《管理学原理》案例之二__文化(4)

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管理学原理课件组织文化

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组织文化的变革
领导层的支持与推动
领导层的态度和行动对组织文化变革具有决定性影响,需要得到 领导层的积极支持和推动。
员工参与与沟通
员工是组织文化变革的主体,需要充分参与和沟通,了解员工的意 见和需求,提高员工的认同感和参与度。
制定明确的文化变革计划
制定具体的文化变革计划,明确变革的目标、步骤和时间安排,确 保变革的有序推进。
01
导向和约束作用
组织文化能够引导员工行为,使其与组 织目标保持一致,同时对不符合组织文 化的行为起到约束作用。
02
03
品牌和形象作用
良好的组织文化能够提升组织的品牌 形象,增强组织的竞争力和市场地位 。
组织绩效对组织文化的影响
正向反馈和强化
良好的组织绩效能够为组 织文化提供正向反馈,强 化员工对组织文化的认同 和忠诚度。
成功企业的组织文化通常具有明确的 价值观念和行为准则,能够激发员工 的归属感和使命感,提高员工的积极 性和创造力。而失败企业的组织文化 可能缺乏明确的价值观念和行为准则 ,导致员工缺乏归属感和目标感,降 低了企业的凝聚力和执行力。
成功企业的组织文化通常注重人才培 养和团队建设,能够吸引和留住优秀 人才,促进企业内部合作和知识分享 。而失败企业的组织文化可能缺乏对 人才和团队的重视,导致人才流失和 内部竞争过度,降低了企业的竞争力 和适应能力。
阿里巴巴
阿里巴巴以“客户第一,员工第二,股东第三” 为价值观,构建了强调团队合作、追求卓越的企 业文化。
苹果
苹果公司以其独特的设计理念和品牌形象,形成 了强调创新、追求完美的组织文化。
失败企业的组织文化案例
雷曼兄弟
雷曼兄弟公司过分强调短期利益和风险控制,导致公司内部缺乏创 新和协作精神,最终导致了破产。

管理学原理 案例分析

管理学原理 案例分析

案例一:西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。

开始只是经营指甲油,后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司,资产已达6000 万元。

李先生于1994 年发现自己得癌症后,对公司的发展采取了两个重要措施:(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标;(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位,担任董事长。

雷先生上任后采取了一系列措施,推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划:在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业,同时开设一个凭处方配药的药店,并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。

与此同时,他在全公司内建立了一条严格的控制措施:要求各部门制定出每月的预算报告,要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案,每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议,要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。

同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向,他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。

由于实行了上述措施,改公司获得了巨大的成功,到20 世纪年代末期,年销售量提高24%,到2000 年达到20 亿元。

然而,进入21 世纪以来,该公司逐渐浮现了问题:2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。

主要原因有:(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态;(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场,销售情况没有预测的那样乐观;(3) 国外公司挤占了本国市场;(4)公司在国际市场上浮现了不少问题,推销员的冒进得罪经销商,公司形象没有很好地树立等等。

雷先生也意识到公司存在的问题,准备采取有力措施以改变公司目前的处境。

他计划要对国际市场方面进行总结和调整,公司开始研制新产品。

他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。

问题:1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法?2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统,雷先生在短期内推行这么多控制措施,其他管理人员会有什么反应?3、就西湖公司的目前状况而言,怎样健全控制系统?答案提示:(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法?雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。

管理学原理第四章 组织文化

管理学原理第四章 组织文化
第4 章
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成功企业的企பைடு நூலகம்文化案例之一: 海尔文化
海尔价值观:“敬业报国,追求卓越” “海尔真诚到永远”
质量理念:“有缺陷的产品是废品”
兼并理念:“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”
市场扩张理念:“东方亮了、再亮西方” 营销理念:“首先卖信誉、其次卖产品” 人才理念:“人人是人才,赛马不相马”
组织文化:在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的,能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范,可以视作本 组织的文化。
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第4 章
民族性
独特性
发展性 5
4.2组织文化的结构及功能
组织文化的结构 组织文化的功能
第4 章
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3.显层次的组织文化载体 这是组织文化的最表层部分,也称作物资层,指 的是凝聚着组织文化抽象内容的物资体的外在显 现,包括能反映组织整个物资和精神的活动过程 的形式,同时也包括组织实体性的文化设备、设 施等
第4 章
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二、组织文化的功能
1
凝聚功能
导向功能 约束功能
激励功能 协调功能
第4 章
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一、组织文化的结构
潜层次的精 神层 表层次的制 度系统
显层次的组 织文化载体
第4 章
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1.潜层次 的精神层
组织 的目 标
组织 使命 组织 精神
组织 风气
组织 道德
组织 价值 观
第4 章
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2.表层次的制度层
一般制度:主要是指组织中带有 普遍意义的成文的制度与约定以 及不成文的企业规范和习惯等 特殊制度:其是相对于一般制度 而言的,更能反映出一个组织文 化特殊的制度,是一个组织的非 程序化的制度

