苏宁电器供应链管理分析
苏宁电器供应链管理现状及发展策略
苏宁电器供应链管理现状及发展策略一、苏宁电器供应链管理现状1. 供应链体系完善苏宁电器建立了以客户需求为导向的供应链体系，涵盖了采购、仓储、物流、销售等环节。
通过优化供应链结构，实现了对上游供应商和下游消费者的紧密联系。
2. 信息化程度较高苏宁电器充分利用大数据、云计算等技术手段，实现了供应链各环节的信息共享。
这使得供应链运作更加透明，提高了决策效率。
3. 物流网络覆盖广泛苏宁电器在全国范围内建立了庞大的物流网络，拥有众多仓储中心和配送站点。
这使得商品能够迅速、高效地送达消费者手中。
4. 供应商关系稳定苏宁电器与众多知名品牌建立了长期战略合作伙伴关系，保证了供应链上游的稳定供应。
同时，通过集中采购，降低了采购成本。
5. 供应链金融服务创新苏宁电器积极开展供应链金融服务，为供应商和消费者提供便捷的融资解决方案，进一步优化了供应链生态。
二、苏宁电器供应链管理发展策略1. 深化供应链协同苏宁电器应继续加强与供应商的协同，实现供应链资源共享、风险共担。
通过建立更紧密的合作关系，提高供应链整体竞争力。
2. 优化物流网络布局针对不同地区和消费需求，苏宁电器应进一步优化物流网络布局，提高配送效率。
同时，加大冷链物流、农村物流等领域的投入，拓宽服务范围。
3. 提升供应链信息化水平苏宁电器需持续加大信息化投入，完善供应链信息系统。
通过数据挖掘和分析，为供应链决策提供有力支持。
4. 推进供应链金融创新苏宁电器应进一步拓展供应链金融服务，为中小企业提供更多融资渠道。
同时，加强对供应链金融风险的管控，确保业务稳健发展。
5. 强化绿色供应链建设苏宁电器应关注环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
通过优化包装、节能减排等措施，降低供应链对环境的影响。
6. 培养供应链人才为适应供应链管理的发展需求，苏宁电器需加强对供应链人才的培养和引进，提升团队整体素质。
通过人才驱动，为供应链管理注入新的活力。
三、提升供应链灵活性1. 增强需求预测能力苏宁电器应进一步提高需求预测的准确性，通过市场趋势分析、消费者行为研究等方法，更好地应对市场变化，减少库存积压和缺货风险。
苏宁电器供应链管理分析
苏宁电器供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。
供应链管理建设英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。
这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。
表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。
浅析苏宁供应链管理#精选.
石家庄经济学院华信学院浅析苏宁电器供应链管理专业物流管理1班姓名刘崇学号410417013102企业简介 (3)供应链管理的具体措施 (3)与供应商建立良好的关系 (3)供应链管理信息化 (4)全程的供应链管理体系 (6)与三星建设CPFR合作持续深入战略 (6)倡导电商自律保持良好的客户形象 (8)未来设想 (9)总结 (10)浅析苏宁电器供应链管理（一）企业简介20世纪90年以来，随着我国改革开放和科学技术的发展，消费者的消费水平得到极大的提升，家电零售行业的竞争也越来越激烈，传统的经营模式变得不适应这种趋势。
2010年连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，是什么让一个家电零售企业发展如此迅速，这就是——苏宁的魔力！苏宁靠着自身强大的供应链管理是自己销量占全国市场份额10%以上，成为世界500强的一员。
面对需求多样化的市场，企业需要寻求其他出路为顾客创造更大的价值，于是一些更加先进、科学的经营管理方法被逐步采纳，企业越来越注重对自身供应链的管理。
苏宁的成功也是因为对供应链进行很好的管理而取得的。
不久前苏宁举行的全球供应商大会上，苏宁电器董事长张近东宣布将与供应商携手打造开放、共赢的智慧型供应链模式。
（二）供应链管理的具体措施1、与供应商建立良好的关系2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算。
苏宁的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。
1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。
苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。
由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。
旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。
苏宁电器供应链管理案例分析
苏宁电器供应链管理案例分析英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗曾说：“市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
