【山西财经】管理学规范(第9章人员配备)
人员配备名词解释管理学
人员配备名词解释管理学
人员配备是指在组织中根据工作的需要，合理安排和分配各级职务、岗位和工作职能的过程。
具体来说，人员配备涉及到确定职位需求、招聘与选拔、录用与配置、培训与发展、绩效考核和离职管理等
方面。
在管理学中，人员配备是组织管理中一个重要的环节，对于组织
的发展和运营起着至关重要的作用。
以下是一些与人员配备相关的管
理学概念和拓展：
1.职位分析和需求预测：组织通过职位分析来确定不同岗位的职
责和要求，进而基于预测工作量和员工离职率等因素，预测未来的人
员需求。
2.招聘与选拔：根据人员需求，利用不同的招聘渠道和策略来吸
引和筛选合适的候选人，以满足组织的人员需求。
选拔则是通过面试、测试等方式，最终确定最适合的候选人。
3.录用与配置：将选拔合格的候选人录用为正式员工，并根据其
能力和经验将其分配到适当的职位和部门。
4.培训与发展：针对员工的职业发展和组织的需要，提供培训和
发展机会，以提高员工的工作技能和专业能力。
5.绩效考核：根据设定的绩效指标和标准，评估员工的工作表现
和贡献，并根据考核结果进行奖惩和激励。
6.离职管理：处理员工的离职和退休，在员工离职时进行离职手
续办理和知识交接，确保组织的运作不受影响。
人员配备的有效管理有助于提高组织的生产力、减少岗位空缺和
员工流失，并为组织发展提供合适的人才储备。
同时，人员配备还需
要与组织的整体战略和目标相契合，以确保员工能够胜任其工作职责，并为组织创造持续的竞争优势。
管理学人员配备的原则
管理学人员配备的原则1. 人员配备的重要性嘿，朋友们，咱们今天聊聊一个大事儿，那就是“人员配备”。
你可能会想，为什么这个话题那么重要呢？其实，这就像做饭，如果厨师不对，菜肯定不好吃。
想象一下，假如一个团队里有个超级能干的设计师，但其他人都不靠谱，那结果就可能是一场“人间悲剧”。
所以，人员配备就是确保每个人都能在合适的位置上，发挥自己的特长，推动整个团队向前冲。
1.1 理解每个人的特长首先，我们得搞清楚每个人的强项是什么。
就像一场篮球比赛，除了超级明星球员，还需要有防守者、助攻者和替补。
没有哪一个角色可以忽视。
一个好的管理者，要像一位懂得“组合拳”的教练，知道如何把每个人的优点组合在一起，形成无懈可击的团队。
有的人是创意无限，有的人则逻辑严密，你需要好好利用这些特长。
1.2 确保团队的多样性接下来，咱们还得考虑团队的多样性。
人多力量大，尤其是不同背景、不同性别、不同经验的人，能带来不同的视角和创意。
这就像一盘色拉，光有生菜可不行，得加点番茄、黄瓜，再来点调料，才好吃嘛。
多样性的团队，不仅能提高创新能力，还能在解决问题时提出更多的解决方案，让大家的脑洞大开。
2. 合理的岗位分配说完了团队的构建，接下来说说岗位分配。
这个过程可不是随便拍拍脑袋就决定的，要考虑到每个人的兴趣和职业发展规划。
比如，有人喜欢和客户打交道，有人则偏爱数据分析。
把他们放在合适的位置上，工作效率就像火箭一样蹭蹭往上涨。
2.1 职业发展的考量同时，作为一个优秀的管理者，得关注团队成员的职业发展。
这不仅能提高他们的工作积极性，还能帮助他们看到未来的希望。
有时候，一句“你有潜力”就能点燃他们的激情，让他们为团队拼尽全力。
就像教练一样，得给球员加油打气，让他们知道自己能成为下一个MVP。
2.2 持续的沟通和反馈当然，良好的沟通也是岗位分配成功的关键。
大家要定期进行沟通，了解彼此的想法和建议，及时调整。
如果某个岗位的工作进展不顺利，管理者要能及时发现，做出调整，而不是让问题一直“发酵”。
人员配备(名词解释)
人员配备(名词解释)
人员配备(Personnel Arrangement)，又称人员分派，是指将组织内部的活动做计划，合理安排人员的行为，实施生产任务的系统工作。
它是管理中一个重要的部门，有关组织根据其本身的实际情况进行人员调动、招聘、下属关系安排、业绩管理和物资保管。
人员配备在高校及高等教育领域也有重要使用。
高校教师是高校经营中最重要的资源，因此学校需要完整有效地配备人员以满足各个系部教学需求。
例如，在课程设置方面，学校需要考虑课题相关教师的格局、资源以及教师的专业能力并进行匹配、配对，从而确保教师的现代化管理，按程序构成学科教育体系、提高教育质量。