周三多《管理学原理》(第六版)2.2:管理思想——理论与文化——现代管理理论(武永成,宿州学院)

周三多《管理学原理》(第六版)2.2:管理思想——理论与文化——现代管理理论(武永成,宿州学院)
(1)从系统各点出发研究各种功能关系; (2)应用多种学科交叉配合的方法; (3)应用模型化和定量化来解决问题;
(4)随着情况的变化而修改模型。
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武永成
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3)社会协作系统学派 社会协作系统学派的理论要点有: (1)组织是一个协作系统; (2)正式组织的存在必须满足三个 条件; (3)经理人员应负担一定的责任。
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5)系统管理理论学派 系统管理理论学派的基本观点有: (1)企业是一个系统,该系统就是由人、 机器、物资、资金等要素组成的; (2)企业又是一个由许多子系统组成的 开放性大系统; (3)经理是一个把管理过程应用于物质 资源和人力资源系统的发展和联系的机制。
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四、现代管理思想的新发展 非理性主义倾向与企业文化
战略管理思想
企业再造理论
“学习型组织”理论
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非理性主义倾向与企业文化
非理性主义倾向产生的背景。 非理性主义倾向的代表人物与代表作。 非理性主义倾向的主要观点。 ⑴批判传统管理中的纯理性主义 ⑵倡导对管理实务的研究。 ⑶重视对企业成功经验的总结,在总结中提出以 “软管理”为中心的管理模式。 ⑷高度重视企业文化。
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观念性的结构由三部分组成:
⑴环境。环境通常为自变量。 ⑵管理观念与技术。这是观念结构中的自变

管理学原理人员配备与组织文化

管理学原理人员配备与组织文化
管理学原理人员配备与组织文化
(一)企业文化的形成机制
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• 1、企业文化是一定环境下企业生存发展 需要的反映
• 2、企业文化发端于少数人的倡导和示范 • 3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规
范管理的结果
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(二)企业文化的保持和发展
• 企业文化一旦形成,便成为企业的 深层次的“性格”,具有相当的稳 定性,并通过自身的机制保持和发 展下去。
一、企业文化的类型
• 1、罗杰•哈里森 • (1)力量型 • (2)角色型 • (3)任务成就型 • (4)个人支持型
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2、迪尔和肯尼迪
• (1)硬汉式企业文化 • (2)工作努力,玩时尽兴的企业文化 • (3)以公司为赌注的企业文化 • (4)注重过程的企业文化
管理学原理人员配备与组织文化
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图 复合网络图
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1、组织精神
• 作为组织灵魂的组织精神,一般是 指经过精心培养而逐步形成的并为 全体组织成员认同的思想境界、价 值取向和主导意识。
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2、组织价值观
• 组织价值观是指组织评判事物和指 导行为的基本信念、总体观点和选 择方针。
(一)企业文化的变革 (二)企业文化变革的动因 (三)企业文化变革的方式
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(一)企业文化的变革
• 在必要的时候,也需要对组织文化进行 变革,以适应新的形势。
• 组织文化也要有相对稳定性。
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企业长期业绩与文化的强弱关系
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管理学原理案例分析[5篇]

管理学原理案例分析[5篇]

管理学原理案例分析[5篇]第一篇:管理学原理案例分析1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆,上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。

这种快餐很符合中国人的口味,一条鸡腿,蛋炒饭或肉炒饭,再配上鸡腿,时令青菜,经济实惠。

一时风靡上海滩。

“荣华鸡”还大打广告战,“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基,那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外,他们还在北京等大城市开设了分店。