”华中科技大学马士华教授将供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
每家企业都有一条自己的供应链，一方面调动合作方，另一方面也被合作方所调动。
供应链管理的思想正逐渐深入人心。
具体而言，狭义的、传统的供应链管理主要涉及四个重要领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。
其所关注的还只是供应商和渠道商之间的衔接问题。
而苏宁建立的则是一种全程供应链的思想。
所谓全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。
如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B(business to business)系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C(business to customer)以及后续实施的CRM(客户关系管理，以下简称CRM)系统、HR(人力资源，以下简称HR)系统、财务共享中心系统等等。
苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。
实际上，在家电连锁领域，苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式，但是在具体的物流运作、信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上，苏宁与竞争对手大不相同。
正是因为这些差异化的做法，苏宁在供应链管理上的核心竞争优势正在逐步显现。
在创业初期，张近东很偶然地进入了空调行业。
在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代，张近东愁的不是销售而是货源。
因为有了货源实际上就意味着有了赢利。
苏宁电器供应链管理流程综合分析报告
苏宁电器供应链管理流程综合分析报告苏宁电器的供应链管理流程主要分为以下几个步骤：1. 采购计划编制：根据市场需求和销售预测，制定采购计划，包括确定采购数量、时间和供应商选择等，确保产品的供应满足市场需求。
2. 供应商选择与管理：通过评估供应商的能力、信誉和价格等因素，选择合适的供应商，建立供应商管理体系，包括供应商评估、供应商关系管理和供应商绩效评估等。
3. 订单管理：根据销售订单，与供应商进行订单确认、交期协商和价格谈判等，确保产品的及时供应和价格合理。
4. 供应链协同：通过信息系统的支持，与供应商、物流服务商和分销商等相关合作伙伴进行有效的沟通和协调，实现供应链的协同管理，提高物流效率和信息可视化。
5. 库存管理：根据销售预测和配送需求，进行库存控制和分配，确保产品的及时供应和库存的合理管理，避免库存积压和断货的情况。
6. 物流管理：负责产品的运输和配送，包括货物的装载、运输路线的规划和追踪、配送时间的协调等，确保产品的及时到达目的地。
7. 售后服务管理：负责处理产品的售后服务问题，包括维修、退换货和投诉处理等，提供满意的售后服务，增强消费者的满意度和忠诚度。
通过对苏宁电器的供应链管理流程的综合分析，可以发现以下几点优势：1. 灵活性：苏宁电器的供应链管理流程具有较高的灵活性，能够根据市场需求和销售预测做出相应的调整，以保证产品供应的及时性和准确性。
2. 效率：苏宁电器通过信息系统的支持，实现了供应链各环节的协同管理，提高了物流效率和信息可视化程度，减少了沟通和协调成本。
3. 品质控制：苏宁电器建立了供应商评估和绩效评估体系，能够对供应商的能力和行为进行监控和管理，确保产品的品质和供应商的可靠性。
苏宁电器的供应链管理流程在灵活性、效率和品质控制方面取得了较好的成效，为公司提供了稳定的供应和优质的服务。
不过，随着市场环境的变化和竞争的加剧，苏宁电器还需要不断优化和改进供应链管理流程，以适应市场需求的变化并提升竞争力。
苏宁供应链管理剖析
苏宁供应链管理剖析苏宁供应链管理剖析一、引言苏宁供应链管理是指苏宁易购（以下简称“苏宁”）在商品与服务供应链方面的管理和运营。
本文将对苏宁供应链管理进行详细剖析，包括其战略目标、组织架构、流程管理、合作伙伴关系以及供应链技术应用等方面。
二、战略目标1.优化供应链效率：苏宁致力于通过供应链管理的优化，提高供应链效率，确保货品的快速到货，并减少库存。
通过精细化的采购计划和调度，提高配送的准确性和速度，以满足消费者的需求。
2.提升供应链质量：苏宁注重产品质量的保证，在供应链管理中加强对供应商的质量控制，确保供应商提供的货品符合苏宁的要求，并对供应链中的质量问题进行及时处理和改进。
3.创新供应链模式：苏宁积极探索新的供应链模式，通过技术创新和合作伙伴的共同努力，打造灵活高效的供应链网络，以应对市场变化和消费者需求的快速变化。
三、组织架构1.供应链管理部门：苏宁设立了专门的供应链管理部门，负责供应链的规划、执行和改进工作。
该部门负责与供应商、物流公司等各方建立和维护合作关系，制定供应链管理策略和标准，并监督执行情况。
2.采购部门：采购部门负责对商品进行采购，与供应商进行谈判和合作，确保供应链上的货品充足并符合质量要求。
3.物流部门：物流部门负责货品的运输、配送和仓储管理，确保货品能够及时送达消费者手中。
四、流程管理1.采购流程：苏宁的采购流程包括需求确认、供应商选择、合同签订、货品入库等环节。
