管理的控制职能概述
管理学基础第七章控制职能
初露锋芒
控制要领
实行例外控制
基本含义。即只有实际工作脱离计划的重大偏差，才 应由领导者处理，而一些不重要的问题应用已经制定的 有关管理规范去解决。 具体要求。 （1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是 在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制之中 的； （2）只有重大偏差，也没有处理它的既定规范，才应 该由领导者处理； （3）领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差 的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有 效、独立地解决那些例行问题； （4）管理部门应对调整标准做好准备。
控制过程中的行为反应与管理 技能训练
初露锋芒
有缺陷的绩效考核方案 腾达公司业务部派尤贵到一个下属单位了 解绩效情况。单位的负责人向尤贵介绍了本单 位业绩考核情况。可是，当尤贵深入群众了解 情况时，发现考核结果与实际出入很大，而且， 员工对部门领导的考核与监督控制很反感。尤 贵也感到现行考核方案有明显缺陷。他经过大 量调研，并广泛听取员工的意见，正在酝酿向 这个单位负责人提出改善考核方案与控制的建 议。
训练项目6.3.1 角色扮演：指导与纠正
1. 标准：能运用控制的有关理论与方法进
行指导与纠正，并能取得较好效果。
2. 评估：
（1）对出现偏差群体设计的偏差问题典型
性与复杂性进行评估；
（2）对指导者运用理论情况与实际指导效
果进行评估。
训练项目6.3.2 模拟管理：模拟公司的综合评价
1. 培养搜集与处理信息的能力；
图7.7 考核方法的要求
偏差分析。就是对偏离计划的行动，即应用标准 同实际成效直接比较时两者之间的偏差进行分析。
控制过程
纠正行动 是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏 差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨 道保证目标实现的行为。 纠正方式（见图7.8）。
管理的控制职能(新)
反馈控制
定义
反馈控制是在计划执行后，对结果进行评估、分析和总结，为未 来的计划制定提供经验和教训。
实施方法
收集数据、评估结果、分析偏差原因、总结经验和教训。
目的
通过反馈控制，不断优化和改进计划执行的过程和方法，提高管 理的效果和效率。
控制职能的过程
03
控制职能的过程
03
确定控制标准
制定明确的目标
同期控制
定义
同期控制是在计划执行过程中，对正在进行的资源和活动进行监 督、调整和干预，以确保计划执行的顺利进行。
实施方法
监督计划的执行情况、比较实际与计划的偏差、及时调整资源和活 动。
目的
在计划执行过程中，及时发现和纠正偏差，确保计划目标的实现。
同期控制
定义
同期控制是在计划执行过程中，对正在进行的资源和活动进行监 督、调整和干预，以确保计划执行的顺利进行。
组织文化影响
挑战
组织文化对管理控制职能产生深远影 响，不良的组织文化可能导致管理控 制失效，阻碍组织目标的实现。
解决方案
培育积极向上的组织文化，强调团队 合作、诚信、创新等价值观。同时， 关注员工的思想动态和行为习惯，及 时纠正不良倾向，促进组织文化的健 康发展。
组织文化影响
挑战
组织文化对管理控制职能产生深远影 响，不良的组织文化可能导致管理控 制失效，阻碍组织目标的实现。
控制职能的方法
04
控制职能的方法
04
审计法
审计计划
制定详细的审计计划，明确审计目标、范围、 时间和资源。
审计报告
汇总审计结果，编写审计报告，提出改进建 议，并向上级汇报。
审计实施
按照计划执行审计程序，收集证据，评估内 部控制的有效性和风险管理水平。
控制职能
5
案例故事：偷懒的驴子（一）
从前有一个商人养了一头驴，有一天，他 听说海边的盐很便宜，就想带上驴子把盐贩到山 里的村子里。等到了海边，发现盐果然很便宜， 商人就买了很多盐，放在驴背上。一路都很顺利， 他们来到一座狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪 流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地 走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。驴挣扎 着逆水而游，溪水把它驼的盐溶化冲走了，登上 岸的时候只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没 有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续 赶路，结果商人没赚到钱。过了不久，商人决定 再去贩一次盐，他带着率到海边，让驴驼着盐往 山里走。一到石桥，驴就想起它层多么轻易地甩 掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故 意跌进水里，直到盐化得一干二净。
LOGO
15
1.2控制的作用（三）增强组织的有效性
案例：星巴克的直营模式
