精髓王健林亲自总结的商业地产八大心得
民营企业家事迹材料2篇
民营企业家事迹材料
民营企业家事迹材料精选2篇（一）
万达集团创始人王健林是中国著名的民营企业家之一，他以其出色的商业眼光和雄心
勃勃的企业战略著称。以下是关于王健林的一些事迹材料：
1. 早期创业：王健林于1988年创立了大连万达集团公司，开始经营房地产开发业务。起初，他的公司只有一小部分员工和有限的资源，但他通过勤奋努力和精准的市场判断，成功地将公司发展成为中国最大的房地产开发企业之一。
2. 企业集团化：王健林在90年代开始着手将万达集团转型为一个多元化商业帝国。他迅速将业务扩展到酒店、电影院、百货商场等领域，并通过收购和合并其他企业实现
了快速发展。如今，万达集团已经成为中国最大的商业地产开发商和运营商之一，业
务遍布全球。
3. 科技创新：王健林一直致力于推动科技创新和数字化转型，他将万达集团定位为一
个“新经济”企业。他投资并引进了大量科技公司和创新项目，包括与阿里巴巴、腾
讯等巨头合作开展数字零售、智能物流和金融科技等领域的创新业务。
4. 国际化布局：王健林积极推动万达集团的国际化布局，将目光投向全球市场。他通
过收购海外知名企业如美国AMC影院、英国足球俱乐部狼队等，打造了一个跨国商业帝国。他还在许多国家和地区建立了万达广场和酒店等商业项目，为中国企业拓展国
际市场树立了榜样。
5. 慈善事业：王健林一直致力于慈善事业，并将其视为企业社会责任的重要组成部分。他积极投入慈善捐赠，并创立了万达慈善基金会，用于支持教育、医疗等公益事业。
他还参与了一系列慈善项目，如灾害救援、贫困地区扶贫等。
在王健林的领导下，万达集团已成为中国最具实力和影响力的民营企业之一，王健林
王健林在哈佛的演讲
王健林在哈佛的演讲
今天站在这里，我心里诚惶诚恐，哈佛大学在全世界人的心目中都是一座神圣殿堂。万达相对于世界顶级企业来说，还有很大差距，我们丝毫不敢懈怠。借此机会，我跟大家分享一下做企业的一些心得。
一、万达发展的四步棋
万达成立于1988年，靠借钱才完成公司注册。当时中国成立房地产公司需要100万注册资金，我借了100万，借款必须找人担保，担保人拿走50万，实际上我只拿到50万。而且借100万给我的人，要求我5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但如果当年没人肯借给我钱，也许今天就没万达了。这些年，万达之所以能比别的企业发展快，关键是创新。万达创新关键走了四步棋。
1、全国发展
万达的第一步是敢于走出去，到全国发展。公司1988年成立，1992年就走出大连到广州发展，是中国第一家跨区域发展的房地产企业。那时中国的政策不支持企业到外地发展，困难很多。我们去广州开发，企业不能注册。一般人遇到这种政策壁垒就退缩了，但我想，毛主席说过两句话：“世上无难事，只要肯登攀”，有政策壁垒，我也要登攀一下看看。就去找广州当地企业谈，看谁愿意借给我们执照，最后跟广州华侨房地产公司谈好了，一年给他交200万，他为我们注册一个分公司，就把事情办成了。正是从广州开始，万达发展起来，一发不可收。到今年底，万达在中国投资的城市将超过90个，成为全国进入城市最多的房地产企业。全国发展让万达从一个地区的小公
司，成长为一个全国性、规模比较大的公司。
2、商业地产
万达发展的第二步是进军商业地产。2000年前，万达主要做住宅开发，生意做得很顺，为什么要转型做不动产？当时有一件事触动了我，公司有两个跟我一起创业的老员工，一个得了癌症，一个得了肝病。那时中国民营企业没有医疗保险、养老保险等社会保障，能不能治病要看公司有没有钱、愿不愿意出钱，我当时决定不管花多少钱也要救治这两位员工，其中一个人花了200多万，一个人花了100多万。这件事促使我思考，尽管公司当时还年轻，但发展20年后，当员工老了、退休了，有病的人多了怎么办？
万达哲学读后感范文
万达哲学读后感范文
篇一：《万达哲学》读后感
《万达哲学》读后感
