管理主体与客体

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(二)二者的联系:相互依存、 相互转化 1.相互依存 (1)管理主体离不开管理客体而存在 二者互为存在条件:管理主体的权威需要管理客体的维持,管 理客体是管理主体所制定的策略、计划的最终执行者。 管理主体的绩效通过管理客体的行为而实现 管理客体是管理主体行为的监督者、评价者和调节者。

1.人际关系角色:作为正式工作负责或管辖一个具体的组织 单位并具有特别的职务地位的人,所有管理者都要履行的礼 仪性和象征性的义务。这类角色直接产生自管理者的正式权 力。 (1)代表人角色:礼仪性质的角色。 ( 2 )领导者角色:营造组织氛围,处理好与下属的关系, 激励和动员下属,管理者和员工一起工作并通过员工的努力 来确保组织目标的实现。 ( 3 )联络者角色:发展横向和外部的联系,组织个人、小 组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角 色。
2.教练式的管理风格。 在具有指令式特征的同时,管理者与下属之间采取双向或多 向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励等称为高支持行 为。其管理行为模式是支持式,其使用的管理工具是推销、 解释、澄清和说服。




3.团队式的管理风格。 管理者给下属以大致说明,并与下属一同展开工作,注意倾 听下属的意见与感受,激励下属积极地参与。其管理行为模 式是参与式,其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。


2.管理客体即管理对象,是管理活动的作用对象。 在一个组织中,管理对象主要是指纳入管理过程的人力、 物力、财力、信息等一切资源,其中最重要的是人力资源。

二、管理主体、客体的构成

(一)管理主体的构成 管理主体是管理活动的出发者、控制者,管理主体由两个部分 构成:

1.领导者
2.执行者

1) 技术技能——某一专业领域内有关的工作程序、技术和 知识。(内行领导) 2)人际技能——指与处理人际关系有关的技能


3) 概念技能——能够洞察企业与环境相互影响的复杂性, 并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括,并迅速作出 决断的能力。

(一) 技术技能 技术技能指从事自己的具体工作所需要的技能、方法,即对 某一特殊活动(特别是包含方法、过程、程序或技术的技能) 的理解和熟练,包括在工作中运用具体的知识、工具或技巧 的能力,如财务管理中的会计核算的技能。

1.领导者,即根据组织既定目标将目标任务分解为各类管 理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人,这 类人通常是组织的核心人物,或者说是组织的高级领导人 员;

2. 执行者,即各方面具体执行诸如计划、组织、 协调、控制、经营等管理活动的人,这类人通常 是组织中的骨干人物,没有他们,组织的既定目 标就难以实现。
3. 决策制定角色:所有的管理者都会在其工作岗位上参与组 织决策的工作,参与决策让工作小组按照既定的路线行事, 并分配资源以保证计划的实施。 (1)企业家角色。对作为监督者发现的机会进行投资,以利 用这种机会。 ( 2 )干扰对付者角色。处理组织运行过程中遇到的冲突或 问题。 ( 3 )资源分配者。决定组织资源如财力、设备、时间、信 息等用于哪些项目。 (4)谈判者角色。花费了大量时间,对象包括员工、供应商、 客户和其它工作小组,进行必要的谈判,以确保小组朝着组 织目标迈进。


(2)管理客体离不开管理主体而存在
离开了管理主体,管理客体即失去了自身的存在。 管理客体离不开管理主体的领导。 管理主体决定着管理客体存在的性质。 管理主体的素质特点决定着管理客体的工作效率。

2.相互转化 作为人的管理主体和管理客体不是绝对的划分,在一定条件会 发生角色与职责的相互转化。


四、管理风格 管理风格指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来 的作风、格调、行为模式等。在日常的管理中,通常存在四 种管理风格: 1.指令式的管理风格 2.教练式的管理风格 3.团队式的管理风格 4.授权式的管理风格