星巴克坚持品牌背后是人在经营，严格要求自己的经营者 认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致 性；而加盟者都是都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱 的途径，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。直营 店的所有权均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分权利， 母公司知识提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟， 是因为星巴克要在品质上做最好的控制。因此，为了不让品 牌收到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
8
经典案例：从28亿到0元
LOGO
2007年4月底，亚洲互动传媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投资者的热情追捧：6个交易 日内，它的640日元（折合人民币约10元）的发行价就被翻番。而不到3个月时间，其股价更曾创下 2055日元的高点。2008年9月20日，“亚洲互动传媒”最终从东京证券交易所创业板退市，股价跌到 0.8元RMB/股。在上市一年后即退市，亚洲互动传媒创造了一个记录。主要原因在于公司CEO崔建平 在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款，为别的公司做担保。
第七章管理的控制职能(新)
7.1.2 控制的类型
• 控制工作的类型，根据控制工作的需要，
可按照不同的划分标准分为许多类别。 • 按照控制过程中控制措施的作用环节可以 分为前馈控制、同期控制和反馈控制。
7.1.2 控制的类型
• 前 馈 控 制 (Feed forward control) ： 在 工
作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行 预测和估计并采取防范措施，是将可能的偏 差消除于产生之前的一种控制方法，称为控 制原因的控制。也叫事前控制或预先控制。
第七章 管理的控制职能
有效的管理者应该始终监督他人，以保证 应该采取的行动事实上已经在进行，保证他 人应该达到的目标事实上已经达到。 ----斯蒂芬.罗宾斯
本章主要内容
控制概述 控制过程 控制方法
§7-1 控制概述
原因： 尽管计划可以制定出来，组织结
构可以调整得非常有效，员工的积极性 也可以调动起来，但是这仍然不能保证 所有的行动都按计划执行，不能保证管 理者追求的目标一定能达到。
数字计划为控制提供依据。
非预算性控制： 更多依靠观察、报告等传统
手段进行控制。
7.3.2 控制的方法
预算控制：
预算是以数字化的计划，授权于各部门而不
致失去控制。 预算在形式上是一整套预计的报表和其他附 表。
预算的分类
收支预算：有关收益及其来源和各种费用支出的预算 实物预算：以实物为计量单位的预算 投资预算：固定资产以及其他方面的投资预算 现金预算：根据收支预算确定的现金收支预算 综合预算：考虑各种因素后的多项内容的预算
7.1.1 控制定义、原则与必要性
控制的原则(2)：
行动原则 ----控制必须对已发生的偏差采 取措施 例外原则----关注于突发或意外事件 控制关键点原则 ----集中精力于主要影响 因素
管理学第五单元第十一章 控制理论
二、同期控制（同步或现场控制）
工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场）。 主要有监督和指导两项职能：
①监督：按预定标准检查工作； ②指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属 改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力； ①受管理者时间、精力、业务水平的制约； ②现场控制的应用范围较窄； ③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。
第十一章 控制与控制过程
1
目录
一、管理控制概述 二、管理控制的基本模式 三、管理控制的过程
2
第一节 控制概述
一、控制的内涵 内涵：通过监测组织各方面的活动，保证组织 计划和 实际运行状况动态适应的管理职能。 即：通过对组织内部的管理活动和管理效 果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为 此而制定的计划得以实现。
制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时 间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可 能会发生一些变化。
8
2）适应环境的变化：
七、管理控制的特点（了解）
1）目的性 2）准确性、及时性 3）整体性： 包括两层意思： 一是从控制的主体看，完成计划和实现目标 是组织全体成员的职责， 二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活 动的各个方面
①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性； ②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出； ③有助于提高控制的及时性和准确性。
但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工 可以放任自流。 员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有 助于组织整体目标的实现。