一时间,生意兴隆,大有把肯德基赶下大海之势。

但时间不长,荣华鸡就日渐萧条了,设在外地的分店纷纷关门。

什么原因呢?其一,中式快餐的崛起,如兰州牛肉拉面;其二,荣华鸡缺乏创新,吃过以后感觉不过如此;其三,荣华鸡不同分店,口味不同,配料不同,即使同一分店不同季节,配料也不同;更不用说不同厨师手艺的不同。

阅读上述案例后,根据泰罗科学管理理论要点,分析荣华鸡失败的原因,提出发展中式快餐的道路。

答题要点:这个案例已经给定了范围,这个失败的主要原因(1)中式(2)缺乏创新,要树立起竞争对手不具备的优势。

(3)根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率,为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的设备材料。

使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人,标准化才能实现大批量,大批量才能实现低成本。

肯德基胜出的原因就在这里。

中式快餐的发展之路(1)实现原材料、制做、服务标准化,扩大批量,降低成本实行连锁经营。

(2)改善卫生条件和就餐环境。

(3)不断创新适应不同消费人群的不同需求。

2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工,爱喝酒,讲哥们义气,喜欢打架,为此,受过劳动教养的处分。

但也有优点,干活不惜力,为人豪爽。

在最近的一次突击装配任务中,优质高效的完成了任务,获得了车间一致好评。

获得了优秀突击队员的光荣称号。

厂部决定每人奖励1000圆。

别人的奖励都不成问题,王名的奖励可让车间领导犯了难。

直接发钱吧,王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。

管理学原理第四章 组织文化

管理学原理第四章 组织文化

2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞 争资本。 全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素 质人才,同时中兴也向社会输送了一大批人才,有出 国深造的,有自己创业的,也有在公司末尾淘汰但换 个环境又成为其他公司骨干的,等等。
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3、企业提供学习培训的机会,这是企业 给员工的最大福利。 中兴一直强调要建立学习型组织,学习 文化是员工的一种隐性收入。每年投入 给员工的培训经费几千万元,员工的知 识得到不断更新,始终具有很强的时代 竞争力。
第4 章Βιβλιοθήκη 33二、组织文化对管理者的影响
组织文化约束着人们的行为,应该做什么,不 应该做什么,对于管理者而言,如何管理是组织
文化对其的约束。这些约束虽然不一定用文字或
者甚至很少有人去讨论它们,但是确实真实存在
的,并且组织中的管理者能很快领悟。
组织文化会对管理者的决策产生影响。
第4 章
34
三、组织文化对组织经营管理的影响
不太好 30.63% 很差 13.96% 融洽 11.26% 较好 44.14%
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
25.42% 21.14% 13.78%
安慰你 不关心 帮您改正错误 暗自高兴 嘲讽 其他
4.04% 1.19%
仅有半数员工认为公司的工作 氛围是和谐融洽的。 资料来源:员工调查问卷
组织文化:在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的,能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范,可以视作本 组织的文化。
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第4 章
民族性

《管理学原理》第8章:组织文化

《管理学原理》第8章:组织文化

要点二
详细描述
策略合理型组织文化是一种相对灵活的文化,它根据组织 环境和战略需要制定相应的行为准则和价值观。这种文化 强调适应性,能够根据不同的情境调整自己的行为和价值 观。策略合理型组织文化注重实效,以实现组织目标为主 要导向,因此它通常能够更好地适应外部环境的变化和满 足组织发展的需要。
灵活适应型组织文化
案例二:阿里巴巴的价值观驱动文化
总结词
客户至上、团队合作、诚信经营
VS
详细描述
阿里巴巴通过建立一种以价值观驱动的组 织文化,强调客户至上、团队合作和诚信 经营。这种文化使得阿里巴巴的员工能够 紧密团结在一起,共同为客户提供优质的 服务和产品。同时,阿里巴巴也注重员工 的品德和职业道德,通过培训和考核等方 式强化员工对价值观的认同和实践。
06
案例研究:成功的组织文 化塑造
案例一:谷歌公司的创新文化
总结词
鼓励创新、宽容失败、快速迭代
详细描述
谷歌公司通过营造一种鼓励创新和快速迭代的组织文化,激发员工的创造力和自主性。 公司重视员工的意见和建议,鼓励员工尝试新方法和新思路,即使失败也不会受到惩罚。
这种文化使得谷歌能够不断推出具有影响力的新产品和服务,保持市场领先地位。
THANKS
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04
组织文化的塑造与管理
组织文化的塑造
01
组织文化的定义
组织文化是指组织在长期发展过程中形成的共同价值观、 行为准则和信仰体系,它影响着组织成员的行为和态度。
02 03
塑造组织文化的要素
组织文化的塑造需要关注物质层、行为层、制度层和精神 层四个方面,其中物质织制度、 规章等;精神层包括核心价值观、愿景和使命等。
强力型组织文化是一种强势文化,它具有明确的价值观念和行为准则,并要求组织成员严格遵守。这种文化强调 统一性和服从,对成员的行为和决策有着高度的约束力。在强力型组织文化中,领导者的角色非常重要,他们需 要确保组织的价值观和行为准则得到贯彻执行。

