用有形的手决定高管薪酬——高管薪酬真空模型
关于上市公司高层管理者薪酬分析
上市公司高层管理者薪酬分析引言上市公司高层管理者薪酬是一直备受关注的热点话题。
高层管理者在公司的决策和执行过程中扮演着重要角色，其薪酬水平不仅关系到个体的收入，还涉及公司治理、激励机制、市场竞争力等方面。
本文将从不同角度对上市公司高层管理者薪酬进行分析，探讨其影响因素以及存在的问题。
薪酬构成上市公司高层管理者的薪酬构成一般包括基本工资、奖金、股权激励和福利待遇等几个方面。
基本工资基本工资是高层管理者薪酬的基础部分，主要体现个人的职位、工作经验和能力水平。
基本工资一般是固定的，与个人的绩效表现关联较小。
奖金奖金是根据个人及公司绩效来确定的一定比例的额外报酬。
高层管理者的奖金主要取决于公司业绩的好坏以及个人的表现。
此外，奖金的分配也与公司的激励机制有关，可以通过设定目标、制定绩效评价等方式来激励高层管理者实现公司目标。
股权激励股权激励是一种常见的高层管理者激励方式，通过赋予其公司股权来与公司利益相连。
股权激励可以帮助高层管理者与公司利益保持一致，更好地参与公司经营决策。
福利待遇福利待遇是指高层管理者除基本工资外所享受的其他福利，如住房补贴、车辆福利、医疗保险等。
福利待遇的高低常常取决于公司规模、行业特点以及地区差异等因素。
薪酬与绩效关系高层管理者的薪酬与绩效之间存在一定的关系。
通常来说，高绩效的管理者往往能够获取更高的薪酬激励，而低绩效的管理者则可能面临薪酬下降或被解雇的风险。
通过与绩效挂钩的薪酬激励机制，可以帮助公司吸引和留住优秀的高层管理者，促进公司业绩的提升。
然而，薪酬与绩效之间的关系也存在一些问题。
首先，如何准确评估高层管理者的绩效仍然是一个难题。
常用的绩效评价指标如销售额、利润等往往难以全面衡量管理者的贡献。
其次，薪酬过于依赖短期绩效指标可能导致高层管理者忽视了长期的战略目标。
最后，薪酬过高可能会引发公众对公司治理、分配公平性的质疑。
影响因素上市公司高层管理者的薪酬受多种因素的影响。
公司规模公司规模是影响高层管理者薪酬水平的重要因素。
企业高管薪酬和绩效之间的关系
企业高管薪酬和绩效之间的关系在当今的商业环境中，任何一家企业的高管薪酬都是一个值得关注的话题。
高管薪酬的高低不仅会直接影响企业的财务状况，还会影响到企业的绩效和持续竞争力。
因此，在购置高管服务时，如何设定高管薪酬并建立有效的绩效评估体系，成为了企业管理者必须要解决的重大问题。
企业高管薪酬的重要性高管薪酬作为企业管理者的收入，是管理者对企业的忠诚度和责任感的化身，同时也是企业绩效的重要因素之一。
在聘用高管的过程中，对于合适的高管，企业必须提供有吸引力的薪酬，并且要根据不同的行业和企业的不同需求，来制定适当的高管薪酬标准。
一方面，薪酬要具有吸引力，以便吸引到优秀的高管加入公司；另一方面，高薪并不是总能吸引到优秀的高管，因此企业需要更多的考虑高管的发展空间和成长的机会。
这些因素综合起来最终决定了企业能否吸引到高质量的人才，提高企业的绩效。
企业高管薪酬的决定因素企业高管薪酬的制定并不是一件简单的事情，它需要考虑到许多因素。
一般来说，企业界认为高管薪酬可以由以下5个主要因素来决定。
1.企业绩效：企业的绩效是决定高管薪酬的主要因素之一，因为他们的工作表现将直接影响到企业的盈利和市场地位。
如果企业表现良好，则高管的薪酬应该相应提高；反之，如果企业表现不佳，高管薪酬应由正常水平进行削减。
企业应根据企业规模、行业、成长前景等因素来确认企业绩效的评估标准，从而确定合理的高管薪酬。
2.行业和企业的竞争情况：高管的薪酬还与行业和企业的竞争情况密切相关。
在高度敏感的市场行业，高管薪酬也可能高于平均水平。
而在相对稳定的行业或企业内部状态不稳定的情况下，他们的薪酬可能要低一些，以确保公司的健康发展。
3.职位和级别：薪酬还需要根据高管的具体职位和等级来确定。
一般来说，高管的级别越高，他们的薪酬也应该越高。
职位和等级的确定主要受到公司规模、业务范围、复杂性等诸多因素的影响。
4.工作职责和具体任务：高管的具体职责和任务对于薪酬的决定也很关键。
国企高管薪酬标准
国企高管薪酬标准1. 引言国有企业是指由国家控股或国家持股控制的企业，其高管薪酬标准一直是公众关注的热点话题。
高管薪酬既关系到国企的竞争力和人才引进，也关系到社会的公平和效率。
本文将探讨国企高管薪酬标准的制定和实施情况。
2. 国企高管薪酬制定的原则国企高管薪酬标准的制定应遵循以下原则：•公平公正：薪酬的确定应基于高管的业绩和贡献，不应受到其他因素的干扰。
•激励导向：高管薪酬应能够激励高管对企业的发展做出更大努力。
•可持续发展：高管薪酬应与企业的长期发展目标相一致，避免短期行为和过度奖励的现象。
3. 国企高管薪酬制定的流程国企高管薪酬标准的制定通常经过以下流程：•薪酬委员会的设立：国企一般会设立薪酬委员会，负责制定高管薪酬标准。
•薪酬调研：薪酬委员会会进行调研，了解同行业、同等级高管的薪酬水平。
•确定薪酬结构：薪酬委员会根据企业的发展情况和高管的职责进行薪酬结构的设计。