32
4
三、计划与控制的关系 1、计划和控制密不可分，计划越是明确、 全面和完整，控制的效果越好； 2、控制工作越是科学、有效，计划越容易 得到实施。
管理职能——控制的相关理解
管理职能——控制的相关理解一、控制的含义：1、控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正明显的偏差。
——《管理学原理》（美）斯蒂芬•P.罗宾斯2、控制就是管理层为确定绩效标准、衡量和评价绩效，并且在必要时采取纠偏措施而采取的系列活动。
控制绝对为有效地履行计划只能所必需。
——《管理学》（美）帕特里克•J•蒙塔纳、布鲁斯•H•査诺夫著3、控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。
有效地控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频数，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
——《管理学——原理与方法》（第五版）周三多、陈传明、鲁明泓著4、控制是建立和实施确保目标得以实现的机制的过程。
——《管理学基础：概念、应用于技能提高》（美）罗伯特•N，卢西尔著5、控制就是按照计划所确定的目标和衡量标准，建立信息反馈系统，对组织活动进行监督、测量，及时发现现实或潜在的偏差及分析产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使组织活动符合既定要求的过程。
——《现代管理学》张军、陈昌龙著二、控制的原则：1、在实际工作中常常会出现失控现象，失控现象的存在对组织目标的顺利实现来说无疑是个巨大的威胁。
实现有效控制要遵循一下原则：1）目的性原则。
控制要有明确的目的。
2）及时性原则。
控制的核心在于及时纠偏。
3）适度性原则。
控制的范围、程度和频度要恰到好处。
4）客观性原则。
控制室通过对现状的检查和纠偏来保证目标实现的，因此，所获取的控制信息应做到准确、客观。
5）经济性原则。
指在一项工作或活动的投入成本与产出效益之间进行比较，效益要大于成本。
第七章 控制职能
第七章控制职能控制职能概述一、名词解释1、控制在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
二、填空1、控制的最根本作用在于（能保证计划目标的实现）2、控制系统划分为（控制对象）和（控制主体）两个子系统3、控制主体由（偏差测量机构）、（决策机构）、（执行机构）三部分组成4、在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成（预先控制）、（同步控制）和（反馈控制）三种类型5、（同步控制）是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动6、（反馈控制）是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式三、简答1、试述管理控制的三种基本类型及其中心问题预先控制，是指为增加将来的实际结果达到计划结果的可能性，而是事先所进行的管理活动；中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差同步控制，是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动；中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差反馈控制，是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式；中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差2、试比较预先控制、同步控制、反馈控制预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程；反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。
单元二绩效考核与评价能力一、名词解释1、绩效绩效是指社会组织及其部门与人员的工作成绩、成果与效率、效益。
控制职能概述
• 控制认知 • 控制类型认知 • 控制的过程与要求认知 • 控制认知与方法认知
一.控制与管理控制
• 书上第222页
二.控制与其他职能的关系
• 书上第225页
三.控制的作用
• 书上第226页
控制的类型认知
• 按控制的逻辑发展分：试探 经验 推理 最优 • 按控制信息有无回路分：开环 闭环 • 按控制点的位置分：前馈 同期 反馈 • 按控制中心的多少分：集中 分散 • 按控制原因或结果分：间接 直接 • 按计划或目标在控制中的作用分：程序 跟踪
过程与要求认知
过程
要求
控制认知与方法认知
• 控制方法：预算控制 生产控制 财务控制 综合控制 • 预算类型：收支预算 实物预算 投资预算 现金预算 综合预算 • 预算方法：静态预算与弹性预算 增量预算与零基预算 • 生产控制; 对供应商的控制 库存控制 质量控制 • 财务控制：比率分析 经营审计
小结
核பைடு நூலகம்概念
没有啦
管理的控制职能概述
管理的控制职能概述控制是管理的四大职能之一，其作用是确保组织目标的实现，同时可以检测和纠正不符合预期结果的行为和决策。
控制职能是管理者用来确定组织是否朝着预定方向前进的方式，通过对员工、流程和系统的评估来确保组织目标的实现。