管理学案例--海尔企业文化

管理学案例--海尔企业文化

管理学案例--海尔企业文化第一篇:管理学案例--海尔企业文化海尔的企业文化(1)海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新案例:“有生于无”与“以柔克刚”有一次,张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。

该公司董事长一向热衷中国至理名言。

在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时,阐述了“真善美”,并引述老子思想,张瑞敏也发表了自己看法:《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致,这就是“天下万物生于有,有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

他说,企业管理有两点始终是我铭记在心的:第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。

当领导的到下面看重的是有形东西太多,而无形东西太少。

一般总是问产量多少、利润多少,没有看到文化观念、氛围更重要。

一个企业没有文化,就是没有灵魂。

第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。

张瑞敏说:“在过去人们把此话看成是消极的,实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。

要认识到:作为企业家,你永远是弱势;如果你真能认识到自己是弱势,你就会朝目标执着前进,也就会成功。

”有一次,一位记者问张瑞敏:“一位企业家首先应懂哪些知识?”张瑞敏想了想说:“首先要懂哲学吧!”张瑞敏能联系企业实际,从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理,也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。

管理学企业文化案例

管理学企业文化案例
管理学企业文化案例
目 录
• 企业文化概述 • 企业文化类型与案例 • 企业文化与企业绩效 • 企业文化建设与管理 • 管理学经典企业文化案例分析 • 现代企业文化案例分析
企业文化概述
01
定义与特点
定义
企业文化是指在一定的社会经济条件 下,通过社会实践所形成的并为全体 成员遵循的共同意识、价值观念、职 业道德、行为规范和准则的总和。
华为公司注重团队合作,鼓励员工勇于担当、追求卓越。 公司相信,只有通过艰苦奋斗和持续努力,才能取得更大 的成功。华为的奋斗文化不仅体现在产品研发上,还贯穿 于公司的各个方面,成为华为不断发展的动力源泉。
谷歌公司:创新与自由的平衡
总结词
谷歌公司以其开放、自由和创新的企业文化 而著称,这种文化激发了员工的创造力和创 新精神。
详细描述
阿里巴巴注重培养员工共同的价值观和使命感,强调团 队合作和客户至上。公司相信,只有秉持正确的价值观 ,才能实现长期发展。阿里巴巴的组织文化不仅塑造了 公司的独特气质,还成为推动公司不断发展的强大动力 。
现代企业文化案例分
06

特斯拉公司:颠覆传统的汽车文化
创新驱动
特斯拉以创新为核心,致力于打造电动、智能、 环保的未来汽车,颠覆了传统汽车行业。
结果导向
奈飞以结果为导向,注重员工的业绩和贡献,为员工提供具有挑 战性的工作机会。
亚马逊:以客户为中心的文化
01
客户至上
亚马逊始终将客户放在首位,致 力于提供优质的产品和服务,满 足客户需求。
持续改进
02
03
创新驱动
亚马逊追求卓越,不断优化业务 流程和产品体验,提高客户满意 度。
亚马逊鼓励员工勇于创新,不断 探索新的业务模式和技术,保持 竞争优势。