•确定薪酬方案：薪酬委员会制定薪酬方案，包括基本工资、年终奖金、股票期权等。
4. 国企高管薪酬标准的实施情况国企高管薪酬标准的实施情况因企业和行业的不同而有所差异，但一般都遵循以下原则：•高管薪酬公开透明：国企通常会公开高管的薪酬情况，以促进透明度和公众监督。
•主要由绩效决定：高管的薪酬主要由绩效决定，绩效评估通常会涵盖企业的财务指标、市场表现等方面。
•合理的薪酬比例：国企通常会设定薪酬比例上限，以避免高管薪酬过高对企业形象和员工积极性的影响。
5. 国企高管薪酬标准的争议与建议国企高管薪酬标准一直存在争议，主要集中在以下几个方面：•薪酬差距过大：一些国企高管的薪酬过高，与普通员工的薪酬差距过大，引发公众不满。
•绩效评估不准确：一些国企的绩效评估体系存在问题，导致高管薪酬与业绩不匹配。
•缺乏激励机制：一些国企的薪酬制度缺乏激励机制，导致高管对企业的积极性和创造力不足。
针对以上问题，有以下几点建议：•加强监管与公众监督：相关部门应加强对国企高管薪酬的监管，同时公众也应积极参与监督与提出意见。
公司高管薪酬调整决议
公司高管薪酬调整决议随着市场竞争的加剧以及公司业绩的不断提升，我们深知公司的高管队伍承担着重大的责任与压力。
为了进一步激励和留住优秀的高管人才，公司决定进行高管薪酬的调整。
下文将详细介绍公司高管薪酬调整的决议。
一、背景介绍作为一家发展迅速的公司，在市场竞争中获得成功的背后，离不开高管团队的不懈努力与智慧。
高管层的决策和管理能力对公司长期发展起着决定性的作用。
在此背景下，公司认为对高管薪酬进行适度的调整是必要的。
二、调整方向公司高管薪酬调整的方向是向优秀的高管提供更具竞争力的薪酬激励，以提高高管队伍的满意度和忠诚度。
我们将根据高管在公司工作的履历、职责和绩效等因素，以及市场行情和公司业绩等因素，对高管薪酬进行合理的调整，确保薪酬的公平性和合理性。
三、调整原则在进行高管薪酬调整时，公司将遵循以下原则：1.公平原则：根据高管的工作职责、工作成果和公司业绩等因素，确保薪酬的公平性，并避免出现任何不合理的差距。
2.市场原则：依据市场行情和业界潜规则，参考同行业公司和同等级高管的薪酬水平，确保公司薪酬具有竞争力。
3.激励原则：通过合理的薪酬调整，提高高管的积极性和工作动力，激发高管尽职尽责的工作态度，从而推动公司的发展进程。
四、调整内容1.基本薪酬：根据高管的职位级别和工作职责，以及市场行情和行业潜规则，公司将对高管的基本薪酬进行适度的调整，以确保高管的基本薪酬水平具有竞争力。
2.绩效奖金：公司将进一步提升高管绩效奖金的比例和激励标准，根据高管的绩效考核结果给予相应的奖励，以激励高管在工作中取得更好的表现。
3.股权激励：为了进一步增强高管的归属感和长期激励机制，公司将考虑适当发放股权激励，以便高管可以分享公司长期增值的成果。
五、实施方式公司高管薪酬调整的具体实施方式将按照公司的薪酬管理制度进行，确保调整过程的透明和公正。
公司将成立由人力资源部门和财务部门组成的调薪工作组，负责制定调整方案和细节，并与高管进行沟通和解释。
《高管薪酬对企业绩效的影响研究国内外文献综述》3000字
高管薪酬对企业绩效的影响研究国内外文献综述1 国外文献研究许多研究发现，代理问题可能会导致企业的非效率投资。
一方面，代理问题会由于造成代理人的私人成本而导致投资不足。
这一观点认为，代理人会由于企业的资本投资而产生私人成本（Aggarwal & Samwick，2006），这种成本可能表现为代理人需要为企业的新项目启动、现有项目改造而承担的更大责任，或需要进行更多的新知识学习以满足新投资项目的能力要求。
因此，企业投资活动要求代理人不得不付出更大的时间与精力。
当这种私人成本高于代理人预期的承受范围时，代理人很可能出于缓解私人成本压力的目的，放弃一些净现值为正的投资项目，发生投资不足。
另一方面，代理问题除了会造成代理人的私人成本外，还会为代理人创造私人收益。
Jensen (1986)提出，管理层常出于自利动机，将个人利益凌驾于股东利益之上，因此不愿将剩余的自由现金流返回给所有者，而是将这部分资金滥用于在职消费、进行盲目投资来扩大企业规模等，即进行管理层的“帝国建设”行为。
针对代理问题对企业投资效率产生的负面影响，许多学者提出了一些解决建议。
对代理人实施薪酬激励，是缓解委托人与代理人之间的委托代理问题最重要的方式之一。
Core et al.（1997）认为增加高管的报酬能够有效降低企业的代理成本，进而提高公司业绩。
对于高管薪酬与企业绩效的相关研究，最早的研究者是Taussings (1925)，在他的研究中得出高管薪酬与企业绩效的相关性很弱，甚至几乎没有相关性。
但是随着资本市场的不断成熟和完善，自20世纪60年代开始，大量的可研究样本和透明的数据，使得高管薪酬与公司绩效的关系受到学术界的广泛关注，大量的研究形成了不同的结论。
有些学者研究得出高管薪酬与企业绩效具有相关性。