本文将对控制职能进行概述，并探讨控制职能在组织中的重要性和实施方法。
1. 控制职能的定义控制是指管理者通过监督和评估员工、流程和系统来确保组织目标的实现。
控制包括对组织绩效的度量和评估，以及对组织行为的调整和纠正。
控制不仅仅是对财务绩效的监督，还包括对员工行为、流程效率和组织氛围的评估和调整。
2. 控制职能的重要性控制职能是管理的四大职能之一，对于组织的成功和可持续发展至关重要。
其重要性主要体现在以下几个方面：（1）确保目标的实现。
通过控制职能，管理者可以及时发现并纠正组织中出现的偏差，确保组织朝着预期目标前进。
（2）提高流程效率。
通过对流程的评估和调整，管理者可以提高流程的效率和效益，提升组织整体绩效。
（3）提高员工绩效。
控制职能可以对员工的行为和绩效进行评估，及时纠正不当行为，提高员工的工作质量和绩效。
（4）降低风险。
通过控制职能，管理者可以及时发现和解决组织中的问题，降低组织面临的风险。
3. 控制职能的实施方法在实施控制职能时，管理者可以采用多种方法和工具，以确保组织的目标得以实现。
以下是一些常用的控制方法：（1）制定标准。
制定标准是控制的第一步，准确的标准可以作为评估行为和绩效的依据。
标准可以是组织目标，也可以是一些具体的绩效指标。
（2）绩效评估。
通过对组织绩效的评估，管理者可以及时发现绩效偏差，并制定相应的纠正措施。
绩效评估可以通过定期的报告和指标来进行。
（3）行为控制。
行为控制是对员工行为的监督和调整，通过建立明确的行为规范和奖惩机制，管理者可以确保员工的行为符合组织目标。
（4）流程控制。
流程控制是对组织流程的评估和调整，通过对流程的分析和改进，管理者可以提高流程的效率和效益。
管理的控制职能是指什么
管理的控制职能是指什么管理的控制职能是指在组织中对工作进行监督、评估和调整的一种职责。
它是管理过程中的一个重要环节，通过控制职能，管理者可以确保组织的目标得以实现，同时也有助于提高组织的效率和效益。
控制职能的定义控制职能是指管理者通过设立标准、衡量绩效、比较实际情况和标准的差异，并采取相应的纠正措施，来确保组织运行的过程符合既定的标准和目标。
控制职能的核心是对组织的运行过程进行监督和调整，以确保所制定的计划能够得以实施。
控制职能的重要性控制职能对于组织的发展和运营至关重要。
以下是控制职能的几个重要作用：1.保证目标的实现：通过控制职能，管理者可以持续监督组织的运行情况，及时调整并纠正工作中出现的偏差，确保组织的目标能够按计划顺利实现。
2.提高工作效率：通过对工作过程的监督和调整，可以发现工作中的问题和瓶颈，并及时采取措施进行改进和优化，从而提高工作的效率和效益。
3.资源优化：控制职能使管理者能够对组织的资源进行细致的分配和调整，确保资源能够最大限度地发挥作用，避免资源的浪费和不合理使用。
4.促进沟通与协调：通过控制职能，管理者与下属之间的沟通得以加强，各个部门之间的协调也能够得到改善。
通过共同监督和评估工作情况，各个部门能够更好地协同合作，推动组织整体的发展。
控制职能的步骤控制职能通常包含以下几个步骤：1.设立标准：首先，管理者需要设立一系列符合组织目标和要求的标准，以作为衡量工作的基准。
2.测量实际情况：通过定期监测和测量，管理者可以了解组织的实际运行情况，包括绩效、成本、质量等方面。
3.比较标准与实际情况：将标准与实际情况进行比较，找出差异和偏差，分析产生偏差的原因。
4.纠正措施：根据分析结果，制定相应的纠正措施，并采取行动进行调整和改进。
5.再次评估和监控：对纠正措施的实施效果进行评估和监控，确保问题得到解决，工作能够按照标准进行。
控制职能的实施方法控制职能可以通过多种方法进行实施，以下是一些常用的方法：1.预算控制：通过制定预算，对组织的财务和资源进行控制和分配，以确保资源的有效利用和成本的控制。
控制职能概述
❸熟悉控制的各种类型
按控制的逻辑
试探控制：原始的控制方式，也是其他控制的基础。是不清楚性质 时唯一的办法，建立在偶然机遇上，有较大风险。
经验控制：广泛的控制方式，由试探控制得出的结果指导下一次。
推理控制：是试探控制和经验控制的结合产物。通过媒介控制，又 叫共轭控制，关键是两事物要相似。
最优控制：发展的最高阶段，不仅要保证实现目的实现，还要尽可 能少的人力物力财力消耗。
目录
① 理解控制的含义及 必要性
② 掌握控制的作用及 其他管理职能间的 关系
③ 熟悉控制的各种类 型
④ 掌握管理控制的一 般过程和技术方法
❶理解控制的含义及必要性
控制的必要性：当人们非自律而是他律时，只有 实施有效的管理控制才能发挥每个人最大的作用。
目标：区分控制与计划、管理控制与一般控制
控制：
综合控制
标杆管理： 以行业中的领头羊为基准，进行量化的评价，比较 积极，增进学习，向学习型组织转变。消极，战略趋同，陷入标杆陷阱，短 期行为影响长期。 平衡记分卡： 目的是平衡与兼顾战略和战术、长期目标和短期目标、财务平衡方法和非财 务平衡方法、滞后指标和先行指标。 优点:1.将企业战略置于核心地位。2.是企业上下交流学习。3.使战略在各个 经营层面达成一致。4.有助于短期成果和长远发展协同统一。
财务控制
比率控制：
将组织资产表和利润表上的相关项目对比，形成比率，从而找到偏差或者 发展趋势。
财务比率的种类：
流动比率，反应需要付现流动债务的能力。速动比率，衡量企业资产流动 的指标。负债比率，提供的资金与外部债权人的资金比率。盈利比率，一 定时期经营活动的盈利程度。
经营审计：
内部审计，是部门单位内部监督依法检查会计账目的活动。外部审计，是 独立于审计机构的审计以及会计事务所审计。管理审计，对外部审计和内 部审计进行管理。
第七章 控制职能