企业管理理论在不同文化背景下的应用案例

企业管理理论在不同文化背景下的应用案例

企业管理理论在不同文化背景下的应用案例在当今全球化的商业环境中,企业管理理论的应用不再局限于单一的文化背景。

不同的国家和地区拥有独特的文化价值观、社会规范和工作方式,这些差异对企业管理实践产生了深远的影响。

通过研究在不同文化背景下企业管理理论的应用案例,我们可以更好地理解如何在多元文化的环境中实现有效的管理。

以日本为例,日本文化强调团队合作、忠诚度和长期关系。

在企业管理中,这种文化特点体现在“终身雇佣制”和“年功序列制”上。

日本企业通常注重员工的培训和发展,将员工视为企业的重要资产。

例如,丰田汽车公司就以其独特的生产管理方式——丰田生产方式(TPS)而闻名。

TPS 强调消除浪费、持续改进和员工参与,这与日本文化中对细节的关注和团队合作的重视是相契合的。

在丰田的工厂里,员工被组织成小团队,鼓励他们提出改进建议,并且公司会对员工的贡献给予认可和奖励。

这种管理方式不仅提高了生产效率,还增强了员工的归属感和忠诚度。

而在美国,个人主义和竞争意识在文化中占据重要地位。

美国企业往往强调创新、个人成就和快速决策。

例如,苹果公司以其创新的产品设计和快速的市场响应而成为全球知名的企业。

苹果鼓励员工发挥个人创造力,敢于挑战传统思维。

公司的管理结构相对扁平,决策过程较为迅速,能够快速推出新产品并适应市场变化。

这种管理风格与美国文化中对个人能力的重视和追求卓越的价值观相一致。

在德国,严谨、质量和工艺精神是其文化的核心特征。

德国企业在管理中非常注重产品质量和技术创新。

例如,西门子公司以其高品质的工业产品和先进的技术解决方案在全球市场上占据一席之地。

西门子强调严格的质量管理体系,从研发到生产的每一个环节都进行严格的监控和测试。

同时,公司也注重技术研发的投入,鼓励员工不断追求技术的突破和创新。

这种管理方式与德国文化中对质量和工艺的追求是高度一致的。

再来看看中国,中国文化注重人际关系、和谐与集体利益。

在中国企业中,领导者往往需要具备良好的人际关系处理能力,能够协调各方利益,实现团队的和谐发展。

组织文化_管理学原理(第2版)_[共3页]

组织文化_管理学原理(第2版)_[共3页]

157第六章 组织 阶级维新派力量过于弱小,即资产阶级的软弱性。

直接原因是守旧派势力强大,当时国家的最高领导权不在光绪皇帝手中,而是被以西太后为首的王公、大臣所掌握。

维新派只有少数几个人,没有实权。

西太后最初曾指示“今宜专讲西学”,但是,当她感到变法触及到她自己的权力和清廷王公贵族的利益时,就动手遏制、镇压。

二、组织文化管理人员,特别是高层管理者是企业风气的创立者。

他们的价值观影响着企业发展的方向。

许多成功的企业在价值观推动下,领导人起了模范带头作用。

他们制定了行为的标准,激励雇员们,使自己的公司具有特色,并且成为对外界的一种象征。

(一)组织文化的含义所谓组织文化,是指组织在长期的实践活动中所形成的,并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

组织文化的基本要素包括组织精神、组织价值观和组织形象。

组织通过塑造组织文化,来影响成员的工作态度,引导实现组织目标。

因此,根据外在环境的变化适时变革组织文化常被视为组织成功的基础。

(二)组织文化的内容1.组织文化的显性内容所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的,人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。