Coughlan(1985) 研究150 家制造型企业在1978-1982 年间的相关数据，以公司经营绩效、公司销售收入作为因变量，CEO 的薪酬作为自变量，进行实证研究。
如何制定企业高管人员的薪酬
如何制定企业高管人员的薪酬-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN如何制定企业高管人员的薪酬高管薪酬激励机制不仅仅关系到高管自身的利益，更影响公司发展的驱动因素及高管行为动机。
有效的高管薪酬机制包括五大基本要素，即决策机制、市场竞争性、内部公平性、薪酬组合、绩效标准。
建立合理的薪酬构成和比例我们知道薪酬可由多种成分构成，不同成分所起到的作用是不同的。
下图所显示的是典型的高管薪酬组成及结构。
固定薪酬主要是按月发放的固定现金收入，其标准是，即使在业绩很差没有奖金的情况下，也能确保高管的基本生活保障。
一般地，级别越高，浮动薪酬所占总薪酬的比例就越大，浮动薪酬包括短期激励和长期激励。
短期激励出发点是基于对当期业绩奖励的及时性，一般与当年的实际经营业绩挂钩，常一次性发放。
长期激励的出发点是激励高管考虑公司长期利益，一般与较长一段时间的反应股东价值回报的指标挂钩，并具有发放的长期性。
高管福利除了法定福利外，还有与其职务相关的补充福利，体现对高管的关怀，以及与其职务相关消费的补偿，如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等。
设定合理的业绩指标和目标薪酬组成确定后，最重要的就是选择合适的业绩考核指标，并设定合理的目标值，对高管进行有效考核。
下图是典型的高管业绩考核指标。
指标可以分为与内部账面价值相关的考核指标，以及与资本市场相关的考核指标。
笔者建议，与短期激励挂钩的考核指标主要可以选择以内部账面价值为基础的考核指标；与长期激励挂钩的指标可以选择与外部资本市场相关的考核指标。
在选择考核指标的时候，应该注意规模、效益与风险指标的平衡。
在不同时期可以有不同的侧重，但不能长期偏颇单一指标，以避免对某单一指标的过度追求。
除了以上典型的高管薪酬结构，为了有效的保留和激励关键人才，高管薪酬组成结构中还有签约/留任奖金、离任/退休金、延期奖金等。
笔者认为，对于中国国有企业高管，其中退休金及延期奖金机制值得关注。
公司高管薪酬方案
公司高管薪酬方案引言公司高管薪酬方案是一个非常重要的议题，因为它既关乎着公司的发展和运营，也关系到高管的工作积极性和激励效果。
一个合理的薪酬方案可以帮助公司吸引和留住优秀的高管人才，激发其创造力和努力工作的动力。
本文将讨论公司高管薪酬方案的重要性、设计原则以及一些常见的薪酬组成部分。
公司高管薪酬方案的重要性公司高管薪酬方案的重要性不言而喻。
高管人员是公司决策的重要参与者，他们的工作表现直接影响着公司的战略规划、财务状况和市场竞争力。
一个合理的薪酬方案可以起到以下几个重要作用：1.吸引和留住人才：高管人才对于公司的发展至关重要。
一个具有吸引力的薪酬方案可以吸引到更多的优秀人才，并留住公司现有的高管团队。
2.激励工作积极性：一个合理的薪酬方案可以激励高管人员积极工作，提高其工作效率和创造力。
通过与业绩挂钩的奖励机制，可以激发高管的个人动力，帮助公司实现更好的业绩。
3.体现公平公正：一个公正的薪酬方案可以避免内部不满和员工流失的问题。
通过明确的薪酬政策和评估机制，确保高管人员的薪酬与其个人贡献和市场价值相匹配，体现公平公正的原则。
公司高管薪酬方案的设计原则设计一个有效的高管薪酬方案需要考虑以下几个原则：1.公平公正：确保薪酬方案的设计公平、公正，以避免内部员工的不满和失望。
2.与业绩相关：将高管的薪酬与公司的业绩和个人表现相挂钩，激励高管人员努力工作，实现公司目标。
3.激励长期发展：薪酬方案应该更注重长期绩效，而不仅仅是短期目标的达成。
通过长期股权激励计划，将高管和公司的利益相结合，鼓励高管在公司长期发展过程中发挥积极作用。
4.合理风险管理：薪酬方案应该避免过度激励或过度风险，以免高管为了追求薪酬而忽视公司的长期利益和风险控制。
根据以上原则，一个理想的高管薪酬方案应该综合考虑高管的基本工资、奖金、股权激励计划以及其他福利福利待遇等方面。
高管薪酬方案的组成部分1.基本工资：高管的基本工资通常由其职位和经验决定。
高管薪酬管理办法
高管薪酬管理办法第一章总则第一条为建立符合现代企业制度要求的激励机制，实现集团长远发展战略，更好地构造公司的核心竞争力，充分调动和发挥高级管理人员的积极性，实现公司的跨越式发展，特制定本薪酬管理办法。
第二条本薪酬管理办法适用对象仅限于本办法所指定的公司高级管理人员。
本办法所指“高级管理人员”是指:集团总裁、副总裁、总监、总裁助理、下属子公司总经理以及集团董事会确定的其他高级管理人员。
第三条本办法遵循公平、公正、公开原则和有效激励、适度约束原则.第二章薪酬管理办法概述第四条本薪酬管理办法以年薪制为基础，涉及固定年薪、绩效年薪、提成奖金、特殊奖励、企业效益奖金和福利补贴。
第五条本薪酬管理办法将建立被激励对象薪酬收入与其工作绩效相对应，并按照激励的时间性原则分短、中、长三期进行发放的薪酬体系。