初看到《万达哲学》这本书时，我以为是一本很深奥的哲学理论，但细细看下来，原来是一本简单易懂的演讲集。《万达哲学》主要是叙述了万达集团创始人王健林个人艰苦创业的历程。王健林从白手起家，亲手缔造了万达商业帝国，万达集团走过了从无到有，从小发展成跨国集团的艰辛历程。
王健林以他的理念、他的远见、他的危机感、他的坚持，在这27年的时间，万达集团由住宅地产行业起步，逐渐壮大，续而转型做商业地产，文化旅游，电商，金融等行业，但一直没有离开地产行业。由此我想到我公司现在面临的状况，现在PVA产品在市场上呈现饱和状态，新的销路很难展开，在市场竞争激烈的情况下，企业要发展，要壮大，必须要创新，就要学习王健林的精神“敢闯敢试，敢于做别人没有做过的事情，敢想别人没想过的事情，这样才能获得成功。创新才能带来竞争优势，带来企业超速发展”。让我们企业以PVA产业为本，充分利用本企业有利的条件，发展有利于本企业新的领域，新的方向。只有这样，我们的企业才能发展壮大。
王健林多次在演讲提到了自己在创业中遇到的种种困难，如何在挑战困难在使企业和个人得到很好的成长和历练。他用自己在创业中的感悟，为我们讲述了他作为优秀企业家的心得，鼓励我们年轻人去创业，去发挥自己的潜力。
篇二：万达哲学读后感-
万达哲学读后感
《万达哲学》是一本集结了万达集团董事长王健林在各个地方的演讲合集，让我们走进了一个真实的企业家从艰苦创业逐步成长成功转型到成就卓越。他志存高远并不满足于追求物质的赚名赚利而是立志于做企业的最高层面充满文化智慧的企业理念。书中的语言非常平
精髓：王健林亲自总结的商业地产八大心得
精髓:王健林亲自总结的商业地产八大心得！
1。解决资金:寻求低成本的、能长期使用的资金在这个行业里,最需要的就是资金,而且是低成本的、能长期使用的资金．解决不了长期资金的问题,商业地产是很难做的,即使能做，也走不远。所以最重要的,做商业地产,首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2０0１年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期,就来做购物中心。20０4年,遭遇宏观调控,短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一,我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年１月开了一个总裁办公会,决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产,解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。2.找到人才:自我培养所有行业都注重人才,但对商业地产来说，更需要人才,因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为,搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维,同单纯的房地产思维一样,都不行。做购物中心,是先做商业规划，然后找租户,找到合适
的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计,这家公司有12０多年专门做购物中心规划的经验,全球做了几百个购物中心。开始动工后,一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目,他们是专门做高端购物中心的,他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了,基本的东西不能推翻,只能做些修改.修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下,仅一项设计上的修改，可以每年增加2０00万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产,没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才,是非常难的.