在采购前，苏宁会根据市场需求和销售情况确定采购需求，然后与供应商进行谈判和选择，最终签订采购合同。
采购的货品进入仓库后，会进行质量检查和入库操作。
2.配送流程：苏宁的配送流程包括订单处理、库存管理、拣货、打包和配送等环节。
在接收到订单后，苏宁会根据库存情况进行拣货和打包，并安排物流公司进行配送。
苏宁通过信息化系统实时跟踪订单的处理和配送情况。
3.仓储管理：苏宁通过自己的仓储系统进行货品的入库、出库、库存和库位管理等操作。
苏宁供应链管理
引言：供应链管理是现代企业运营中不可或缺的重要部分，对于一个以电商为主的企业来说，优化供应链管理尤为重要。
苏宁作为中国电商巨头之一，其供应链管理体系不断发展壮大，已经成为其竞争力的重要保障。
本文将深入探讨苏宁的供应链管理，重点聚焦于供应链网络设计、供应链流程优化、仓储物流管理、供应商合作与管理以及风险管理等五个大点。
概述：供应链网络设计是一个高度复杂的任务，它涉及到采购、生产、仓储、运输等多个环节的协同。
苏宁通过优化供应链网络设计，实现了全国范围内的高效物流配送，提高了客户的满意度和忠诚度。
正文内容：1.供应链网络设计1.1地理位置优化：苏宁根据销售数据和客户需求，合理规划仓储和配送中心的地理位置，实现商品的快速到达客户手中。
1.2渠道模式创新：苏宁通过与第三方合作伙伴建立智能物流中心，利用大数据分析和智能技术优化配送路线，降低成本，提高效率。
1.3高效运营管理：苏宁通过引进先进的仓储设备和物流管理系统，实现仓储容量的最大化利用和订单处理的高效率，减少物流成本和配送时间。
2.供应链流程优化2.1前端采购流程：苏宁与各大品牌建立密切的合作关系，通过定期采购、库存管理和供需关系分析，实现商品供应的稳定性和多样性。
2.2订单处理流程：通过引入智能管理系统和自动化设备，苏宁实现了订单处理的快速准确，降低了人力成本和订单错误率。
2.3退换货处理流程：苏宁建立了完善的退换货管理制度，通过优化物流和售后服务流程，提高了客户的购物体验和客户满意度。
3.仓储物流管理3.1仓库布局优化：苏宁通过合理规划仓库布局，将货物的存储和分拣操作最大程度地优化，提高了仓库的运营效率。
3.2货物跟踪技术：苏宁使用RFID（无线射频识别）技术对货物进行跟踪管理，实现了货物流转的可视化和精细化管理，提高了物流效率。
3.3物流服务水平：苏宁持续优化物流服务，与各大物流公司合作，提供多种配送方式和灵活的时效选择，以满足不同客户的需求。
4.供应商合作与管理4.1供应商选择与评估：苏宁建立了一套严格的供应商选择与评估机制，通过市场调研、供应商评价和优化交易条件，确保合作伙伴的可靠性和供应链的稳定性。
苏宁电器供应链管理分析
苏宁电器供应链管理分析苏宁电器是中国领先的电子零售企业之一，其供应链管理对于企业的发展和竞争力具有重要意义。
本文将对苏宁电器的供应链管理进行分析，并探讨其优势和挑战。
首先，苏宁电器在供应链管理方面具有许多优势。
首先，公司拥有广泛的供应商网络，能够从全球范围内选择最优质的产品供应商，并保持与供应商之间的紧密合作关系。
这使得苏宁电器能够提供更多种类和更高品质的产品给消费者，满足不同的需求。
其次，苏宁电器通过信息技术的应用实现供应链的高效运作。
公司拥有先进的物流管理系统和电子商务平台，可以实现供应链的实时监控和协调。
通过实时数据的收集和分析，苏宁电器能够更准确地了解市场需求和供应情况，及时作出决策和调整。
这样不仅能够减少库存成本，还能够提高交付的准确性和速度。
另外，苏宁电器注重供应链的可持续发展。
公司积极监督和管理供应商的社会责任和环境影响，努力提高整个供应链的透明度和可信度。
通过与供应商进行合作，苏宁电器可以确保产品的质量和真实性，提高消费者的满意度和忠诚度。
然而，苏宁电器的供应链管理也面临一些挑战。
首先，由于公司经营范围广泛，涉及的产品种类繁多，供应链管理的复杂性较高。
这要求公司拥有强大的供应链团队和信息系统支持，能够有效地协调和管理各个环节的运作。
其次，苏宁电器面临着竞争激烈的市场环境。
电子零售行业变化快速，市场需求不断演变，这对供应链管理提出了更高的要求。
苏宁电器需要不断关注市场趋势和竞争对手的动态，灵活调整供应链战略和流程，以保持竞争优势。
另外，供应链的可持续性问题也是一个挑战。
随着消费者对产品质量、环保和社会责任的关注度增加，苏宁电器需要与供应商紧密合作，共同推动供应链的可持续发展。
这要求公司加强与供应商的沟通和合作，建立长期的合作关系，并积极推动供应链的透明化和社会责任的实现。
综上所述，苏宁电器的供应链管理在保证产品质量和交付速度的基础上，注重供应链的可持续发展，提高消费者的满意度和忠诚度。
苏宁易购价值链管理问题分析
苏宁易购价值链管理问题分析
苏宁易购的价值链管理存在以下几个问题：
1. 供应链管理问题：苏宁易购在与供应商进行交易时，面临部分供应商信用不良、产品质量不可靠等问题。
这导致了商品库存管理不当，库存过高或者过低，进而影响了采购成本和营业额。
2. 物流管理问题: 苏宁易购通过物流运输将产品从供应商处直接发往客户手中，这个过程中，物流管理的效率和速度对客户的满意度有着至关重要的影响。
但是，苏宁易购的物流管理存在保险和赔偿机制不完善的问题，从而影响了消费者的购物体验和满意度。
3. 售后服务问题：售后服务是电商平台的重要环节之一，苏宁易购在这方面也存在着一定的问题，用户在售后服务中面临客服沟通困难、处理时间过长、退货体验糟糕等问题，使得消费者失去信任度，从而影响了平台用户的粘性和消费者忠诚度。