此外，高校需要考虑教师能力的不足，时刻增加知识技能的储备量，以及补充更加熟练和丰富的教师队伍，不断优化教师队伍结构，延伸和完善教职员工，将其塑造成一支综合但又特殊的团队，提供更全面的服务。
在人员配备方面，加强行政管理体制的建设，能够更有效地布局和使用分工庞大和资源复杂的教职员工，根据具体的需求合理配备人员，实施优取用策略，优化现有人员结构，从而促使教育质量得到最大化的提升。
高校是一个发挥多元化功能的机构，它依靠人员配备实现多元化的技能、多元文化和素质的集聚，并通过各部门协调协作，使学生能够获取多样化的教育经验，从而发挥高校良好的教育促进及职业生涯发展的作用。
管理学,人员配备篇
主管人员的选拔
选拔主管人员需考虑的两个问题 职位的要求（范围、任务、管理技能） 职位的要求（范围、任务、管理技能） 主管人员应当具备的条件或资质 选拔主管人员的途径和方法 选拔的途径有两个方面： 选拔的途径有两个方面：内、外 选拔的过程及方法 使新聘人员熟悉情况， 使新聘人员熟悉情况，进入角色
人员配备的原则
（1）职位的要求 –①职位范围应该适当。 职位范围应该适当。 –②职位工作量应饱和。 职位工作量应饱和。 –③职位应当反映所要求的主管工作技能。 职位应当反映所要求的主管工作技能。 （2）主管人员应具备的素质和能力 –①个人素质 –②管理能力 （3）选聘的数量
人员配备过程中的 供需分析
外部招聘
优点： 优点：
有广泛的人才市场 具有外来优势， 具有外来优势，能够为组织带来新鲜空气 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
局限性： 局限性：
对组织内部员工积极性的打击 不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解
选聘的标准与注意的问题
选聘过程中的基本原则
（1）公开竞争原则 （2）用人之长原则
人员配备的含义及 过程
人员配备是一个系统的逻辑过程 前提和基础 所需的管理人才的总数和类别 所需补充的主管职位的数量和类别 考核和评价 有效的培训和培养
人员配备的工作内容 和程序
（1）确定人员需要量（即管理人员需要量分析） 确定人员需要量（即管理人员需要量分析） 静态分析：组织现有的规模、 静态分析：组织现有的规模、机构和职位 动态分析：管理人员的流动率、 动态分析：管理人员的流动率、组织发展的需 要 （2）选配人员 （3）制定和实施人员培训计划 （4）人员考评
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
9人员配备
《管理学》
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人员招聘考虑的因素
职位的要求
通常组织结构设计中的职位说明书，对各职位已有了明确的规定。 在人员招聘时，可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求。职务 分析的主要内容有：
这个职务是做什么的？ 应该怎样做？ 需要一些什么知识和技能才能胜任？
有没有别的方法实现目标？
如果有的话，那么新的要求又是什么？
人员配备的内容
包括企业人才配备计划的制定，招聘、选拔、培养、任用、 考评等一系列活动。
人员配备的基本任务
人员配备使组织中的每个工作岗位都有适当的人员，实现组 织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成，保证组 织有效地运转。
《管理学》
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第一节 人员配备概述
人员配备的概念 人员配备的原则 人员配备计划
《管理学》
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以人为本
以人为本就是把人当成组织中最具活力、最有能动性和创造 性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资 源，是企业最宝贵的财富。
以战略的高度看待人员配置
组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标，以及 为实现此目标而选择的主要行动路线和方法。
