文化差异案例分析

成功案例一：
1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。

在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传问题。

美方代表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。

两天后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。

日方转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。

分析：
在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。

美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。

CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功案例二：
美国福特汽车公司和通用汽车公司最初来上海谈判时，正值美国政府要对中国进行制裁，并提出美国在中国的合资公司不能提出国产化要求的时候。

但福特汽车公司代表一开始就提出合作期间可考虑50%的国产化要求，通用汽车公司接着在上海谈判时，又主动提出国产化率可从60%开始。

由于他们并未理会其政府的限制，我方代表也充满信心的与其谈判，最终达成协议。

分析：
美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷，只有同样充满信心才能获得对方的好感。

案例三：
美国某公司与河北省某市谈判黑白玻壳项目，由于竞争条件不如日商，谈判失败。

后来中方积极调动美方力量，使其对陕西、河北、河南三省的几个玻壳项目一起承包，最后达成交易，并向中方条件靠拢。

分析：
美国商人喜欢搞全盘平衡的“一揽子”交易，我方积极运用对方力量去促成更大范围内的联合协作，从而减少谈判中的阻力，在这种情况下，就必须充分了解美国人的特性。

失败案例一：
1992年，我国13名不同专业的专家组成一个代表团，去美国采购约三千万美元的化工设备和技术。

美方自然想方设法令我们满意，其中一项是送给我们每人一个小纪念品。

纪念品的包装很讲究，是一个漂亮的红色盒子，红色代表发达。

可当我们高兴地按照美国人的习惯当面打开盒子时，每个人的脸色却显得很不自然———里面是一顶高尔夫帽，但颜色却是绿色的。

最后，合同我们没和他们签。

分析：
美国商人的原意是：
签完合同后，大伙去打高尔夫。

“戴绿帽子”是中国男人最大的忌讳，合同我们没和他们签，不是因为他们“骂”我们，而是因为他们对工作太粗心。

连中国男人忌讳“戴绿帽子”都搞不清，怎么能把几千万美元的项目交给他们？案例二：
张先生是位市场营销专业的本科毕业生，就职于某大公司销售部，工作积极努力，成绩显著，三年后升任销售部经理。

一次，公司要与美国某跨国公司就开发新产品问题进行谈判，公司将接待安排的重任交给张先生负责，张先生为此也做了大量的、细致的准备工作，经过几轮艰苦的谈判，双方终于达成协议。

可就在正式签约的时候，客方代表团一进入签字厅就拂袖而去，项目告吹，张先生也因此被调离岗位。

分析：
原来在布置签字厅时，张先生错将美国国旗放在签字桌的左侧。

中国传统的礼宾位次是以左为上，右为下，而国际惯例的座次位序是以右为上，左为下。

在涉外谈判时，应按照国际通行的惯例来做，否则，哪怕是一个细节的疏忽，也能会导致功亏一篑、前功尽弃。

案例三：
美国通用汽车在墨西哥卖汽车时，给汽车起了个名字叫“NAVO”,结果市场惨败；上海产“白翎”钢笔，英译为“white feather”,在英语国家无人问津。

分析：
这两个例子都是由于词汇中的差异而致使商务活动失败。

“NAVO”在西班牙语中的意思是＂doesn’t go”，即不能开，墨西哥人当然不会买了；在英语中有一句成语“to snow thewhite feather”，意思是临阵脱逃，白色羽毛象征的胆小鬼，那么这种钢笔自然销售不好。

案例四：
巴西一家公司到美国去采购成套设备，巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。

当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。

美方代表对此极为不满，花了好长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用。

谈判开始，美方还对此事耿耿于怀，对此巴西代表感到理亏，也无心与美方代表讨价还价，对美方提出的要求也没静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。

等到合同签订以后，巴西代表才发现自己吃了大亏，但已经晚了。

分析：
不同的文化背景表现出不同的时间观念，北美人的时间观念很强，对他们来说，时间就是金钱；而东方和南美一些国家的时间观念不是那么强，迟到对他们来说并不是不可原谅。

这个巴西的案例就充分说明了要了解不同国家的文化。

案例五：
几年前在北京曾有过一项重要的会谈，中德双方在中国建立职教研究所。

前期进行的很好，但就是否在天津建所的问题上出现了异议。

德方表示，如果天津职教隶属教委，他们表示同意，如果隶属劳动部，他们则无法同意。

天津代表表示他们为此要研究一下，征求一下上级的意见。

但德方却坚持，一方要立即给出明确的答复。

由于中方不可能马上提出明确的意见，德方表示无法考虑合作并认为谈判到处结束，同时要求天津代表团立刻离开谈判驻地。

此事一度对中德贸易产生了及负面的影响。

分析：
中西方国家的权力观存在差异：
在国际商务活动中，西方国家奉行平等主义价值观，坚持公平合理的原则；而中国受等级观念影响较深，上下级观念和集体观念比较强，导致了国际活动中的失败。

案例六：
1974年，日本砂糖公司与澳大利亚砂糖交易所签订长期合同，由澳大利亚给日本提供砂糖，并订下砂糖固定价格和交易数量。

后来，国际砂糖价格狂跌，日本砂糖公司出现赤字。

从1976年7月至1977年11月，16个月内，日本向澳大利亚多次提出降低砂糖价格的要求，同时，连续3个月拒收澳大利亚砂糖。

在砂糖纠纷中，日方认为在日方陷入危机时，澳方理应帮助；而澳方则认为日方无理取闹。

分析：
日本人重视人情味，注重交易谈判中建立和谐的人际关系。

在砂糖纠纷中，日方认为是澳方的老主顾了，已定合同并不重要，主要是情谊；而澳方则认为合同是神圣的，是合理合法的，法律是超越一切人情的固定原理。

案例七：
1998年11月，德国戴姆斯----奔驰公司并购美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，被全球舆论界誉为“天堂里的婚姻”。

戴姆勒是德国实力最强的企业，是扬名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者，克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中盈利能力最强，效率最高的公司。

人们认为，这宗跨越大西洋的强强联合定会造就一个驰骋世界汽车市场，所向无敌的巨无霸。

然而谁会想到，这桩“婚姻”似乎并不美满。

并购后并没有实现公司预期的目标。

到2001年，公司的亏损额达到20亿美元，股价也一路下滑，并且裁减员工，公司的发展一直都很艰难。

分析：
大西洋两岸不同文化差异的冲突是这场婚姻危机的根本原因。

戴姆斯——奔驰公司的CEO施伦普一开始没有意识到两家企业无论在组织结构、薪酬制度，还是企业文化上都相差非常大，他却采取德国的完全控制方式把克莱斯勒当成一个部门来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员都是以德国为主。

但是，他却在媒体上说：
“这是一次平等的合并。

”这使克莱斯勒美国员工无所适从。

再加上，施伦普在企业合并不久就解雇了作为并购整合经理的克莱斯勒总裁，导致克莱斯勒员工产生敌对情绪，许多优秀的美国设计师、高级管理人员纷纷离职投奔了福特、通用汽车等竞争对手。

这样，也就不难理解为什么这次开始被称为“天造的合并”最后如此失败。

在这个案例中，我们认识到不同国家，不同名族间的文化存在着明显的差异。