4. 数据分析能力问题：苏宁易购需要在大数据分析上提高自身的竞争力，但当前苏宁易购在数据采集和分析方面也存在着一定的欠缺，例如没有针对用户的购物行为、兴趣、需求等数据进行精准的分析和处理，这使得平台无法准确预测和满足用户的需求，甚至容易导致用户流失。
针对以上问题，苏宁易购可以采取措施进行改变：提高供应商的质量标准、制定更为完善的保险和赔偿机制，优化售后服务流程和加强平台的大数据分析能力等。
这样，苏宁易购可以更好地提高自身的竞争力和获得持续增长的利润。
苏宁电器的供应链管理分析
苏宁的供应链管理思想
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把 产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最 终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。实际上，在家电连锁销售 领域，苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式，但是具体的物流运作、 信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上，苏宁与竞争对手 大不相同。正是因为这些差异化的做法，苏宁在供应链管理的核心竞 争优势正在逐步显现。 苏宁的供应链管理的核心是以合作共赢为导向，以信息化为驱动 力。
物流基地建设
2009 年，苏宁零售配送能力较2008 年增长了30%，日最高配送能 力较2008 年增长了25%。以下是2009年的相关数据：
数据来源于苏宁官方网站公布的2009年度报告
物流基地的大规模建设不仅给企业带来了客观的经济效益，而且 成为苏宁电器拉动内需消费、平抑上下游供应链的有效工具。
供应链的信息化
1999
2004
• 向综合家电品类拓展和全国性零售连锁模式转型，制 定了全国连锁的规划。在完成这一规划的过程中，苏 宁开始运用ERP系统。
• 启动了基于B2B的供应链管理项目。力求通过一种标准 化的网上业务管理、便捷的账务结算功能和数据交互 的透明化，达到提高企业内外部供应链管理水平的目 的。
苏宁的供应链管理思想
在张近东看来，零售业并不是一个以某项核心技术、某一专用 性资产作为游戏筹码的行业。做大规模、压低成本才是零售业最核心 的竞争力。这个成本首先是指物流成本和管理成本。而物流成本和管 理成本，很大一部分取决于供应链的结构和水平。 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经 系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有 效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运 作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100 强、中国企业信息化500强。
苏宁供应链管理剖析
• （二）苏宁物流的配送模式——自有物流 • ,苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、 装一体化管理的ERP系统 ,通过管理流程的电子化、信 息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升了 物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。 • 随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多， 物流体系也日趋完善。目前苏宁物流体系里包含一个面 向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城 市零售配送中心 ，覆盖近30个省200个城市，日最高零 售配送能力超过20万台。苏宁正是着眼于物流环节对公 司整个经营体系顺畅运作的战略影响，在逐步建立敏捷 的物流配送网络体系，运用一体化信息传输体系，优化 流通环节，控制库存结构等手段降低物流成本，打造精 细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业 供应链。
二、苏宁电器供应链现状
• （一）物流
• 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区 域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络。依 托先进的信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售 配送一体化运作，实现24小时送货到户。