短期激励以月为单位，包括固定年薪和福利补贴;中期激励以年度为单位,包括绩效年薪、提成奖金、特殊奖励和企业效益奖金,其中提成奖金、特殊奖励和企业效益奖金试行延期兑付计划；长期激励以跨年度为单位，时机成熟时,另行制定集团中长期股（期）权激励方案。
第六条本薪酬管理办法所涉及的参与人（被激励对象）和激励额度等要素，由总裁办公会提议，董事会审核批准后实施。
第七条集团董事会拥有修改和终止本办法的权利。
第三章薪酬结构第八条集团高级管理人员总薪酬构成如下：总薪酬＝固定年薪＋绩效年薪＋提成奖金＋特殊奖励＋企业效益奖金＋福利补贴第九条固定年薪是企业高级管理人员的基本生活保障，按月定期发放。
企业高级管理人员基准年薪根据同行业、同地区薪酬情况并结合企业实际情况由董事会确定.第十条绩效年薪是对企业高级管理人员年度工作的肯定，根据职务不同,按基准年薪的一定比例确定，高管每月绩效薪酬依每月业绩指标完成情况按比例发放. 第十一条高管固定年薪、绩效年薪标准值按该高管基准年薪确定，具体比例由董事会根据高管个人所担负的职责和任务不同应有所差异,通常职位越高、与经营业绩相关性越大，其固定薪酬比例相应降低，绩效薪酬比例相应提高，以下为建议值：第十二条高管福利补贴包括固定补贴和不固定补贴，其中住房、车辆、通讯、招待费、书报费、保险（企业部分)为固定补贴，公司每年根据具体情况进行调整，予以定期补贴或包干；出差、培训等其它为不固定补贴，根据实际发生情况按公司规定办理。
高管薪酬管理制度
高管薪酬管理制度
是指公司为了激励和激励高层管理人员，而设立的一套薪资管理规定和制度。
这些制度通常包括薪资结构、绩效考核、奖励机制和激励手段等。
1. 薪资结构：高管薪资结构是指公司为高层管理人员设计的薪资组成形式，通常包括基本工资、奖金、股权和福利等。
薪资结构应该符合公司业绩、市场行情和个人能力等因素。
2. 绩效考核：绩效考核是评估高管工作表现和业绩的一种方法。
通过设立明确的绩效指标和评估体系，可以对高管的工作进行量化和评估，从而确定他们的绩效水平和相应的薪酬激励。
3. 奖励机制：奖励机制是激励高管取得优异业绩和表现的一种手段。
公司可以设立不同的奖励制度，如年终奖金、股权激励计划、期权计划等，以鼓励高管积极工作，并与公司的目标相一致。
4. 激励手段：为了激励和留住高管，公司可以采用各种激励手段。
例如，提供有竞争力的薪酬待遇、提供职业发展机会、提供培训和提升能力等。
高管薪酬管理制度的设计要考虑公司的战略目标、市场环境和机构特点等因素，旨在通过合理激励高管，激发他们的工作积极性和创造力，从而为公司的长期发展做出贡献。
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关于公司高管薪酬调整的决议
关于公司高管薪酬调整的决议近年来，公司在市场竞争加剧的环境下，为了更好地激励高管层的工作热情与积极性，提升公司的竞争力和可持续发展能力，经过深入研究和充分讨论，公司董事会决定对公司高管薪酬进行调整，以确保其与市场薪酬趋势相一致。
一、背景与目的高管层在公司发展中扮演着至关重要的角色，他们的决策和领导力直接影响到公司的运营业绩和商业增值。
然而，随着市场的变化和需求的变化，公司高管薪酬体系亟需适应和跟上行业的竞争趋势，使之具备更好的激励机制和竞争力。
因此，调整公司高管薪酬被视为推动公司整体运营的关键要素。
二、调整原则在公司高管薪酬调整的决议中，我们遵循了以下原则，以确保调整过程的公平、透明和可持续性：1. 基于绩效：公司高管薪酬的调整将建立在个人和公司绩效方面的考核基础之上。
优秀的绩效将得到相应的回报，以鼓励高管层的努力和创新。
2. 竞争力：薪酬调整将参考行业内高管薪酬的市场水平，以确保公司的薪酬结构具备竞争力，吸引和留住优秀的高管人才。
3. 可持续性：薪酬调整的决策将与公司的财务状况和经营业绩相匹配，确保公司可以承担调整后的薪酬成本，并为未来的发展保留足够的资金。
三、调整方案基于上述原则，公司高管薪酬调整如下：1. 薪资结构：公司将完善高管薪酬的组成结构，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等，以提供多元化的激励方式。
2. 绩效考核：公司将建立科学、公正的绩效评估体系，将个人绩效和公司绩效相结合，确保高管薪酬调整的公平性和激励性。
3. 市场指导：公司将定期进行高管薪酬的市场调研，对行业内同等职位的高管薪酬水平进行比较，根据市场趋势进行合理调整。
4. 薪酬透明：公司将向高管层及相关股东披露公司高管薪酬的调整方案，以保持透明度，让相关方能够清晰了解薪酬结构和调整情况。
四、实施计划公司高管薪酬调整的实施计划如下：1. 沟通与培训：公司将组织相关部门负责人与高管层进行沟通，详细解释薪酬调整的目的和原则，并进行相关培训，确保调整方案得到全面理解和支持。
高管薪酬的主要构成
高管薪酬的主要构成高管薪酬是指股东采取一些激励手段，消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。