实现人与工作的动态平衡
处在动态环境中的组织是在不断发展的，而工作中的人的能 力和知识也在不断提高和丰富。
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第二节 人员招聘与甄选
人员招聘的依据 人员招聘的渠道 人员甄选
《管理学》
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招聘测试
知识测评
亦称笔试，用笔试测评知识，可从记忆、理解、应用三个层次上进行。
智力测试
这种测试是对人所具有的整体能力的总和，即对学习能力的测试。
能力测试
主要测试应聘者是否具备所应聘岗位要求的能力水平。
个性测试
邢以群《管理学》课后习题组织篇人员的配备【圣才出品】
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职责履行情况作出评价。
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通过不断的培训和考核，不仅为组织获得合适的人员提供了保障，而且促使员工随着组
织的发展不断成长，从而始终保持人与事的动态最佳组合，最终达到组织发展和员工成长的
双重目的。
2．人员配备的基本原则是什么？ 答：为了求得人与事的最佳组合，在人员配备中必须遵循一定的原则。 （1）因事择人、适应发展原则 因事择人是人员配备的首要原则，它要求在人员配备过程中，根据工作需要配备具备相 应知识和能力的人员，同时，为了适应组织发展的需要，在岗位设置和人员配备过程中，要 留有一定的余地。 （2）因材器使、客观公正原则 ①因材器使就是要求在人员配备过程中，根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工 作，以最大限度地发挥其才能和调动其积极性。 ②客观公正原则要求在人员配备过程中，明确表明组织的用人理念，为人们提供平等的 就业、上岗和培训机会，对素质能力和工作绩效进行客观的评价，以最大限度地获得社会和 员工的理解与支持。 （3）合理匹配、动态平衡原则 ①合理匹配是指人员配备除了要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求 的人员以外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人 员能协调一致地开展工作，充分发挥群体的功能。 ②动态平衡原则要求组织根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态调整。
5．人员招聘过程一般由哪几个环节构成？
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答：（1）招聘计划的制定 ①确定招聘机构 明确招聘需求以后，首先要确定负责筹划并实施招聘活动的责任机构。 ②分析招聘信息 招聘责任部门或人员明确以后，招聘人员就要着手根据组织人力资源补充计划，分析组 织现有的人力资源使用状况和外部劳动力市场供求状况，了解组织所需要的人员能否从组织 内部调配等，同时要了解本次招聘所需要的成本开支，为以后制定招聘方案、明确招聘途径 和招聘宣传重点奠定基础。 ③制定招聘方案 招聘方案应包括以下各项内容：需要招聘的岗位、数量，各岗位人员的录用条件，招募 的区域范围和招聘起止时间，招聘的程序安排及各阶段的时间安排，招募促进措施。招聘测 试方法及内容，各项工作的责任人，招聘的费用开支预算等。 （2）招募途径的选择 ①内部招聘 组织内部招聘的方式是“布告”招聘，即在本单位的布告栏中张贴招聘启事，动员符合 条件的本单位人员应聘。 ②外部招聘 组织外部招聘是常规性途径，外部招募的途径多种多样，大致可归结为以下几种： a．广告招募：通过在媒体刊登招聘启事的方式招募人员； b．校园招募：由组织派人到学校招募毕业生中的求职者； c．劳动力市场：一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招募活动； d．职业介绍所（包括人才网、“猎头”公司）：以付费方式委托外部职业介绍机构物
管理学原理--人员配备
管理学原理--人员配备人员配备是管理学中的关键概念之一，是指合理的安排和配置员工，以满足组织的工作需求，并实现组织目标。