正因为如此,万达现在几乎变成了一个学校,一些人来万达做了一两年,就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想,干脆自己建一个专门的培训学校,慢慢培养商业地产人才。3.只租不售：血的教训做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心,前10个购物中心，有部分商铺是销售的,一共卖了９万多平方米.如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价３万多,卖了几十亿，
王健林谈万达做商业地产的八点心得
王健林谈万达做商业地产的八点心得一、解决资金
商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。
二、找到人才
所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。
商业地产的六大要素
商业地产的六大要素
商业地产的六大要素
商业地产的六大要素
董事长王健林在中国商业地产领袖年度高峰论坛上的演讲来之前我准备了一个提纲，主要阐述商业地产理论、发展趋势等。昨天抵达广州之后，与同行聊天，他们更希望了解万达集团三年来对订单地产模式的体会。于是今天临时决定换个话题，结合万达集团三年来商业地产的经验教训，谈些心得。如果一定要定一个题目，那就定为“商业地产的六大要素”，当然这是我一家之言，不一定对，而且我说的几点体会对准备长期做商业地产的企业会有用，对那些想打一枪换一个地方的企业不一定有用。在介绍心得之前，我想简单介绍一下万达的订单地产。
万达集团已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心，面积大约220万平方米，其中12个已经竣工开业。正在拆迁和报建的还有5个项目，二十个项目总面积接近300万平方米。我们有个目标，20__年力争做到50个购物中心，面积600-700万平方米，租金收入40亿元以上。
万达集团和16家零售企业，其中12家跨国零售企业，8家世界500强企业，签订了战略合作协议，大家一起在中国共同发展购物中心。这里面最重要的有四点：
1、共同选址。想去哪个城市发展，需要大家提前排定。目标城市选定后，由我们选好一个地块，大家再对这个地块进行确认，在规定时间期限内答复。这就是共同选址。
2、技术对接。选址完成后，要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求，进行技术对接，修改完善设计方案，这些确定后才进入图纸设计阶段。
3、平均租金。我们第一个购物中心，只有两家主力店，但合同谈判进行了八个月，尤其与沃尔玛的合同长达70多页，还附带40多页的技术标准。如果按照这个速度，不可能规模化发展。如果一个购物中心有5-8家主力店，光谈判就要耗很长时间，那么一年只能做一个项目。那怎么能把购物中心的发展作为我们的支柱产业快速发展？于是我们把全国城市划分为三等，每一等租金多少钱事先明确。这样的好处是，不用就租金进行旷日持久的谈判。重点进行业态的组合而不是合同的谈判，有利于我们快速的发展。
万达式扩张 王健林 调控下的商业地产
在非凡博 治投资管理公 司总裁蔡廷如看来，眼下 万达商业模式的核心在于 ： 依靠其自身的知名度和购
能下金蛋的鸡
物 中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值 ，然
“ 我现在心态很好 ， 就像毛主席讲的 ， 不计较一城～ 后以住宅 和公寓的销售赚取利润 ，推进发展 。最终 ， 池的得失。反正万达现在有本事 ， 在哪都能开 ， 在哪 银行 、商家 、购房者和万达 自己共享盛宴。 开都能火。 ”
