所以要多去了解雷诺斯的巴拉加尼亚文化，而不是处处以自己的白人文化为中心，让雷诺斯真正的敞开心扉，相互了解，克服他们之间的障碍，消除他们之间的隔膜，让雷诺斯心甘情愿的留下来，为公司工作。
2．经过跨文化商业谈判案例的讨论，请每个同学结合跨文化理论谈一谈在商业谈判实践过程中的文化差异、由文化差异所带来的谈判障碍以及对模拟谈判后的个体感受。（2000字）
周四进行我们模拟进行了跨文化的谈判，是Alpha公司和Beta公司关于机器人合作的谈判，Alpha公司是一家大型的多样化电器公司，总部在Alpha国家，是数控设备的祖尧供应商，计划称为“未来公司”的领头羊，现在一直在兼并其他公司，公司规模越做越大。Beta公司是Beta国一家主要的电气设备制造商，公司一直是由科学家经营，并且是Beta国一调查结果为导向的企业，公司目标是今后几年成为全球最大的机器人制造商。现两公司进行谈判，我们扮演的是Alpha公司，与扮演Beta公司的同学进行了激烈的讨论。
谈判过程中，我们感受到两个公司的跨文化的差异的地方。
Verbal communication styles mainly including indirect and direct styles
两个公司的语言风格有很大的差异，主要包括直接和间接的风格。Alpha公司的主要风格是直接，会在谈判过程中很直率的提出自己的意见，不拐弯抹角，愿意共享信息，也希望对方能够将信息共享，像在谈论第一个问题时，A公司会直接的说出自己想要的目标台数8台，当然底线不能透。而Beta公司完全不一
样，他们喜欢谈话迂回，喜欢通过一个演讲作为谈判的开场，介绍公司概况，以及对未来合作的展望，他们开始讲了跟谈判问题无关紧要的东西，只是为了强调他们的重要的地位，他们重视听到的信息，却不愿意提供自己已有的信息。
The interpretation of communications, different countries have different languages, if the interpretation is wrong, the negotiation will be affected.
在谈判过程中语言和翻译都很重要，翻译就是讲发言者的想法传递给倾听者，如果中间发生加工错误，有效的谈判将不复存在，这对双方的影响是十分重大的。因为我们课堂是模拟谈判，而且我们两方都是同一国家的人，所以在谈判过程中我们没有遇到语言不通的事情和翻译的尴尬，但是在实际案例中，Alpha 和Beta公司分属两个不同的国家，所以在共同和交流上必然会遇到语言上的障碍，即使是同一种语言，也有可能因为风俗的不同，而造成语境的不一样，这就需要翻译的正确传达，由此可见翻译的重要性就不言而喻了。
Nonverbal communication, which is the transfer of meaning through means such as body language and physical space.
Beta公司注重礼节，注重等级分化，注重地位，见面鞠躬问候，而不是握手，他们只用姓，在谈判过程中，他们坐身挺直，而眼睛朝下。比较沉默，不喜欢进攻性较强的性格。而Alpha公司肢体语言比较丰富，在谈判过程中，善于用肢体语言表达自己的情绪，以握手作为见面的方式，放松而自然，进攻性比较强，他们十分的自信，喜欢主动。甚至会用威胁的手段来达成他们的目的。
Two companies’ attitudes toward time and environment.
1.Individualism and communitarianism.
经过激烈的谈判过后，我们可以清晰地感受到两个公司的不同价值观念，主要。是个人主义和集体主义。我们扮演的Alpha公司主要是强烈的个人主义，他们的文化是平等主义至上，因此他们很少注意礼节，他们认为礼节既傲慢又华而不实，随和有自然的性格特征，十分的好相处。然而Beta公司却是典型的集体主义，他们主要以团队形式工作，在谈判过程中，他们首先确定整体的利益和优先权，他们也会决定开场又谁来决定，我们的对组就是这样的表现，一个一个的述问题，而我们则是平等对待，谁有想法谁就可以说。在谈判中，在谈判中这样的差异十分的显著。
2.Neutral and emotional
在谈判中，除了强烈的个人主义和集体主义，还有中性文化和情绪化文化。