1、绩效考核与评价 绩效评价与考核的基本程序： ⑴制定绩效评价计划 ⑵做好考核评价准备 ⑶搜集信息 ⑷衡量与判断
⑸评价结构的运用
⑹改进
评价主体与信息来源。考核与评价尽可能吸收考 核对象参与，平等协商，共同评估，不但使考核评价 客观真实，还会有效地激励员工。 评价的基本方法。主要有搜集信息的方法、衡量 与判断的方法、综合评价与总结的方法等。 现场检查。可以直接掌握第一手资料；能亲自辨 别情报真伪；能及时把握变化情况；并有利于缩短管 理者与被管理者的心理距离。检查要领：⑴检查前做 好充分准备。⑵选择适当的检查方式。⑶要端正检查 者的态度。 ⑷要采用科学的检查方法与手段。 ⑸深 入分析，得出结论。
2、控制系统与控制机制 控制系统。控制系统是指由决定和被决定动态系统 稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统划 分为如下两个子系统： ⑴控制对象，即受控系统。 ⑵控制主体，或施控系统。
控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机
制。所谓同态调节机制是指将数据保持在规定限度内的 一种调节机制。（见图7.1）
控制的必备条件。主要有三个必备条件：⑴控制标 准，没有标准就没有控制；⑵受控系统的相关信息；⑶ 必要的权力。
2、 制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平 或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类来 说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
现代预算的方法。
（1）弹性预算。主要有两种方法：
①变动预算；②滚动预算。
（2）程序性预算。程序性预算的基本模式为： 制定计划——编制程序——制定预算。 （3）零基预算。
管理学 第十章 控制职能
前馈（预先）控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
2.同步控制
也称实时控制或过程控制、当场控制、同期控 制。在活动进行之中予以控制，管理者一旦发 现偏差，当场及时纠正。可以在发生重大损失 之前及时纠正问题。 同步控制常见方式——直接视察
在组织内
优点
三、有效控制的特征
1. 控制标准合适、合理 2. 信息准确、及时 3. 灵活性，允许一些随机偏差 4. 经济性（从经济的角度看，控制系统必须 是合理的） 5. 纠正行动（指出问题的同时给出解决问题 的方法）
第四节 控制方法
预算控制方法 生产控制方法 人员行为控制方法 视察 报告
缺点
管理者获得信息时损失已经造成，对已经发生的问题无能为力
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
二、直接控制和间接控制
按控制所采用的手段不同，可分为：
直接控制
直接控制，是控制者与被控制对象直接接触进行 控制的形式 间接控制，是控制者与被控制对象之间并不直接 接触，而是通过中间媒介进行控制的形式
1 鉴定式评价方法 2 实地审查法 3 成察
一种最古老、最直接的控制方法
它的基本作用就在于获得第一手信息 管理者亲临现场就能亲自对每一项工作的 时间、劳动纪律，以及质量方面的情况进 行核查
第六章 管理的控制职能
第六章管理的控制职能一、控制的一般理论。
（一）控制的含义与作用：·含义：管理中的控制是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
·作用：1控制能保证计划的实现，这是控制最根本的作用。
2控制可以使复杂的组织活动协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性。
3控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效的减轻环境的不确定性对组织活动的影响。
4控制可以实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。
（二）控制的必要性和基本原理。
1、环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化。
2、管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要。
3、工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的。
4、控制的基本原理（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。
元素之间的这种关系叫做“耦合”。
（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。
（3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。
（三）控制系统的构成：控制系统是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。
控制的主体：在管理过程中，控制主体是指各级管理人员及其所属的职能部门，控制主体管理水平的高低，是直接决定组织内控制系统作用大小的决定因素。
控制的客体：一个组织的全部行为活动构成控制的客体。
控制的媒体：控制主体对控制客体的作用需要适当的媒介物进行传递，这样的媒介物就称之为控制的媒体。
（四）控制系统运转的基本要求：1、要以明确的切实可行的组织目标和计划作为开展控制工作的基础。