合理的人员配备不仅可以提高工作效率，还可以促进员工的发展和满足他们的需求。
本文将探讨人员配备的原理和方法。
首先，人员配备的原理是根据组织的需求和员工的能力来安排合适的人员。
在进行人员配备时，管理者需要对组织的工作需求进行全面的分析和评估。
这包括确定所需的岗位数量、员工技能和能力要求等。
同时，还需要考虑员工的个人兴趣和职业发展的方向，以便给予他们合适的工作机会和发展空间。
只有根据这些因素进行科学的人员配备，才能使组织充分发挥员工的潜力，提高工作效果。
其次，人员配备的原理还包括适应组织变化和发展的需要。
随着组织的规模扩大和业务范围的变化，人员配备也需要相应调整。
管理者需要密切关注组织的变化和发展趋势，以及充分利用现有人员的潜力。
在进行人员配备时，需要考虑到员工的适应能力和可塑性，以便能够适应新的工作要求和变化的环境。
此外，还需要注意员工的培训和发展，以提升其能力和适应性。
另外，人员配备的原理还包括平衡组织的需求和员工的需求。
组织是由人组成的，人是组织的重要资产。
在进行人员配备时，管理者不能忽视员工的需求和权益。
需要充分尊重员工的意愿和选择，平衡组织的工作需求和员工的个人需求。
只有员工满意和参与度高，才能更好地发挥他们的潜力，为组织创造价值。
在实施人员配备时，管理者可以采取以下方法：首先，明确人员配备的目标和原则。
管理者需要明确组织的工作需求和目标，以及员工的能力和发展需求。
同时，还需要遵循公平、公正、透明的原则，确保人员配备过程公正合理。
其次，进行合理的需求分析和岗位描述。
管理者需要对组织的工作需求进行详细的分析和描述。
这包括确定所需的岗位数量、职责、要求等。
同时，还需要评估员工的能力和潜力，以匹配合适的岗位。
再次，采取科学的人员选拔和评估方法。
管理者可以通过面试、测试、考核等方式，对员工进行选拔和评估。
管理学(9-10章)员工配备(新)
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（一）传统绩效考核方法
排序评价法 两两对比法 强迫分配法 考核清单法 量表评价法 关键事件法 行为锚定法 评语法
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（二）利用平衡记分卡进行绩效考核
财务角度：我们 怎样满足股东要求 学习与发展 内部运营方 角度：我们 平衡记分卡 面：我们在 能够继续提 哪些方面要 高并创造 进行控制 价值 提高 客户角度: 客户 如何看我们
–对个人来说，通过培训不仅可以丰富知识、 增强素质、提高技能，而且可以辨识个人
发展潜力，特别是对培训中表现突出者来 讲，则可能意味着更多的被提拔机会； –增强在职业方面的安全感和对组织的忠诚 性，促进管理队伍的稳定性。
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培训方法
–理论培训 –工作轮换：丰富技术知识，
提高其管理能力，换位思考。 –设置助理职务 –临时职务代理：体验高层管 理工作；充分展示其管理才能 或弥补管理能力方面的不足。
企业目标的来源 绩效目标的种类
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（一）设定绩效目标
管理绩效的来源
1、每个员工的绩效目标统舱是直接来源于管理者， 即部门的绩效目标。 2、来源于岗位职责 3、来源于内外客户的需求
Hale Waihona Puke 绩效目标的类型: 行为目标和结果目标 绩效目标的设定方法
1、传统目标设定方法 2、参与是目标设定方法
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（一）设定绩效目标
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（三）建立KPI体系
建立KPI 的导向
经营流程分解 目标
责任
指标体系
目标——手段
组织结构分解
基于这两条主线，我们常有三种方式建立KPI体系：
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（三）建立KPI体系
依照部门承担责任的不同建立KPI体系