高管薪酬的主要构成高管薪酬的主要构成一般是：工资+奖金+长期激励性报酬。
工资是固定薪酬，与高管的业绩状况无关;奖金是根据当年业绩提取的一部分奖励性薪酬，高管必须达到一定的业绩目标才能获得。
而长期激励性报酬，则包括股票或股票期权等形式，一般要在若干年之上才能兑现。
长期激励性报酬的本质是它的递延性，可以达到锁定经理人为企业的长期利益努力的作用。
在美国，大型公司高管薪酬中占最大比例的是长期激励性报酬。
为什么要对高管进行激励?这要从股东与高管之间的代理关系谈起。
公司股东聘请高级管理人员管理企业，股东与高管之间就形成了委托-代理关系。
这种委托代理关系满足三个条件：一是利益不一致，股东希望高管努力工作，实现股东价值最大化，而高管可能偷懒，追求自身收益最大化;二是存在信息不对称，高管对公司进行日常管理，非常了解公司的运作内幕，因此掌握很多股东不知道的专有信息;三是监督困难，股东无法时时刻刻观察高管的行为，很难判断高管为提高公司业绩付出了多少努力。
由于存在上述三个问题.激励高管的方式和手段有很多，最常见的有固定报酬和分成报酬。
固定报酬是指，对于完成某个工作任务给予定额的报酬，比如洗衣房，只要完成“把衣服洗干净”的任务就可以获得固定报酬(比如，洗一件外套20元钱)。
固定报酬适合于工作过程或业绩很容易监督或者观测的工作。
而对于工作过程难以监督、业绩可观测性又比较差的工作，固定报酬就难以获得好的激励效果，于是又出现了分成报酬的方式，将经理的报酬与所实现的产出水平相联系，即从业绩中提取一部分作为经理的报酬，让经理与股东的利益趋于一致。
但是，这种分成报酬的方式又会引发新的问题：如果当年业绩提成报酬过高，容易导致经理人为了获得当期业绩而牺牲公司长期利益的短期行为，损害股东的长期价值。
高层管理者薪酬与业绩
高层管理者薪酬与业绩高层管理者在组织中扮演着至关重要的角色，他们的职责是制定并实施战略，管理团队，推动企业发展和业绩增长。
鉴于他们的关键职能，高层管理者的薪酬与业绩之间存在着紧密的联系。
本文将探讨高层管理者的薪酬构成及其与业绩的关系。
高层管理者的薪酬构成一般包括基本工资、奖金以及各种福利和补偿。
基本工资是高层管理者的固定收入，基于其职位级别和责任而确定。
奖金则是根据个人和企业的绩效表现来计算的，可根据个人表现、团队绩效以及企业目标的实现程度来决定。
福利和补偿包括退休金计划、股权激励计划、医疗保险、健康福利等，旨在提供额外的激励和权益保障。
高层管理者的薪酬与业绩密切相关。
业绩是衡量一个企业成功与否的重要指标，高层管理者的主要职责之一就是确保企业实现可持续的业绩增长。
因此，高层管理者的薪酬应该与企业的业绩表现相一致。
一种常见的做法是将高层管理者的奖金与企业的财务业绩直接挂钩，如销售额增长率、利润率等。
这样的设计可以激励高层管理者采取措施促进企业的增长和创新，促使他们与企业利益保持一致。
除了直接与企业财务业绩挂钩的奖金制度，另一种方式是采用综合性的绩效评估体系，包括个人绩效、团队绩效和整体企业绩效的考核。
通过定期评估管理者在战略制定和推行、团队领导和员工激励等方面的表现，并将评估结果与薪酬挂钩，可以激发管理者更好地发挥工作职能，提高整体绩效。
此外，高层管理者的薪酬也应考虑到市场竞争的因素。
为了吸引和保留高素质的管理者，企业需要提供具有竞争力的薪酬。
通常，与同行业其他企业的高层管理者薪酬水平进行比较，并结合个人业绩和企业情况，确定适当的薪酬水平。
综上所述，高层管理者的薪酬与业绩之间存在着紧密的联系。
高层管理者的薪酬构成应包括基本工资、奖金以及各种福利和补偿，基于职位级别和责任而定。
薪酬应该与企业的业绩一致，可以通过直接与财务业绩挂钩的奖金制度或综合性的绩效评估体系来实现。
此外，薪酬还需考虑市场竞争的因素，提供具有竞争力的薪酬以吸引和保留优秀的管理者。
企业高管薪酬的“双倒U”理论
企业高管薪酬的“双倒U”理论第一篇：企业高管薪酬的“双倒U”理论企业高管薪酬的“双倒U”理论高管薪酬问题是一个万众瞩目的问题，引人入胜，但也往往是众说纷纭，莫衷一是。
伴随着我国薪酬制度的改革，上市公司高管与普通员工之间的薪酬差距不断扩大。
从国资委2013年央企高管与普通员工工资收入差距调查发现，二者平均差距接近20倍，有的甚至超过100倍。
高管薪酬往往是一经披露，立刻就成为社会争议的焦点，挑动着公众的神经，公众对高管薪酬的质疑之声愈演愈烈：高管薪酬与企业绩效相关吗？高管薪酬与员工薪酬差距多少倍才比较合适？差距是越大越好？还是越小越好？高管薪酬不仅是一个经济问题，已经演化成为一个重要的社会问题。
由笔者领衔的国家社会科学基金研究团队选取了2001年至2012年我国沪深两市A股符合条件的230家上市公司作为研究样本，通过大样本数据研究两类薪酬差距对企业绩效的影响，最终验证了高管薪酬差距与企业绩效的“双倒U”关系，发现了“双拐点”的存在，提出了高管薪酬差距的“双倒U”理论，其主要内容包括：第一，我国上市公司高管-员工的薪酬差距远远大于高管团队内部的薪酬差距。