1.指令式的管理风格。 由管理者来指定下属或团队的具体工作,指定下属做什么事, 如何做,何时做,在何处做,做到什么程度,事无巨细,无 微不至等高职责行为。其管理行为模式是指定式,其使用的 管理工具是告知、指示、指导和建立。

(1)角色的相互转化
(2)职责的相互转化

这种转化表现为:管理能力上的相互渗透;管理职能上的互动 与补位;知识与信息上的交流与共享;管理主客体之间心理上 逐步相容与接近等。
第二节 管理者

一、管理者的含义

管理者是管理的主体,在组织中他们告诉其他人该做什么以 及怎样做,他们通过协调其他人的活动,与别人一起实现组 织目标,对管理活动的顺利进行、组织目标的实现起着直接 的决定性作用。



他认为,管理是一种无形的力量,这种力量是通过各级管理 者体现出来的,所以一个管理者扮演者三种角色:管理一个 组织,管理管理者,管理工人和工作。
现代管理学大师中的大师——德鲁克 (1909-2005)
1954年,德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”!
永远的管理大师——德鲁克
4.授权式的管理风格。 管理者在充分相信下属的前提下,给予下属以充分的授权, 在管理过程中更多地使用高支持(关系)行为。其管理行为 模式是放权式。


五、管理者的技能 管理者需要特定的技能来完成他们的职责和活动。


根据罗伯特·卡茨(美国)的研究,管理者不管其所处的管理地 位怎样,必须不同程度地具有三种技能或素质,即技术技能、 人际技能和概念技能。
管理者是管理行为的主体,实施管理行为的人。


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并非所有在组织中工作的人都是管理者。组织成员可以分成两 种类型:操作者和管理者。 1.操作者直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人的工作 职责。 2.管理者是指挥别人活动的人,他们也可以担任某些作业职责, 但一定要有下级,其主要职责是指挥他人完成工作,管理者在 组织中所处的层次高于操作者。



(二)明茨伯格的管理者角色理论

20世纪60年代末期,加拿大管理学家亨利·明茨伯格提出经理 角色理论,在其《管理工作的本质》中指出管理者扮演着 10 种不同却是高度相关的角色。
1)人际角色(源于管理者的正式权力:代表人、领导者、联 络者) 2)信息角色(监督、沟通或传播、发言人) 3)决策角色(企业家、冲突管理者、资源分配者)

三、管理主体和客体的关系

(一)二者的区别 1.本质不同。在同一管理行为中,管理主体是管理行为的发 动中和施加者,管理客体是管理行为加诸的对象。 2.地位不同。在同一管理行为中,管理主体处于主动地位, 管理客体处于被动地位。 3.作用不同。管理主体对管理效能和效果有着直接的决定作 用,管理客体则具有相对的辅助性作用。
第四章
管理主体与客体
1.管理主体与客体概述 2.管理者 3.管理客体

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第一节 管理主体与客体概述

组织是管理活动的载体,是有一个拥有共同愿景、沟通机 制的若干成员组成的群体,如何实现组织目标需要一定的 管理活动的主导者对组织拥有的资源进行管理运作,这就 涉及到管理主体和管理客体问题。 管理主体和管理的客体只有相互作用和影响,才会形成一 个完整的管理过程。

一、管理主体、客体的含义

1.管理主体即管理者,是指拥有管理权力、承担管理责任、 决定管理方向、推进管理进程的有关组织和人员。 管理主体一般由拥有相应的权力和责任,具有一定管理能 力并从事现实管理活动的人或人群组成的,其对管理活动 的顺利进行、组织目标的实现起着直接的决定性作用。


区分管理者的一个显著特征: 是否有自己的下属, 是借助他们完成工作还是需要自己亲自去操作。

管理者应具备以下特点:

1.管理者是受组织委托,对组织所拥有的资源实施管理行为。 (正式组织职位) 2.管理者一般由拥有相应的权力和责任并具有一定管理能力从 事现实管理活动的人或人群组成。(权责统一) 3.管理者自身能够从事并胜任组织的管理活动,才能称之为管 理者。(具有管理能力)