此方法强调的是部门从自身承担的责任角度，对 企业的战略目标进行分析，进而形成评价指标。
管理学中人员配备的步骤
管理学中人员配备的步骤人员配备是组织管理中一个非常重要的环节，它直接关系到组织的运作效率和员工的工作效能。
在管理学中，人员配备一般可以分为以下几个步骤：1.明确组织需求：在进行人员配备之前，首先需要明确组织的具体需求。
这需要对组织的战略目标、业务需求、岗位职责等进行充分地分析和评估，确保清楚所需人员的数量、技能及特征。
2.制定人员配备计划：根据组织需求，制定人员配备的计划。
这包括确定招聘的岗位数量、职位级别、薪资范围等，同时还需要制定招聘的时间表和具体招聘途径。
人员配备计划应该与组织的人力资源战略和目标保持一致，同时也要考虑到组织的财务状况和资源限制。
3.招聘与选拔：在人员配备的过程中，招聘与选拔是非常重要的环节。
招聘通过发布招聘广告、招聘网站、招聘会、人才市场等途径，吸引具有相关能力和经验的人员申请。
选拔则是通过简历筛选、面试、测验、背景调查等一系列程序，选取最适合组织要求的员工。
同时，选拔过程中还需要重点关注员工的适应性、团队合作能力、沟通能力等。
4.培训与发展：在人员配备之后，组织需要通过培训与发展来提升员工的能力和适应组织文化。
培训可以帮助新员工更快地适应新环境和新角色，同时也可以为员工提供继续学习和进修的机会，提升其专业技能和职业发展。
此外，发展也是人员配备的一部分，通过评估员工的潜力和发展方向，合理安排员工的职业规划和晋升路径，保证员工有充分的发展空间。
5.员工保留和离职管理：人员配备不仅仅是引进新员工，还需要关注已有员工的保留和离职。
组织需要制定员工激励和奖惩机制，提高员工的工作满意度和忠诚度，以减少员工的流失。
同时，对于不合适的员工，组织需要进行离职处理，确保组织能够持续保持高效运作。
人员配备虽然是一个重要的管理环节，但也需要不断地进行评估和改进。
组织可以通过员工的绩效评估、退出调查等方式，不断追踪和监控人员配备的效果，及时进行调整和优化。
同时，组织还需要不断关注市场变化和业务需求的变化，及时调整人员配备的策略，以适应外部环境的变化。
《管理学原理》课件,第九章 人员配备
（三）因事择人原则
（四）量才使用原则 （五）程序化、规范化原则
案例分析
办公室主任老王、副主任老张，领导另4人
工作，后增加一名副主任老赵。。。。
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定
（1）组织规模
（2）业务的复杂程度
（3）管理部门的数目 （4）管理人员的储备需要
2、管理理论培训 3、管理能力培训 4、交际能力及心理素质培训
三 、 管 理 人 员 培 训 方 法
1、脱产学习
2、在职培训
（1）职务轮换
（2）临时职务
（3）委以助手职务
3、其他方法
（1）决策训练
（2）角色扮演
（3）敏感性训练
[复习与思考]
1、结合你自己的切身体会谈谈管理人员内部 招聘与外部招聘的优劣 2、教材中介绍了四种考评管理人员的方法， 你认为哪一种方法比较可行？你所在的公司通 常使用哪些方法？这些考评方法合理吗？ 3、你所任职的公司有没有“彼得现象”发生？ 是怎样预防的？ 4、“任人唯贤”的人员配备原则说起来容易， 做起来难。作为一个管理者，你做得到吗？若 作为一名普通员工，你受到公平待遇吗？
方面，即德、能、勤、绩及个性。
德：包括思想政治、工作作风、社
会道德及职业道德水平等方面。
能：指员工从事工作的能力，包括
体能，学识和智能、技能等内容。
勤：指管理人员的积极性和工作中
的表现，包括纪律性、干劲、责任 心、主动性等等，积极性决定着人 的能力发挥程度。
绩：指管理者的工作效率及效果。
内源选任的缺点：
1、“近亲繁殖”形成思维定势，
不利于创新 2、易于形成错综复杂的关系网， 任人唯亲，拉帮结派。 3、备选对象范围隘窄
管理学中人员配备的步骤
管理学中人员配备的步骤人员配备是管理学中非常重要的一项工作，它涉及到组织的人力资源管理，对于一个组织的运营和发展起着至关重要的作用。
在进行人员配备时，需要经过以下几个步骤。
1. 确定组织的目标和战略人员配备是为了支持组织的目标和战略，因此首先需要明确组织的目标和战略。
这可以通过与高层管理人员和相关部门的沟通来实现。
目标和战略的明确将有助于确定需要哪些类型和数量的人员，以及他们所需的技能和经验。