高管团队内部薪酬差距变化比较平稳，自2001年至2012年一直处于2倍至3倍之间，但高管-员工薪酬差距却呈现不断上升的趋势，由2001年的3.86倍增加到2012年的6.06倍。
第二，在两类薪酬差距均未达到第一拐点时，高管团队内部薪酬差距对企业绩效的正向促进作用大于高管-员工薪酬差距的促进作用。
据此，在第一类拐点到来之前，可以通过扩大高管团队内部的薪酬差距来提升企业的绩效；而在第一类拐点之后和第二类拐点之前，在保持高管团队内部薪酬差距不变的情况下，可以通过扩大高管-员工薪酬差距来促进企业绩效的增长，比较现实的一个实现方法是员工和高管的薪酬普遍增加，但高管薪酬增加的幅度更高一些。
第三，两类薪酬差距对企业绩效的影响存在行业差异性。
例如，2012年总资产利润率（ROA）最高的行业为农林牧渔业的8.6%，最低的为制造业的2.4%；2012年净资产收益率（ROE）最高为15.1%的采掘业，最低的为3.8%的制造业。
高管人员薪酬结构设计
高管人员薪酬结构设计文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）高管薪酬的4个理念现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念，主要体现在四个方面：∙经营者收入与经营业绩挂钩；∙基本收入与风险收入相结合；∙近期收入与中长期收入相结合；∙激励与约束相结合。
高管人员薪酬结构相对于一般员工，高管人员的薪酬策略一方面体现长期激励的主要思想，同时还包括高层管理者特定职务的薪酬构成：基本年薪:指在月度工资表中体现的部分，一般按照月度发放。
效益年薪:与年度完成业绩挂钩，运营类高管效益年薪占整体收入的大部分。
股票期权:按照公司期权计划，可以获得公司一定数量的股票期权。
期股:公司贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权和分红权。
其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股。
出资持有股份:股份制企业改造过程中，高管人员可以出资购买公司股份。
虚拟股份:享有企业分红权的凭证，不享有其他权利。
特定金:针对高管层的企业年金设计。
补充医疗保险:针对高管层的补充医疗计划，包括体检计划。
年休假及差旅费报销:高管层可以享受每年固定时间的薪年休假。
有些单位规定可以报销年休假期间高管层及其家人的旅游差旅费。
公务车:公司为高层提供公务车及其司机。
办公条件:独立的办公室和办公面积。
因公出差待遇:交通标准、住宿费标准、餐饮补助标准要高于一般员工。
通讯、交通费用:独立的办公室和办公面积。
设计高管人员薪酬方案对于一个中小型公司而言，设计高管人员薪酬方案比较简单，按照公司最高管理者的意见和公司惯例执行即可，而对于一个已经上市或者大型集团公司而言，设计高管薪酬需要专门的团队来设计，必要时要协同咨询公司一同设计。
高管薪酬撬动公司绩效的支点
高管薪酬撬动公司绩效的支点x佚名来源：网络搜集中人网年度巨献——〝2020中国人力资源进展论坛〞•2020年1月7日北京站•2020年1月8日上海站•2020年1月9日深圳站——数十位及治理学者同台论道••——探讨2020年人力资源热点话题•——分享人力资源治理理念和实践最受推崇的企业是如何鼓舞它们的高管做出高绩效的。
花费太多口舌去论证高管关于一家企业的价值，实在是一件费劲不讨好的事儿。
他们的价值不言自明。
前任郭士纳在«谁说大象不能跳舞»的开篇，就不惜笔墨给我们描画出这只跨国巨象〝搜猎〞的生动画面：在业绩连续下滑的危险关头，公司专门成立一个〝搜猎〞委员会，并明确了〝搜猎〞的最终目标：〝最重要的确实是，那个人必须是一个经实践证明是有能力的领导人———个通才和能驾驭变革的人。
〞之后便开始了声势浩大的〝海选〞，甚至包括杰克。
韦尔奇和比尔。
盖茨。
当费尽周折找到、说服郭士纳时，没有人明白这是个如何样的决定，记者们问得最多的确实是：〝郭士纳的确有两把刷子，但是……他如何说是个卖饼干的……〞几年后，当这只巨象在郭士纳的牵引下轻快地跃出泥潭的时候，人们才明白起初看似费尽周折的〝搜猎〞是一笔回报多么惊人的投资！既然所有的企业都不惜重金、不遗余力地查找它们的领头人，那么那些像一样的企业是如何鼓舞它们的高管，让他们为企业制造出如此庞大的价值的呢？为了破解2007年度«财宝»杂志〝全球最受推崇企业〞的成功基因，了解它们在薪酬实践方面与同类企业有何不同，集团对去年〝全球最受推崇企业〞公布披露的薪酬信息进行了分析，我们的结论是：它们的差异不在薪酬水平上，而是薪酬设计在多大程度上将公司战略与实际业务连接起来了。
大公司=高工资？多年以来，大伙儿都理所因此地认为：领先企业〔因此也包括〝最受推崇的企业〞〕的薪酬水平也必定是领先的。
也确实是说，它们之因此成功，是因为它们付出了比竞争对手更高的薪酬来吸引和保留关键人才。
高管薪酬体系
高管薪酬体系随着企业竞争的日益激烈，高管的角色变得越来越重要。