2、要有专职的控制职能部门和人员坐位实施控制工作的组织保证。
3、要有健全的信息反馈渠道。
4、要有一套符合组织目标和计划的要求且切实可行的控制标准。
5、要科学的选择控制点。
6、要能够及时准确的发现问题、分析和解决组织活动中的问题。
管理学-控制职能概述
三.控制的过程
1.制定控制标准 2.测量绩效,找出偏差 3.找出偏差的原因，采取纠正措施
14
1.制定控制标准：
这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范 畴。
第12章 控制职能概述
第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制
1
控制是一项重要的管理职能
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要 进行计划、组织、领导、控制。
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总 体规划和部署 • 组织工作通过内部结构设计和组织关系 的确定，明确组织内各部门的职责，以 保证计划的落实和完成 • 领导工作是管理者运用职权和威信施加 影响，以充分发挥每个人的积极性，指 导各类人员努力实现组织目标 • 控制工作通过检查、监督、对所出现的 偏差加以纠正，从而确保整个计划及组 织目标的实现
增减数 -450.51 -243.57 增减率(%) -10.70 -12.12
与计划累计数比较
增减数 -741.32 -375.32 增减率(%) -16.47 -17.52
其他业务利润
营业利润 营业外支出 利润总额
-9.72
-230.58 19.98 -250.80
-22.56
-28.51 29.70 -33.81
6
控制工作的原则：
控制要反映计划要求 控制必须与组织结构相适应 控制关键点 控制趋势 控制例外情况 着眼于预防
7
二、控制的基本类型
【管理学】控制职能
【管理学】控制职能编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（【管理学】控制职能）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为【管理学】控制职能的全部内容。
第八章控制职能第一节控制的概念一、控制的作用和目的控制在管理中的作用有两方面:一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性;另一方面起调节作用,在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的:一是对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时,则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标;二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
二、控制与计划在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统,检查实际工作的进度和结果,及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划,然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
控制职能
2、间接控制：利用经济杠杆进行控制。经济 杠杆主要指税收、信贷、价格等。企业常利用 奖金等方式。
三、按照控制源划分类型
1、正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些 机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门 是正式组织控制的典型例子。在大多数组织中，普 遍实行的正式组织控制的内容有如下几个方面： （1）实施标准化：标准化的工作程序。 （2）保护组织的财产不受侵犯：避免财产浪费。 （3）质量标准化：产品和服务的质量。 （4）防止滥用权力：明确权力和责任。 （5）对职工的工作进行指导和测量。
五、财务控制 财务控制目的的包括：第一，防止错误地分配 资源；第二，及时提供经济信息反馈，以便更 正错误的行为。 六、自适应控制 随着科技的进步，机器变的更复杂了，然而也 变得易于人们的操作和控制。
第三节 控制类型
分类原则 1、控制活动的性质划分 2、控制点的划分 控制种类 预防控制、更正性控制 预先控制、过程控制和事后控 制 正式组织控制、群体控制和自 我控制 反馈控制和前馈控制
3、控制来源划分
4、信息的性质划分
5、采用手段划分
直接控制和间接控制
一、预防性控制和更正性控制
预防控制：使用预防控制是为了避免产生错误 又尽量减少今后的更正活动。比如，法律宣传， 就是为了让大家知法懂法。 更正控制：当出现偏差时，使行为或实施进程 返回到预先确定的或所希望的水平。比如，设 计边检站，减少走私。
二、实施评价控制 实施评价的组织是为了防止并更正非期望行为 的一种有效的控制手段。这种手段的有效性有 较大的变化的幅度。
三、正式组织结构控制 权力结构：在一般的组织中都有记录在案的组 织图、工作规则或岗位责任制。他们说明了组 织中的每个职位拥有的权力和责任，如何合理 地建立这种正式的权力结构对管理控制影响很 大。权力和责任划分合理，人们就能够有效地 工作并互相合作，否则就可能导致管理失控。