2. 分析岗位需求接下来，需要对组织中的各个岗位进行分析，确定每个岗位的具体需求。
这包括确定岗位的职责和要求，以及所需的技能、知识和经验。
可以通过与岗位相关的员工、直接上级和其他相关人员的访谈和调查，以及对岗位描述和职责的分析来完成这一步骤。
3. 制定人员需求计划根据岗位需求的分析结果，制定人员需求计划。
这包括确定需要招聘的人员数量、类型和时间表。
人员需求计划应该与组织的目标和战略相一致，同时也要考虑到组织的预算和资源限制。
4. 招聘和选拔人员根据人员需求计划，开始进行招聘和选拔工作。
招聘可以通过内部和外部渠道进行，包括发布招聘广告、组织招聘会、使用招聘中介机构等。
选拔工作包括简历筛选、面试、笔试、背景调查等环节，以确定最适合岗位需求的候选人。
5. 培训和发展人员一旦人员被招聘和选拔上岗，接下来就需要进行培训和发展工作。
培训可以包括入职培训、岗位培训、技能培训等，以使新员工能够尽快适应岗位并发挥出他们的潜力。
发展工作则是通过提供晋升机会、培养领导能力、提供继续教育等方式来帮助员工实现个人和职业发展。
6. 评估和反馈在人员配备的过程中，评估和反馈是非常重要的环节。
通过定期的绩效评估和反馈，可以了解员工的工作表现，发现问题并及时解决。
评估和反馈也是激励员工持续改进和提高的重要手段。
7. 调整和优化人员配备是一个动态的过程，随着组织的变化和发展，可能需要对人员进行调整和优化。
这可以通过重新分析岗位需求、重新制定人员需求计划、重新招聘和选拔人员等方式来实现。
经济管理基础第九章 组织与人员配备 教案1
经济管理基础课程教学实施方案设计案序10时间模块编号及名称第九章组织与人员配备主要内容组织与组织理论；组织结构及其类型；人员配备与管理。
课时2课型理论课教学目的与要求应知：（1）了解组织职能的特征和组织结构的内容。
（2）理解组织理论中强调的组织中心问题。
（3）掌握组织结构的设计原则和要求。
应会：（1）知道传统组织结构的基本形式。
教学重点与难点重点：组织职能、传统组织结构的类型。
难点：组织理论。
教学过程设计（80分钟）Ⅰ.简单回顾上一次课内容工作计划与控制：计划与目标、企业环境分析与决策和实施与控制等。
（1分钟）Ⅱ.导入新课简要阐述本本次课程的主要内容及学习要点。
（1分钟）【知识地图】：Ⅲ.提出课堂目标通过本堂课学习，要求学生掌握本次课程目标和内容。
（1分钟）Ⅳ.课程内容【案例导入】：南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。
经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。
创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。
吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。
公司的大事小事都由他一个人做主。
他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。
尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。
随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。
日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。
特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。
现在吴经理很少有时间坐下来想一想。
员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。
企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。
另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。
管理学第9章 人员配备
2024/3/25
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人员配备