迎 ， 是 也跟 不 上 万达 的 扩 张步 伐 。“ ， 这 种 企业 ， 但 好 像
我就跟他谈条件 ，比如 前期装修的 ２ ０ ０ ０万我帮你 出， 分 ｌ 年 摊到租金里 ，他一听 很高 兴啊 ，只要出个几 Ｏ 百万 、置办些锅碗瓢盆就能开个 店了 ，他当然愿意跟
我 走 了 。 ” ・
或 者之 后 出一 点 问题 ， 种 店铺 就 容 易 出现 关 门 走 人 ， 要 靠他 们 来 拉 人流 。 这
影响购物 中心的整体氛围 ； 如果是大的主力店 ，它进
主力店看上 去热 闹，其实对 商业地产商来说 ，收 益极低 ，中小店铺才是创造收益的主要力量 。王健林
Ｉ 国
自然知道这一点 。事实上，除了沃尔玛 、家乐福、百
Ｔ ＥＮ Ｓ， Ｏ １Ｏ ３ ＡＬ Ｔ ２ １ －４ ５
ｅ ｔ ｒ 首影力 ｒＳｏ ｙ＞要响
《王健林与大连万达》原句摘抄
《王健林与大连万达》原句摘抄：
1. 要成事儿，除了的聪慧和努力、自然环境，十分重的一点便是敢闯敢干。
2. 创新者绝大多数变成先烈，一小部分变成优秀。可是就是由于有成功人士的这个概率，鼓励着之后人持续去攀爬，持续去创新，期待变成那一个极个别的成功人士。
3. 人生就是那样，有追求完美就过得丰富，就算有痛楚，后边产生的愉快就更宝贵，要是没有这个东西，大伙儿感觉没风险性。
4. 商业运营模式最主要的一点是创新！创新的最大方面是商业运营模式与组织结构的创新。传统式的物品即使流程优化不一样，也会出现极大的经济收益。
5. 中国如今最高的问题还并不是经济发展快一点慢一点，较大的问题是企业家精神的缺失。许多完成的企业家，或是小小的取得成功的企业家，移民投资，乃至是卖出自身企业到海外海边去度假享有。这也是十分不行的状况。当大部分企业家都不会再有拼搏精神，都卖出企业去享有得话，那这一我国就完了。
6. 只需万达进到的领域，别的企业都没机遇做大哥。
7. 杰出的企业并不是造成于成长以后，反而是造成于问世之时，一个企业如果有理想，有追求完美，有延展性，一定能健康成长。
8. 中国的购物广场并不是卖出去的，是吃出來的。
9. 亲密政府部门避开政冶。
10. 人生道路做所有的事儿，要没一种咬紧牙的精神，要没一种一直坚持不懈的这类精神，是无法完成的。
11. 每个人有获得成功的机遇，最先你需要科学研究跟他人不一
样的地方，要有创新的精神。更主要的是要有固执的精神，要不害怕不成功，要百炼成钢、不屈不挠。
12. 要做你自己喜歡的事儿，千万不要为了更好地自主创业，为了更好地取得成功，做一个自身又不太喜欢，又无所谓了的事儿。
商业地产的认知
商业地产的认知
一、商业地产的涵义与发展
商业地产是以购物、餐饮、休闲、健身、娱乐、旅游、商务等零售消费的物业租金为目的产业，不等于纯粹的商业，不等于地产，也决不是商业+地产的简单叠加，而是一个非常系统全面的产业，需要由经济研究、成本精算、前期市调、规划设计、成本控制、专业招商、商业物管、零售分析等各方面专家顾问团协力合作，缺少任何一项人力资源，商业地产都很可能失败。
中国商业地产最早始于广州，在87年才推出了世贸广场，90年代初的发展大厦，到现在已经全部关门。总体上商业地产是远远滞后于住宅发展的，主要因为商业地产的操作非常难。发达国家，仅有3%的发展商在做商业地产，而在国内，只有1%的发展商涉足该领域，而且许多发展商已经面临困境，举步维艰，也充分证明商业地产的复杂性。国内商业地产的成功者王健林先生曾多次形象地比喻：“做地产（住宅）是小学生，做写字楼、酒店是中学生，而做商业地产的是大学生。”
商业地产具有几个典型特征：1）投入资金大，回收周期长；
2）涉及领域广，专业性、复合性极强；3）协调、博奕的部门、单位非常多；4）高风险、高回报。
商业地产，或者说购物中心、Mall，在规模上通常划分为：