• （二）信息流 • 1.苏宁引进SAP系统进一步强化了公司物流、信息流和资 金流的管理。 • 2.2000年，苏宁实施了集中式ERP信息管理系统，ERP 上线后，苏宁的采购、销售、库存的实时协调得到了解 决。 • 3.2004 年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力 图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上 标准的业务管理、网上便捷的账务结算功能以及提高相 互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链 管理水平。 • 4.其后、苏宁与IBM携手启动“蓝深计划”，从ERP系统 优化、数据挖掘分析、人力资源培训仓储配送等多个方 面同时发力，全面整合企业的信息化系统
苏宁供应链案例分析
内部能力
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外部分析
机会（Opportunities） SO
通过稳健经营、持续扩张扩 大了市场份额、提升了综合 实力。 渠道下沉获得扩张空间。 苏宁在一、二线城市择机布 点，三、四线市场渗透拓展 。 品牌影响力、物流配送方 面更具优势。 凭借其资金和规模实力，苏 宁向这些区域的扩展有望最 终取代原有经营者，获得中 长期的发展空间。
苏宁电器供应链管理系统架构图
苏宁电器 采购员 苏宁电器订 单管理平台 供应商订单 管理平台 供应商 管理员
苏宁电器
一类供应商
供应商 管理员
二类供应商
2011年，苏宁零售配送能力较2010年增长了30%，日最高配送能力增长了25% ，以下是2011年的相关数据。
苏宁电器发展战略SWOT分析
优势（Strength） 劣势(Weakness)
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-加强自身管理 -提高企业创新能力
风险（Threat） -
ST
WT
-灵活运用市场宽广的物流网络。 -通过与全球性的物流企业进行战 略联盟。 -为了确保企业顾客，树立积极的 市场战略。
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门店差异化定位和3C数码市 场份额扩大带来新增销售收 入，加强物流配送和跨区域 管理体系。
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面临着国美和其他国内零售 巨头一级外来入侵者共分一 杯羹的情形，将会导致在未 来竞争下利润不断减少。 企业内部矛盾与总体战略发 展的矛盾。 企业内部创新与发展的矛盾
WO
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在中国依然存在着扩张空间 ，依然有巨大的利润。 不仅拥有巨大的中国市场， 同事也有绝对优势参与今后 的国际竞争。 随着家电行业在某些城市的 相对饱和，将导致部分地区 的利润下滑甚至亏损
供应链竞争力之一。
• 信息管理
苏宁供应链管理(案例分析)
苏宁供应链管理(案例分析)苏宁供应链管理(案例分析)一、背景介绍随着电子商务的迅速发展，供应链管理在零售行业中变得越来越重要。
苏宁是中国领先的零售企业之一，其供应链管理的效率和效果对于公司的营运和利润至关重要。
本案例分析将探讨苏宁供应链管理的最新情况。
二、供应链管理的定义及重要性供应链管理是指在将产品或服务从供应商传递给最终用户的过程中，对各个环节进行协调和管理的活动。
它涵盖了物流、采购、生产、仓储和销售等多个环节，对于企业的竞争力和盈利能力具有重要影响。
苏宁作为一家大规模零售企业，供应链管理对其业务的成功运营至关重要。
高效的供应链管理能够确保产品的及时供应，降低库存成本，提高销售额和利润。
三、苏宁供应链管理的具体情况1.供应商管理苏宁与全球各地的供应商建立了良好的合作关系。
通过制定供应商管理政策和标准，苏宁能够选择高质量、价格合理的供应商，并与其建立长期稳定的合作关系。
此外，苏宁还建立了供应商评估和绩效考核体系，及时发现和解决供应商问题。
2.库存管理苏宁通过先进的库存管理系统，精确掌握商品库存情况。
通过建立智能预测模型和分析销售数据，苏宁能够准确预测需求并及时调整库存水平，避免过多或不足的库存。
此外，苏宁还与供应商合作，实施定期清货和促销活动，有效管理库存。
3.物流管理苏宁建立了高效的物流网络，覆盖了全国各地。
通过与物流合作伙伴建立长期合作关系，苏宁能够快速、准确地配送产品到客户手中。
此外，苏宁还优化物流路线和仓储布局，降低运输成本和配送时间。
4.信息技术支持苏宁利用现代信息技术支持供应链管理的各个环节。
通过建立统一的信息系统，实现供应商、仓库和物流之间的信息共享和协调。
此外，苏宁还利用大数据分析工具，挖掘销售数据和顾客需求，为供应链管理提供决策支持。
四、苏宁供应链管理的成功案例1.新品上市管理苏宁通过与供应商进行良好的沟通和协调，准时上市新品。
通过提前做好市场调研和预测，苏宁能够迅速抓住市场机会，满足消费者的需求。
苏宁供应链管理资料
苏宁供应链管理资料苏宁供应链管理资料1.介绍本文档旨在提供对苏宁供应链管理的全面了解，包括供应链管理的定义、目标、策略和关键要素等内容。
2.供应链管理概述2.1 定义供应链管理是指全面规划和管理从原材料采购到产品生产、配送和售后服务的整个供应链过程，以实现高效运作和客户满意度的最大化。
2.2 目标- 提高供应链的运作效率和灵活性- 降低成本，优化资源利用- 提高产品质量和顾客满意度- 降低库存水平和增加库存周转率2.3 策略- 整合供应链各个环节，优化流程- 加强供应链合作伙伴关系，建立长期合作，共同发展- 采用信息技术，提升供应链管理的可见性和可控性- 不断改进和创新供应链管理方法和工具3.供应链规划3.1 定义供应链规划是对供应链各个环节进行规划和设计，确保供应链能够以合理的成本和时间响应市场需求。