• 人员配备（Staffing）就是根据组织结构中 所规定的职务数量和要求，对所需要的人 员进行恰当而有效地选择、使用、考评和 培训的职能活动。
– 从组织的需要来看 – 从个人的需要来看
2024/3/25
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人员配备职能的内容
• 人力资源的获取 • 人力资源的整合 • 人力资源的保持 • 人力资源的评价 • 人力资源的发展
• 员工需要不断地参加学习，使自身素质和能力与 在组织中承担的角色日趋一致；
• 拥有更好的知识与技能的员工能够促进组织进一 步发展；
• 员工个人与组织发展的双向互动。
2024/3/25
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培训流程
确定培训需 要
2024/3/25
设置培训目 标
拟定培训计 划
实施培训计 划
评价培训活 动
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培训方法
员能力、水平、资历、阅历基本相同的情况下， 用此人对彼人形成潜在的伤害，久而久之，形成 派系，不利于组织的稳定和健康发展。
2024/3/25
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内部招聘方法
内部竞聘上岗； 推荐选拔； 工作布告； 人员调动。
2024/3/25
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பைடு நூலகம்
外部招聘的优点
• 人员来源于四面八方，有利于招聘到一定数量和能力的 人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省 大量内部培养和培训的费用；
稀缺而急需的人才最好外聘，内部选聘与培训 无法满足“急需”的要求。
2024/3/25
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人员甄选
• 申请表筛选 • 笔试 • 面试 • 评价中心 • 背景调查 • 体检
2024/3/25
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人员培训与开发
经济管理基础第九章 组织与人员配备 试题及参考答案
经济管理基础第九章组织与人员配备试题及参考答案一、单选题1、组织规模一定时，管理层次和管理幅度呈（）关系。
A、正比B、指数C、反比D、相关2、职能制组织结构的最大缺点是（）。
A、横向协调差B、多头领导C、不利于培养上层领导D、适用性差3、部门划分主要是解决组织的（）。
A、纵向结构问题B、横向结构问题C、纵向协调问题D、横向协调问题4、层次划分主要是解决组织的（）。
A、纵向协调问题B、横向结构问题C、纵向结构问题D、横向协调问题5、组织中各层次领导负责行使该层次全部管理工作，不设职能机构，这样的组织结构形式称为（）。
A、直线制B、直线-职能制C、事业部制D、矩阵型结构6、下列组织结构中分权程度最高的是（）。
A、直线型B、直线-职能制C、职能制D、事业部制7、（）即管理者直接管辖的下属人数。
A、管理幅度B、组织规模C、管理层次D、组织结构8、以下关于组织的说法中不准确的是（）A、组织必须由两个或两个以上的人组成B、组织必须有一定的行为准则C、组织必须有既定的目标D、任意一个群体都可称为一个组织9、公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。
总经理的这种做法违反了管理中的（）原则？