它包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

虽然它们是组织文化的重要组成部分,但它们毕竟是精神的外化,还不是组织文化的根本内容。

2.组织文化的隐性内容组织文化的隐性内容是组织文化的根本,是最重要的部分。

组织文化的隐性内容包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。

这些内容都是在组织长期的生产经营活动中形成的,能直接影响组织的生产经营管理活动,给组织带来高效率和高效益,使组织充满生机和活力。

课间案例13:埃克森公司与麦迪公司的价值观美国埃克森公司的价值观是:高度尊重个人的创造性,相信个人的责任感,但同时,默认在做出一项重要决定前要达成一致。

这就决定在制度层方面表现为随便的衣着和沟通方式:没有等级标志,相互之间激烈争论等。

企业文化管理学原理

企业文化管理学原理

麦当劳的经营理念
麦当劳在创业初期,就设立了麦当劳快餐店完整的Q、S、C、 V经营理念。
Q(Quality),指质量、品质。麦当劳对顾客承诺是永远让顾
客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品,从而建立起高度的信用。
S(Service),是指服务。微笑是麦当劳的特色,所有的店员
都面露微笑,活泼开朗地和顾客交谈、做事,让顾客感觉满意。
麦当劳的经营理念
麦当劳在创业初期,就设立了麦当劳快餐店完整的Q、S、C、 V经营理念。
麦当劳的经营理念
麦当劳在创业初期,就设立了麦当劳快餐店完整的Q、S、C、 V经营理念。
Q(Quality),指质量、品质。麦当劳对顾客承诺是永远让顾
客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品,从而建立起高度的信用。
麦当劳的经营理念
企业文化是一种为企业员工所确定的、共同的 意识和信仰体系。也就是说,它代表企业员工共同 的价值观。在很大程度上,它左右员工的行为。
一、企业文化的概念与构成
(一)企业文化的概念 It’s a system of shared meaning and beliefs
held by corporate members that determines. That is, it represents a common perception held by the corporate members. In large degree, it govern how its members should behave.
企业文化魅力
在海尔流传着一个故事:有一位姑娘在海尔的洗衣机 一分厂工作,她19岁的时候走进海尔集团,这个姑娘 的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼,3年之 后得了疾病,被诊断为白血病。就在她将要离开人间 的时候,她跟她的亲人提出她最后的一个愿望:她要 最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后,她 的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。 这说明了什么呢?只有一点,就是海尔文化的魅力使 得海尔人这样热爱这个集体。