为了吸引和留住优秀的高管人才，企业需要建立一个合理的薪酬体系。
高管薪酬体系不仅要与企业战略目标相一致，还要能够公正地反映高管的业绩和贡献。
一个好的高管薪酬体系应该建立在明确的目标基础上。
企业应该明确高管的职责和目标，并将其与企业的战略目标相对应。
高管的薪酬应该与他们的绩效和贡献相匹配，以激励他们为企业创造更大的价值。
这个过程需要明确的绩效评估机制，以确保高管的薪酬与其业绩成正比。
高管薪酬体系应该包括多种形式的激励和奖励机制。
除了基本薪资外，企业可以设立奖金、股权和期权等激励机制，以激发高管的积极性和创造力。
这些激励机制应该与高管的绩效和贡献相联系，使其能够分享企业的成功和增长。
高管薪酬体系应该具有透明度和可持续性。
企业应该公开高管的薪酬结构和标准，以增强薪酬的公正性和合理性。
此外，企业还应该考虑薪酬的可持续性，确保其符合企业的财务状况和长期发展需求。
高管薪酬体系应该与企业治理结构相配合。
企业应该建立一个独立的薪酬委员会来制定和监督高管的薪酬政策和实施。
这个委员会应该由独立的董事和专业的人士组成，确保薪酬的公正性和合规性。
高管薪酬体系应该与市场情况和行业标准相一致。
企业应该参考同行业和同类企业的薪酬水平，以确保自己的薪酬具有竞争力。
同时，企业还应该关注市场的变化和趋势，及时调整和优化薪酬体系，以适应不断变化的商业环境。
高管薪酬体系是企业吸引和留住高管人才的重要工具。
一个好的高管薪酬体系应该建立在明确的目标基础上，包括多种形式的激励和奖励机制，具有透明度和可持续性，并与企业治理结构和市场情况相一致。
只有这样，企业才能激励和激发高管的潜力，实现长期的可持续发展。
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系统 理 论
管 理 者 权 力理 论
社 会 比较 理 论
组 织 政治理 论
人 力 资本 理 论 锦 标 赛理 论
性：
。
拨开 浮云
，
寻找
“
真空
，
”
从 以上 各种理论 中
我们看到
、
，
高 管薪 酬 管理 不
、
分 配 偏好 理 论
仅 需要 考虑企 业 所 属 行业 特点 济 发展 水平
专题策划
高管 薪 酬
雕
高 管薪 酬 真 空 模 型
文 ／ 海鹏 崔
王坤
高管薪酬怎 么 了
薪酬 管理 向来 是 黼
勺 题 问
，
一
个
随 着 中国 企 业 的 发 展 壮 大 越 来
，
越 多的 公 司 开 始 上 市 并 走 出 国 门
。
这
尤其在 中 国
，
客观 上 带 来 了完善企 业 治 理 结 构 促
进 而 才 能 有选 择地
，
的年 度 工 资 和 奖 金 总 共 才 只 有 几 万 元
数 百倍
。
两 者 的差 距 高达
用 以 指 导 企 业 的管理 实践 活 动 。 基 于 这 些 考 虑
华夏基
石 的专 家 组 选 取 了 全 世 界 范 围 内具 有代 表性 的3 0 0 家上
市 公 司 作 为 对 象进 行 研 究 在 中国 企 业 的发展 过 程 中 构
划 分 为 强 调 企 业 内部 特 征 影 响
、
，
可 将其
个人 特质影响 以及 多因
素影响三 大类
代理理论 产权理 论 经理 主 义
，
如 图1所示
，
。
以上 这些研究
其理 论 依据 与结论 各不 相 同
，
对于
企 业 管 理 实 践 的 指 导 与 借 鉴 价 值 都 具 有 较 大 的历 史 局 限
、
目前 的发 展 阶段
企业高
进 信 息 批 露 透 明 化 的要 求 程 中 正 确认识
，
、
。
在这
～
进
管的 薪 酬 支 付水 平 存在 严
重 的 无 序 化 和 非合 理 性 那么
， 。
评 估作 为推动 企 业
一
发展 的核心 人 才
以 恰 当地 激 励
，
一
高 管 的价 值 并 予
治理 机
高管薪 酬 的设 定 到
问题 不 断 被 推 向风 的重 要 原
方面
，
薪酬支付水平 的无 序
化
，
带 来 了 企 业 高 管薪 酬 与高 管价
。
值 的背 离
由于 缺 乏 合 理 的薪 酬 决
策依据
，
导致部分行业和部分企业
。
高 管薪 酬 支 付 水 平 畸高 的调 查 表 明
，
据2
00 0
年
支 付 水 平 最 高 的行 业
，
的高 薪
举 取 代 了 王 石 在 地 产 行 业 最 高 收入 的 地 位
。
也
，
产 生 的影 响
需 求偏 好
、
另 外还 要 再 加 上 高管个 人 特 质 ( 如年龄
，
、
引 发 了社 会 舆 论 的争议 国 家也 出台 了
“
同时
，
，
在 金 融 危 机 的背 景 下
风 险偏好等 ) 等 因素
。
所以
正 是 完善企 业
。
制 的重 要 构 成 部 分
底 需 要 考虑 哪 些 因 素 ? 是
否 存在
一
而 现 实 中
，
薪 酬决策机 制的
，
个可 供所 有 企 业
缺 失和 信 息 批 露 的不 健 全
高 管 薪 酬 决 策 的无 序 化
，
带来了
参 考 的标 准 公 式 呢 ?