3.2 关键要素- 供应链网络设计：确定供应链各个环节的位置和布局，以便迅速响应市场需求，降低运输成本。
- 需求预测和需求管理：通过分析市场需求，进行准确的需求预测，并采取措施对需求进行管理。
- 产能规划：根据需求预测和供应能力，规划产能，确保产品供应能够满足市场需求。
- 物流和运输管理：优化物流流程，选择合适的运输方式和合作伙伴，降低运输成本。
4.供应商管理4.1 供应商选择和评估- 评估供应商的能力和可靠性- 考虑供应商的价格竞争力和质量保证能力- 进行供应商背景调查和风险评估4.2 供应商关系管理- 建立长期合作关系- 加强沟通和合作，共同解决问题- 促进供应商的持续改进和创新能力5.库存管理5.1 库存控制- 设置合理的库存水平和库存参数- 管理库存周转率，降低库存持有成本5.2 库存优化- 优化库存分布和布局- 采用先进的库存管理技术和系统6.物流管理6.1 运输和配送计划- 制定合理的运输和配送计划- 最优化路线选择和运输方式6.2 仓储管理- 优化仓储布局和流程- 实施现代化的仓储管理技术和系统7.供应链绩效评估7.1 关键绩效指标- 供应链成本- 供应链响应时间- 库存周转率- 供应链可靠性- 供应链灵活性7.2 绩效评估方法- 设置合理的绩效目标和指标- 定期进行绩效评估和统计分析- 持续改进和提升供应链绩效附件：本文档涉及的附件包括相关统计数据、图表和示意图等，请参阅附件部分。
苏宁电器的供应链管理
苏宁电器的供应链管理供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络同的企业构成这个网络中的不同节点。
比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。
在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
我们以苏宁电器为例来分析供应链的管理:1990年,苏宁电器创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁供应链管理剖析
苏宁供应链管理剖析苏宁供应链管理剖析
1、简介
1.1 公司概述
1.2 供应链管理的重要性
2、供应链战略
2.1 目标设定
2.2 供应链网络设计
2.3 供应链合作伙伴选择与管理
3、供应链规划与协调
3.1 产品规划与设计
3.2 产能规划与优化
3.3 需求管理与预测
3.4 订单管理与分配
4、供应商管理
4.1 供应商选择与认证
4.2 供应商绩效评估与管理
4.3 供应商关系维护与发展
5、物流与运输管理
5.1 运输模式选择与优化 5.2 仓储管理与布局
5.3 运输监控与调度
5.4 逆向物流管理
6、计划与订单执行
6.1 计划制定与调整
6.2 订单处理与跟踪
6.3 库存管理与优化
6.4 质量管理与控制
7、信息技术支持
7.1 供应链信息系统
7.2 数据分析与决策支持
7.3 电子商务与供应链整合
8、风险管理与持续改进
8.1 风险识别与评估
8.2 应急预案与灾备管理
8.3 持续改进与创新
9、法律名词及注释
9.1 合同法：指民法中对合同的立法部分，规定了合同的基
本概念、合同的成立、合同的效力等内容。
9.2 劳动法：是一国或地区法律中，针对劳动关系的各种问
题所制定的法律。
附件：
1、供应链管理流程图
2、供应商绩效评估表格
本文所涉及的法律名词及注释：
合同法：指民法中对合同的立法部分，规定了合同的基本概念、合同的成立、合同的效力等内容。
劳动法：是一国或地区法律中，针对劳动关系的各种问题所制
定的法律。
苏宁供应链案例分析
苏宁电器供应链管理系统架构图
苏宁电器 采购员 苏宁电器订 单管理平台 供应商订单 管理平台 供应商 管理员
苏宁电器
一类供应商
供应商 管理员
二类供应商
2011年，苏宁零售配送能力较2010年增长了30%，日最高配送能力增长了25% ，以下是2011年的相关数据。
苏宁电器发展战略SWOT分析
优势（Strength） 劣势(Weakness)
-
-加强自身管理 -提高企业创新能力
风险（Threat） -
ST
WT
-灵活运用市场宽广的物流网络。 -通过与全球性的物流企业进行战 略联盟。 -为了确保企业顾客，树立积极的 市场战略。
-
门店差异化定位和3C数码市 场份额扩大带来新增销售收 入，加强物流配送和跨区域 管理体系。
10级报关与国际货运二班
小组成员：
•苏宁公司简介 •苏宁供应链系统分析 1.供应链结构 2.供应链绩效 3.商业环境 •苏宁与国美、京东的比较 •案例总结
公司简介
• 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企 业的领先者，国家商务部重点培育的“全 国15家大型商业企业集团”之一。经过20 年的发展，现已成为中国最大的商业企业 集团，品牌价值508.31亿元。
供应链结构
• 货物的实际流动
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁供应链管理
苏宁供应链管理苏宁供应链管理文档一、引言1.1 文档目的本文档旨在详细描述苏宁供应链管理的相关流程和管理方法，以确保高效的供应链运营，提供了解供应链管理的指导和参考。