管理学文化管理案例分析

管理学文化管理案例分析

管理学文化管理案例分析一、引言文化管理是企业管理中的一项重要内容,它涉及到组织内部的价值观、行为准则、品牌形象等方面。

在管理学中,文化管理被视为影响组织绩效的重要因素之一。

本文将通过分析一个具体的文化管理案例,探讨文化管理对企业发展的影响,以及如何有效地进行文化管理。

二、案例分析1. 公司背景我们选择的案例是一家国际知名的科技公司,公司成立于20世纪90年代初期,致力于研发和生产电子产品,如智能手机、平板电脑等。

公司总部位于美国硅谷,拥有全球各地的分支机构。

公司的文化一直被外界认为是开放、创新和多元化的代表。

2. 文化管理问题然而,近年来,随着公司规模的不断扩大和国际市场的竞争加剧,一些员工开始抱怨公司文化的变化。

他们认为公司变得过于商业化和官僚化,失去了当初的创新和活力。

一些员工还指出,公司内部的沟通不畅,团队合作意识逐渐淡化。

3. 解决方案为了解决这一文化管理问题,公司领导决定重新审视公司的价值观和组织文化,制定了一系列改进计划。

首先,他们开展了一次全员调研,收集员工对公司文化的看法和建议。

然后,公司通过内部培训和团队建设活动,加强了员工之间的交流和合作。

此外,公司还优化了内部流程,简化了决策程序,鼓励员工提出创新性的想法和方案。

最终,公司成功重塑了自己的文化形象,赢得了员工和客户的认可。

三、文化管理对企业的影响1. 提升员工士气通过有效的文化管理,企业可以激励员工的积极性和创造力,提升员工的士气和工作热情。

一个积极向上的企业文化能够帮助员工更好地适应变化和挑战,提高工作效率和质量。

2. 塑造企业形象文化管理也是塑造企业形象的重要手段。

一个积极向上、开放包容的企业文化可以更好地吸引和留住优秀人才,提升企业的品牌价值和竞争力。

3. 促进团队合作良好的文化管理能够促进团队之间的合作和协作,实现资源的优化配置和互补互补。

员工在一个和谐的文化氛围中更容易相互信任、共同进步,实现共赢局面。

四、文化管理的有效实施1. 领导示范作用企业文化的塑造需要领导者的示范作用。

管理学组织文化分析PPT学习教案

管理学组织文化分析PPT学习教案
管理学组织文化分析
会计学
1
引例:“老鹰文化”
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根据动物学家所做的研究,一窝小鹰的存活率 很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰,由于它们的巢穴很高, 所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰, 而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则,而是 哪一只小鹰抢得凶就给谁吃,在此情况下,瘦 弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠的存活下 来,代代相传,老鹰一族愈来愈强壮。这个故 事告诉我们,“公平”不能成为组织中的公认 原则,组织若无适当的淘汰制度,常会因小仁 小义而耽误了进化,在竞争的环境中将会遭到 自然淘汰。
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4、激励功能
如“长虹的产业报国,振兴民族工业为己任”,以人为本的管理理念,尊 重员工,惠普的激励文化等。
5、宣传辐射功能
如,海尔的企业文化:敬业报国,追求卓越,日事日毕,日清日高,赛马 不相马,激活休克鱼,没有淡季市场只有淡季思想等。 全聚德的全而无缺,聚而不散,仁德至上。 娃哈哈的励精图治,艰苦奋斗,勇于开拓,自强不息!
2.导向功能
企业的价值观念、规章制度伦理道德对员工的导向作用,如以结果为导向 和以过程为导向的文化员工的行为方式的不同
3、凝聚功能
企业共同价值观对员工的凝集作用,微软公司的创新和冒险精神凝集一大 批的全球对优秀的人才。中国的儒家文化对华人的凝集作用,为共产 主义事业奋斗对革命者的凝集作用!
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管理箴言:
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泥土由于有了在玫瑰园和玫瑰花相处的宝贵经历,使自己变得与众不同。 一个企业如果能为员工提供玫瑰园一样的工作环境和玫瑰花般的老板,也会
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充满活力的海尔文化2009 年“世界著名品牌500强”榜单在日本东京发布,共有88 个中国品牌企业上榜,海尔集团榜上有名。

据悉,“世界著名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名企业联盟联合推选。

本次评选重点考察入选品牌企业在过去连续15 年里经营、管理、品牌提升等各个方面的表现。

此次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、维护和管理经验,而且均是行业最具竞争力的领军品牌。

这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。

案例介绍一提起海尔,大家就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永远”的口号。

海尔集团创立于1984年,前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。

在经历了25年的发展历程后,如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司,其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团的发展战略如下四个阶段:名牌战略阶段(1984年—1991年)特征:只做冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段(1992年—1998年)特征:从一个产品向多个产品发展(1984 年只有冰箱,1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。

国际化战略阶段(1999年—2005年)特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段(2006年—)特征:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。

海尔的“吃休克鱼”理论从上个世纪90年代初开始的近10年间,海尔先后兼并了18个企业,并且都扭亏为盈。

从国际上看,企业间的兼并重组可以分成三个阶段:先是“大鱼吃小鱼”。

这时技术含量尚未成为竞争的决定因素,企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败,兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

再是“快鱼吃慢鱼”。

这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素,谁占领了技术制高点,谁就在竞争中赢得了主动权。

兼并重组的趋势是资本向技术靠拢,新技术企业兼并传统产业。

然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。

这时的“吃”,已经没有一方击败另一方的意义,而是所谓的“强强联合”。

这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天,企业兼并重组的最高形式。

波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为,他们吃的不是“小鱼”,也不是“慢鱼”,更不是“鲨鱼”,而是“休克鱼”。

海尔集团总裁张瑞敏说:“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。

由于体制的原因,小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各有所倚,自得其乐,缺乏兼并重组的积极性、主动性。

所以大鱼不可能吃小鱼,也不可能吃慢鱼,更不能吃掉鲨鱼。

活鱼不会让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃…休克鱼‟。

”什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好,而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。

这种企业一旦注人新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。

吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。

海尔看重的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。

如同在资本市场上买期权而不是买股票。

海尔18件兼并案中,被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为15.2亿元,实现了低成本扩张。

其中收购红星厂可以说是最成功的案例。

在海尔看来,红星厂属于“休克鱼”,海尔要以自己的企业文化激活“休克鱼”。

激活“休克鱼”青岛红星电器厂在95年之前,也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂。

在95年以前,它曾经是同行业内的前三名,由于它后期的管理不善,到了95年初期的时候,它已经是资不抵债,当时的亏损达到一个多亿,而且3500多个职工基本上都没有工作干,厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。

当时,青岛的市政府就做了一个决定,让海尔兼并红星电器。

对于海尔来说,这是一个非常重大的兼并事件,因为在95年之前,海尔还没有大规模的扩张它的企业,去兼并企业。

随后,海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析,在分析的过程中间,他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金,第二它们有现代化的生产流程的设备,第三它也不缺技术力量,分析之后得出结论:红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。