这也是金
融 危机 背 景 下 许 多企 业 高 管 的薪 酬
，
要 实现 上 市 公 司高管薪酬市场化
规 范化
通过对
高倍放 大
票 期权
，
带 来 了 高 达 数 千 万 元 的年 薪
。
。
如果再 加上 股 部 分 国企 高 管
的 目标
，
就 必 须 充 分 借 鉴 国 外 成 熟 的 管理 经 验
，
。
价 值 甚 至 突破亿 元
与此 同时
，
，
比 找 出 我 国 企 业 管 理 中 的 问题 所 在
、
所处地域
、
国家宏观 经
相关政 策 与法律法规
，
高 管人 才市场 状况
、
因 6 6 1 6 万 元 人 民币 的
20 08
“
天 价年薪
”
饱 受 质疑
。
同样
，
等企业 外部环 境状况
模
、
同时还 需考 虑 经 营绩效
企业规
年 华远 地 产股 份有 限公 司 董事长任 志 强 以7
一
74 万 元
，
公 司 治 理 结 构 等 企 业 内部 环 境 特 点 对 高 管 薪 酬 决 策
，
薪 酬水平 决 定
限 薪令
”
避 免 国 有企 业 高 管薪 酬 的虚
，
及 管理 的复杂性 非 常之 大
高
。
因而
，
为 中 国 企 业 高 管 公 正 定价
。
提供
一
套 合理 的
那 么 对 于 我 国 企 业 来说
，
女何 入 手 才 能 制 定合理 的 珏
薪 酬 水 平 决 定 机 制 成 为 当 下 的急 需
的人 均 工 资水 平 是 最 低 行 业 的人 均
工
资水 平 的2
．
．
63
倍
，
20 0 5
年更是增
加 到4 8 8 倍
20 0 7
。
年
，
中国平 安保 险股 份 有
限 公 司 董事长兼首席执行 官 马 明哲
22
H R 经理人 2 0 0 9 0 3
．
图1
高管 薪 酬 研 究 理 论 概 览
据 各种 理 论 所 关 注 的影 响高 管 薪 酬 的主 要 因 素
的影 响
那 么 这 个 企 业 高 管 的薪 酬就 是 由
，
一
个
”
一
结构 中的薄 弱 环 节 源 化
。
，
这 也 是 我 国 高 管 激 励 问 题 争 论 的根
，
真理 性 的公 式 来 决 定 的
这 个公式就像
。
“
有形 的手
在 金 融 危机 的背 景 下
因而
，
使 得 高 管 薪 酬 问题 更 加 复 杂
样 调 控 着 企 业 高 管 的薪 酬 水 平
洲
、
它不 仅仅在美国
，
、
欧
。
急需有
一
种科 学 的工 具 能够 对 上 市 公 司 高 管
。
日本
、
中国 香 港 等 成 熟 资本 市 场 发挥作 用
另
一
高 管薪酬水平
，
，
更 好地 实现 高 管薪 酬 管理 呢 ? 华 夏 基 石
，
方面
。
，
薪 酬 结 构 的非 合理 性
助长 了高 管薪 酬
集 团 高 管 激 励 研 究 中心 认 为
日益 国际化
，
随着我 国市 场 经 济发展 的
、
的偏 离
部 分 上 市 公 司 高 管 的股 权 激 励 在 证 券 市 场 上 被
，
。
，
通 过 完善企 业 治理 结
。
经研究
理
“
— —
，
专 家组 惊喜地 发现 存在
一
一
个
，
“
真空
一
”
真
切
逐 步 实现 了 所 有权和 经
营 杈 的分 离
，
但 资本所 有者
如 果存在
”
个
，
“
真空
”
中的企 业
它隔绝 了
对 人 力 资 本 所 有 者 的激 励 与 约 束
成为 了 目前 企 业 治 理
杂质