1.2 目标读者本文档的目标读者为苏宁供应链管理团队成员、相关部门经理，以及其他需要了解苏宁供应链管理的员工。
二、供应链概述2.1 供应链定义供应链是从原材料获取、生产、分销、零售到最终用户的全过程管理，旨在实现产品和服务的优化供应。
2.2 供应链管理的重要性供应链管理的有效实施可以提高企业的生产效率、降低成本、提升顾客满意度，进而增强企业的竞争力。
三、供应链策略3.1 供应链战略制定在制定供应链战略时，需要考虑市场需求、产品特性、竞争状况等因素，确保供应链与企业整体战略一致。
3.2 供应链网络设计供应链网络设计涉及到仓储、物流和分销等环节，需要考虑货物流程、库存管理、运输成本等因素，以求达到最优方案。
四、供应链规划与预测4.1 供应链需求规划供应链需求规划是根据市场需求和销售预测，确定产品需求和生产计划，以满足市场需求。
4.2 供应链风险管理供应链风险管理是通过风险评估和制定应对策略，降低可能影响供应链运作的风险，并保障供应链的稳定性。
五、供应商管理5.1 供应商评估与选择通过对供应商的评估和筛选，选择合适的供应商，确保供应链的稳定和可持续发展。
5.2 供应商绩效管理建立供应商绩效评价体系，定期对供应商进行绩效评估，以推动供应商的提升和改进。
六、采购管理6.1 采购流程明确采购流程，包括需求确认、询价比较、合同签订等环节，以确保采购的规范和透明。
6.2 供应商合同管理建立供应商合同管理制度，确保合同的履行和风险控制。
七、库存管理7.1 库存控制方法根据需求预测和供应链特点，确定合理的库存控制方法，包括经济订货量、安全库存等。
7.2 库存周转率管理通过优化库存周转率，降低库存占用成本，提高资金利用效率。
附件：1.供应链战略制定流程图2.供应商评估表格3.库存周转率计算表格法律名词及注释：1.供应链：指从原材料获取、生产、分销、零售到最终用户的全过程管理。
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苏宁电器供应链管理的分析
一、定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。
供应链管理建设
英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。
这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。
表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。
因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要，这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。
传统的供应链讲的大而全，小而全的纵向一体化概念，然而这在一定程度上导致了企业陷于困境，诸如竞争力的下降，经营成本增加，经营风险的上升，所有的这些与企业发展目标背道而驰。
建立新型供应链迫在眉睫，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，以及信息系统的构建，最终达到风险共担，信息共享，共同获利，最终达到共赢。
这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。
第一致力于供应链的整合。
苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。
为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。
2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。
2006年4月11号日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。
力推新营销模式2004年11月，
苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。
此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。
第二建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。
通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。
第三降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。
苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。
SAP 系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。
第四SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。
通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。
SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。
第五补货系统。
苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。
在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。
降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。
把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。
苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。
作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。
第六加强自身的网络平台建设。
苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。
通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。
在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。
“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。
以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。
第七加大物流基地的建设。
自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好的作用。
采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权; 加强了零售商在整
个供应链上的主导地位; 能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求, 提高顾客服务质量。
2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)
运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。
在2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。
建议
（1）与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。
我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。
第一类：供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。
正如前文分析，通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。
海尔无疑是这类供应商的代表。
针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。
第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。
针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。
一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。
（2）保证高质量的售后服务。
在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。
据目前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品（例如，空调、电视）的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影响到了商场的服务水平。
必须要保证准时有效性的原则。
另一方面，在配送/安装需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分别提出不同的方案。
同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。
（3）需求驱动着供应链管理发展
将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。
基于网络、技术等支持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）的深入发展，对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应，基于顾客需求，不断改进产品和服务质量，使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。
只有不断的改革和发展SCM，才能更及时有效的满足市场需求。
（4）集团公司协作以降低成本
通过加强企业与内、外部的协同，以保证合适的产品/服务，在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，送到合适的销售地点或者消费者手中。
降低工作的滞后、或者操作失误所带来的成本，以及顾客流失的成本。