5万平米以下为小型商业，5万-10万平米为中型商业，10万平米以上为大型商业，其中超过15万平米的为超大型商业。根据这个标准，国内很多近几年开发的Mall都是超大型的，例如东莞华南Mall（100万方）、北京金源Mall（68万方）、春天Mall（58万方）、第五大道Mall、无锡广场Mall等等，很多处于招商困难，或者招商后经营冷淡，小业主、经营者与开发商纠纷不断，真正成功的很少。
王健林中国商业大亨的创业历程万达集团董事长王健林的创业智慧
王健林中国商业大亨的创业历程万达集团董
事长王健林的创业智慧
王健林是中国商界的重要人物之一，他通过自己的创业智慧和勇气，成功地将万达集团打造成为一个全球知名的企业。在他的创业历程中，有许多值得称道和学习的经验和教训。
1. 勇往直前：王健林在创业初期面临的是一片未知和风险，但他毫
不畏惧，敢于迎接挑战。他深知创业的道路充满坎坷和不确定性，但
他始终坚持自己的梦想，勇往直前。
2. 顽强拼搏：在创业过程中，王健林曾经遭受过巨大的挫折和失败。然而，他并没有放弃，而是坚持不懈地努力工作。他以顽强的毅力和
努力，克服了困难，最终取得了成功。
3. 观察细致：王健林懂得观察和把握商机。他凭借敏锐的洞察力，
准确判断市场动向，并及时采取行动。他对市场的细致观察让他能够
抓住机会，并在竞争激烈的商业环境中保持领先地位。
4. 敏锐的洞察力：王健林在商业领域的成功部分归功于他敏锐的洞
察力。他能够准确地判断市场趋势和消费者需求，并灵活调整战略。
这使得他能够时刻紧跟潮流，领先于竞争对手。
5. 创新思维：王健林一直秉持着创新的思维方式。他不断挑战传统
观念，寻求新的商业模式。以万达集团的多元化经营为例，王健林积
极开展旅游地产、文化产业、体育产业等新兴领域的探索，为公司的
发展带来了新的动力。
6. 团队合作：王健林非常重视团队合作，他懂得把握人才，培养团队。他深知一个优秀的团队将带来更强大的力量和更好的创新。通过与团队紧密合作，王健林成功地将万达集团打造成为一个跨行业、跨国界的综合型企业。
7. 社会责任：王健林一直秉持着社会责任感。他通过为社会作出贡献，回馈社会。他注重企业的社会影响力和可持续发展，积极参与公益事业，为社会和环境的改善做出了积极贡献。
杨玉鹏：浅谈县级城市综合体的招商运营
杨玉鹏：浅谈县级城市综合体的招商运营
杨玉鹏：刚才听了梁总和张总的讲演，我受益匪浅。下面我有针对性地对县级城市综合体招商运营给大家分享一下我的经验教训，随着国民经济的快速发展，城市的扩张以及城市品质的提升，原有的县级城市商业设施已经远远不能满足21世纪人们购物、休闲娱乐的需求，县级城市综合体由此应运而生。我是觉得县级商业地产三年五年之前谈商业地产几乎是不可能的，但是现在是可以谈，可以建，我觉得时机已经到了。
下面就以我自己做的一个曲阜国贸中心为例，和大家谈一下县级城市综合体的招商运营，可以说曲阜国贸中心这个项目从拿地到整个的策划，整个设计、招商、运营，我是从头到现在一直是负责，原来我是房管局局长，开发公司是我的下属公司，做项目酸甜苦辣，我感觉也是比较深的。
我把这个招商运营很具体的我就不说了，我比较简单地归纳了几个方面，第一个是一个关键，一个关键就像刚才梁总最后谈到的团队，我觉得最关键的是团队，一个精英团队，这是做好县级商业地产最主要的一个方面，可以说没有精英团队，你就不要做这个商业地产。我特别感谢朱老师，因为我这个商业地产做了一多半的时候，银座已经开业的时候，加入了朱老师的团队，学到了很多东西，所以我觉得精英团队非常重要。但是我这个项目开始的时候就缺一个精英团队，到现在这个精英团队特别有战斗力的班子也没有很好的建起来，因为在县级城市，人才和北京和上海一线城市差距非常大。一个好的班子是各项事业成功的关键，不管做什么事业，只要有一个好的班子，精英团队，都能做成功，反之是不能想象的。
第二是两个重点，刚才梁总和张总都讲到了业态、品牌，国贸中心一共是五万多平米，百货占40%，餐饮占30%，娱乐是占25%左右，银行、其他占5%左右，这是整个业态的布局。这个是我们整个楼的外立面，地下一、二层的局部是银座百货，它叫银座商城，整个地
王健林的商业地产王国
王健林的商业地产王国：万达金融游戏繁荣背后