二、管理者的分类


(一)横向分类
横向分类是指按照管理者负责领域的性质来划分的,可以 分为三类: 职能型管理者 综合型管理者


项目型管理者
平行关系。 具体情况履行管理的各项职能, 根据各自的情况而有所不同。

1.职能型管理者是按特定的、专业化领域划分,主要指管理 该专业领域经过训练而有专长的人员的人(财务、市场、人 事部门)。 2.综合型管理者负责单位的所有活动(生产、市场营销、财 务部门人员)。 3.项目型管理者一般在高科技企业中较常见。这类企业往往 为特定产品的开发和生产设置项目组,集中有关职能领域的 人员协作攻关。项目组的领导人员就称为项目管理者。



(二)纵向分类 管理者从纵向分类,即按管理者在组织中所处的位置和层 次通常可以区分为三类 高层管理者 中层管理者



基层管理者
领导与被领导的关系。
高层管理者
中层管理者
基层管理者 操作者

1. 高层管理人员 , 他们处于组织的最高层 , 主要负责 组织的战略规划,重大方针的决定。

2.中层管理人员是直接负责或者协助管理基层管理 人员及其工作的人,通常享有部门或办事处主任、科 室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或 分公司经理等头衔,主要负责日常管理工作或某一 部门的工作,在组织中起承上启下的作用。




2.信息传递角色:所有管理者在某些程度上从外部组织或机 构中接收和收集信息,负责确保和其一起工作的人具有足够 的信息,从而能够顺利完成工作的人。 ( 1 )监督者角色。持续关注内外环境的变化以获取对组织 有用的信息,接触下属或从个人关系网获取信息,依据信息 识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。 ( 2 )传播者的角色。分配作为监督者获取的信息,保证员 工具有必要的信息,以便切实有效完成工作。 ( 3 )发言人的角色。把角色传递给单位或组织以外的个人, 让相关者股东、消费者、政府等了解感到满意。
(二)管理客体的构成

管理客体是管理活动的作用对象。管理客体主要包括: 1.组织中的一般成员,即管理任务的执行者与操作者。他们执 行组织分配给予的工作任务,遵照一定的工作运行规则进行工 作,以求获得良好的工作成绩。人是管理客体的中心。



2.组织中的物力资源、财力资源、信息资源等。它们在管理 的作用下经过特定的管理手段转换成为既定的产出物。 3.组织运转和发展时作用于组织外的相关人、财、物、信息 和其他组织,这些也是组织管理客体,这类管理客体具有不 确定性。

第五项修炼的倡导者彼得.圣吉,市场营销之父菲利浦.科 特勒,领导力大师约翰.科特,英特尔公司总裁安迪.格鲁 夫,微软董事长比尔 . 盖茨,通用电气公司 CEO杰克. 韦尔 奇……

以上这些大家耳熟能详的人物,在管理思想和管理实践方 面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。

德鲁克先生被称为大师中的大师,不仅因为他是现代管理学 的奠基人,目标管理的创建者,他在市场、创新、变革、战 略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见,也 让诸多管理大师和成功企业家从中受益。 《卓有成效的管理者》 《管理:任务、责任、实践》


(二)人际技能 又称人际关系技能或人事技能,是指一个人能够以群体成 员的身份有效地工作的行政能力,是管理者应当掌握的最重 要的技能之一。管理活动最根本是对人的管理,而对人的管 理的每一项活动都要处理人与人之间的关系。简言之,人际 技能即理解、激励和与他人融洽相处的能力。
3.基层管理人员是最底层的管理人员,亦称第一线管 理者 , 他们处于作业人员之上的组织层次中 , 负责管 理作业人员及其工作。


三、管理者的角色(理论观点)
(一)德鲁克的管理者角色理论 1955年,美国著名的管理大师彼得·德鲁克率先提出“管理 者角色”(the role of the manager)的概念。
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