于是,海尔通过对它的分析研究之后,决定用无形资产,用文化来盘活红星电器厂,并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略:目标:2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略:用文化,用管理激活红星电器厂;资源:海尔文化+红星电器厂现有资源;行动:立即行动。

在做出战备之,在划归第二天,海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星,开始贯彻和实施"企业文化先行"的战略。

他们向全体员工解释海尔的企业精神:"敬业报国,追求卓越",并突出了海尔强调个人职责,追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后,张瑞敏又亲自到红星,推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得,灌输"关键的少数决定非关键的多数"这个"人和责任"的理念。

张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发,讲解海尔OEC管理的精神内核,要求大家从我做起,从现在做起,从我出成果。

从今天出成果,全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。

日事日毕,日清日高。

他提出,当前要群策群力,从三方面做起:一、以市场为中心,卖信誉,而不是卖产品,一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做;二、降低成本,增加赢利能力,用最小投入得到最大产出;三、每天做出计划,目标量化分解到人,抓紧抓死,要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品,最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人,而在人的因素中,中层以上管理干部虽是少数,却在企业发展中负有80%的责任。

”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。

他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”,并引用中华民族的古训:“德,才之帅也;才,德之资也”等等道理,唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

三个月的时间,就使得红星电器厂扭亏为盈,到了第五个月,它第一次盈利了150万,用了二年的时间,红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

“海尔是海”2005年,海尔集团董事长张瑞敏出版《海尔是海》介绍自己在海尔的管理经验。

在书中他写到:“海尔应像海。

惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流;容污浊且能净化为碧水。

正因如此,才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来,汇成碧波浩渺、万事不竭、无与伦比的壮观景象。

一旦汇入海的大家庭中,每一分子便紧紧地凝聚在一起,不分彼此形成一个团结地整体,随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标,即使粉身碎骨也在所不辞。

因此,才有了大海摧枯拉朽的神奇。

”那么这样一个极具包容力的企业有着怎样的文化和理念呢?海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。

海尔精神和海尔作风从创业至今经历了三次改变:第一个十年:海尔精神:无私奉献追求卓越海尔作风:迅速反应马上行动第二个十年:海尔精神:敬业报国追求卓越海尔作风:迅速反应马上行动第三个十年:海尔精神:创造资源美誉全球海尔作风:人单合一速决速胜对于人才,海尔有其独到的理解,他们提出“人人是人才,赛马不相马”、“人材、人才、人财”、“今天是人才,明天就未必还是人才”等观念。

在人才的管理上面强调“授权与监督相结合”。

对于员工的培养自创了TVM,即“全员增值管理”。

海尔的管理理念是在日常的管理经验中不断积累创新而发展起来。

最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理法”、“斜坡球体论”“日事日毕,日清日高”、“6S”、“九个控制要素:5W3H1S”。

在品牌营销方面,海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”,以此来激励员工做优秀的员工,这样才能保证在人力资源上的竞争力。

海尔坚持“打价值战不打价格战”,他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。

海尔十分注重自己的服务,他们灌输给员工的是“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准”“用户的抱怨是最好的礼物”“先卖信誉后卖产品”等理念。

他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“只有淡季的思想,没有淡季的市场”“市场的难题就是我们创新的课题”,他们要求员工“创造感动”“紧盯市场创美誉”“绝不对市场说“不””。

海尔相信,管理的本质不在于“知”,而在于“行”。

他们提醒员工要“永远战战兢兢,永远如履薄冰”,保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。

他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。

在资源运用上,他们强调“不在于企业拥有多少资源,而在于利用了多少资源。

”在承担责任时,他们坚持“80/20原则”。

2010年,海尔实施全球化品牌战略进入第五年。

海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,深入推进信息化流程再造,以人单合一的自主经营体为支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新,努力打造满足用户动态需求的体系,一如既往地为用户不断创新,创出中华民族自己的世界名牌!思考题:1、你认为海尔文化的活力体现在哪些方面?2、你认为海尔的文化可以分为几个层次?分别是什么?3、海尔文化靠什么激活“休克鱼”?4、你认为海尔的文化建设为什么会如此成功?5、你认为海尔在推向国际化的进程中,其独特的企业文化是否适用于其他国家地区?为什么?。

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