11月的一天，万达集团董事长王健林前往九省通衢的武汉市，去视察当地第一高楼—高达200米的万达中心，一座投资总计达70亿元的庞然大物。按照计划，2012年的元旦节时，这里将呈现一场由奥运会焰火团队定制的焰火表演。这更像是王的玩具。早在两年前，王即花费重金在已封顶的基础结构里预埋了焰火炮管和电脑控制系统—全球仅有两栋高楼
预置类似焰火燃放装置，另一个是台北101大厦，但它只能燃放简单的焰火。这场可由电脑编程以求千变万化的烟火秀花费不菲，时长仅20分钟的燃放成本即高达300万元。彼时，或将吸引上百万的市民在长达20公里的江滩上驻足观看。
隔江相望的则是当地妇孺皆知的楚河汉街，它亦是万达的商业地产项目。其拆迁面积高达110万平方米，相当于超过150个标准世界杯足球场面积，涉及搬迁超过1万户居民、400个商业网点，甚至还包括湖北省数个直属厅局级政府单位。起初，很多商户对未来商铺的营业环境心存疑虑—几年内周围将是一片工地。不过王健林以实际行动打破了这一疑虑—所有工地均采用8米以上的超高围档将之与外界隔绝，每个出入口均安装价值100余万元的专用洗泥机，车辆进出皆用高压水龙冲刷，以求一尘不染。了解王行事方式的人不禁想到他的口头禅：“想做一件事，总能找到办法;不想做一件事，总能找到理由。”
王健林还要以另一种方式庆祝这一时刻，由于担心全国各地高管们通过视频难以体验到项目现场的冲击力，他们均飞赴武汉参加项目表彰会。王这样解释其良苦用心：“过去解放军打仗，一个大战有几个阶段战役，每个阶段战役下面有若干个小战役。一支部队一年打下来，少说也得开十几次总结会。就是毛泽东说的八个字：总结经验，以利再战。”他希望借此下属“不再依然故我”，并目睹“万达产品现在进步到什么层面”。
万达集团董事长王健林个人经历走向成功的秘诀
万达集团董事长王健林个人经历走向成功的秘诀
王健林1954年生，四川人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。
个人经历
王健林，男，曾用名王建林。1954年生于四川省绵阳市，祖籍四川省广元市苍溪县。王健林的父亲王义全是参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。
1958年，王义全受四川省林业厅的指示到大金县（现在改名叫金川县）负责组建森工局，4岁的王健林也跟随父母来到了阿坝州的大金县生活，王健林的小学、中学分别在大金县东方红小学和金川中学度过。1969年，14岁的王健林成为了森工局下属的营林处的职工。
1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。不过他参军的过程却还是费了一番周折。据王健林母亲秦嘉兰回忆，因为阿坝州当时不征收城市户口的青年，所以她就把王健林送回了苍溪老家，
在那里上山下乡，就这样，王健林才当上了兵。在去部队前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。
关于王健林入伍还有一个故事。一位王健林当年的战友曾在微博上回忆了当时的情景：1971年初春，吉林省集安县鸭绿江边的大山深处的军营里来了一批新兵，新兵里面有四川和辽宁抚顺的，班长去挑选新兵时，他先选2个抚顺兵，然后走到一个又小又瘦的新兵面前问他想当侦察兵吗，他没有任何犹豫的说了愿意。就这样王健林成了一名侦察兵。他很好地抓住了由对方抛过来的机会，在往后的人生中，这种不放过任何机会、勇于挑战的性格对他的成功起到了很大的帮助。
万达董事长王健林无锡万达城项目采访现场实录
万达董事长王健林无锡万达城项目采访现场实
录
2021-02-28 09:47:02
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以下是大连万达集团董事长王健林同意访问时的现场实录整理：
关于万达文化旅行城
现场提问：万达加速在全国布局文化旅行地产项目，这次什么缘应选择在无锡，无锡万达城在万达全国中处于什么位置?
王健林：长三角是咱们布局的重点，咱们在全国布局十个，不管如何也可不能离开长三角，长三角必然要布局。与宁波、南京、无锡等地址相较，选择无锡的缘故一方面是由于无锡在杭州、南京和上海等地域三角形的中心位置，离每一个城市轨道交通40多分钟，开车也就一个多小时距离，交通超级便利。第二，那个城市本身经济比较发达，再加上历史上无锡也发生了很多故事，因此就选择在那个地址。
在万达所有文化旅行项目中，包括尔后还要看的项目中，“青岛东方影都”和“无锡万达城”放在一样重要的位置，这两个是咱们的核心产品。青岛项目是制造中国文化品牌，咱们想把中国的影视，包括文化打到国际上去;无锡项目是重点打造旅行式度假，或叫文化旅行的核心产品。
现场提问：您之前说过无锡万达城将会和迪士尼掰手腕，比比谁更强，您说那个话的底气从哪里来?
王健林：用四句话来形容那个项目，第一规模最大。第二内容俱全，能够享受到所有万达把握的和正在研发的产品，如室外主题公园，室内水公园等。第三创新最多，比如世界上首个0岁到15岁的室内儿童主题公园。第四科技含量最高，所有的东西像儿童乐园等等，咱们都是有知识产权。这四个特点结合起来就能够够表现出那个项目的重要性。
现场提问：为区别迪士尼，万达城有如何的本地的地域文化或中国的元素?
王健林中国商界的首富
王健林中国商界的首富
王健林，中国商界的首富
王健林是中国商界的一位杰出人物，也是中国首富。他的成功经验
和商业智慧为我们提供了许多值得借鉴的经验。本文将从王健林的个
人经历、商业帝国建设和慈善事业三个方面，来探讨他如何成为中国
商界的首富。
王健林，1954年出生于四川，从小就显示出了他对商业的兴趣和天赋。年轻时，他以担任家族企业的副总经理为起点，逐渐获得了在商
业世界取得成功的机会。他敢于创新，始终保持着顽强的进取精神，
积极探索合适的商业模式。
王健林的商业帝国建设是他成为中国首富的重要基础。他以房地产
行业为主导，并逐步拓展至金融、文化娱乐、健康产业等多个领域。
他善于抓住机会，敢于冒险，通过投资并购等方式不断扩大自己的商
业版图。他在商业帝国的建设中，以精细的管理和高效的运营著称，
坚持以客户为中心的战略理念，始终保持着企业的竞争力和发展动力。
除了商业帝国建设，王健林还十分注重对社会的回馈，开展了一系
列的慈善事业。他积极参与社会公益，捐资助学、扶贫济困等一系列
慈善活动。他的慈善行为充分展示了他对社会责任的担当和对弱势群
体的关心。通过慈善事业的开展，王健林不仅回报了社会，也树立了
一个积极向上的榜样。
综上所述，王健林凭借自己的努力和智慧，成为了中国商界的首富。他的商业帝国建设、勇于创新的精神以及对社会的回馈，给我们展示
了一个杰出商业家和慈善家的形象。相信他的成功经验将继续激励和
影响着更多的人。让我们共同向王健林学习，为中国的商业发展和社
会进步贡献自己的力量。
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精髓：王健林亲自总结的商业地产八大心得！
1.解决资金：寻求低成本的、能长期使用的资金在这个
行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，
是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融
长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决
定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。2.找
到人才：自我培养所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产
思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。3.只租不售：血的教训做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，
前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平
米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证
不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的
时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，
我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不
是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换
一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起
诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。
但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就
一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖
出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保
证业主若干年8% 的回报率，个别地区9%。
所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖
了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我
们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。
说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租
不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么
办呢？我给大家出三招。
1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。
2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以
在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就
是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。4.做对程序：招商在前，建设再后做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，
建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。
招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。
5.商业定位：地址、规模、主力店都做好基本就成功了具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句