A、责权对等原则B、统一指挥原则C、分权管理原则D、专业管理原则10、某一车间主任抱怨自己的工作不能顺利进行，总是受到各方面的牵制，据此可以推测该企业的组织结构是（）A、直线制B、职能制C、矩阵制D、事业部制11、没有反映出管理专业化分工的组织结构为（）A、职能制结构B、直线制结构C、事业部制结构D、矩阵型结构12、直线职能制组织形式一般适用于（）A、中小企业B、大企业C、所有企业D、不能判断13、事业部制的主要不足在于（）A、不利于调动下层的积极性B、不利于灵活调整经营策略C、易造成事业部之间无效的内部竞争D、不利于企业发展壮大14、为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法、从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训是（）A、新员工培训B、提升培训C、离职培训D、在职培训15、以下不属于内部选拔优点的是（）A、对候选人的长处和弱点都看的比较清楚，人选比较准确B、有利于调动员工的积极性和提升士气C、容易造成“近亲繁殖”D、有利于被提升的人员更快的熟悉和胜任工作16、以下不属于外部招聘缺点的是（）A、挫伤了内部员工的积极性，影响了士气B、可能造成空降兵水土不服的现象发生C、容易造成“近亲繁殖”D、应聘者需要一个了解熟悉组织的过程才能有效的开展工作17、（）是指受训者在组织内不同的部门轮流工作。
管理学基础人员配备(2)
IBM的每一个经理都掌握了一定范 围的打分权力，可以分配他所领导 团体的工资增长额度，有权力决定 将额度如何分给手下的员工。
2.思科以业务拉动人。 思科的业绩发展不是先找人来开拓 市场，而是市场业绩在前跑，然后 找人跟进这项业务。以业务拉动人 的高速发展模式使思科在40个季度 中没有一个季度让股东失望。
阅读材料二：知名跨国公司的HR策略 1、 IBM的“个人业务承诺计划”。
IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关 键的参考指标，这就是个人业务承诺计 划。制定承诺计划是一个互动的过程， 员工和他的直属经理坐下来共同商讨， 立下一纸一年期的军令状。
经理非常清楚手下员工一年的工作 目标及重点，员工自己自然也要努 力执行计划。到了年终，直属经理 会在员工立下的军令状上打分。当 然，直属经理也有自己的个人业务 承诺计划，上一级的经理会给他打 分，层层“承包”，谁也不能搞特 殊。
第九章 人员配备
【重要知识点】
1.人员配备的含义、任务 2.人员配备的原则 3.管理人员选聘的标准 4.管理人员的选聘程序与方法 5.管理人员考评的目的、作用、内容
和方法
6.管理人员培训的内容与方法
第一节 人员配备概述
【重要知识点】 （1）人员配备的含义 （2）人员配备的任务 （3）人员配备的程序 （4）人员配备的原则
▪ 市场化的挑战。 随着中国经济的进一步开放，人才市场 化是大势所趋。中国加入WTO以后，汹 涌而来的跨国公司将更快更广地进入中 国市场，人才的争夺将更加残酷。可以 说，谁能够吸引到更多的人才，谁就将 在竞争中处于更加有利的位置。
近日，（上海）贝尔公司在上海、南京 等几个城市连续举办了专场招聘会，凭 借名牌公司、优厚待遇、良好个人发展 机遇等有利条件，吸引了大量的高素质 人才。而微软、IBM、惠普等世界知名 公司推行的“人才本土化”政策，使中 国企业骨干人才的流失现象雪上加霜。
管理学人员配备名词解释
管理学人员配备名词解释
管理学人员配备是指一个组织中的管理人员的数量和类型。
这
涉及确定需要多少管理人员以及他们的职责和职位等级。
管理学人
员配备通常涉及以下几个方面的考虑：
1. 组织规模和复杂性，组织的规模和复杂性会影响到需要多少
管理人员来有效地运作。
大型组织通常需要更多的管理人员来监督
和协调各个部门和团队，而小型组织可能只需要少数管理人员来管
理整个组织。
2. 组织结构，组织的结构也会影响管理人员配备。
例如，如果
一个组织采用分权管理模式，可能需要更多的中层管理人员来协调
各个部门的工作；而如果采用扁平化结构，可能可以减少管理层级，从而减少管理人员的配备。
3. 人员技能和专业知识，在确定管理人员配备时，还需要考虑
他们的技能和专业知识。
不同的部门和职能可能需要不同类型的管
理人员，例如财务部门可能需要专业的财务管理人员，营销部门可
能需要具有市场营销专业知识的管理人员。
4. 管理层级和职责，管理人员配备还涉及确定不同层级的管理人员的数量和职责。
高层管理人员通常负责制定战略和决策，而中层管理人员负责执行这些决策，因此他们的配备数量和职责也会有所不同。
5. 绩效评估和反馈机制，管理人员配备还需要考虑绩效评估和反馈机制，以确保他们能够有效地履行其职责，并对其绩效进行评估和激励。
综上所述，管理学人员配备是一个复杂的问题，需要综合考虑组织的规模、结构、人员技能和专业知识、管理层级和职责等多个因素，以确保组织能够有效地运作和实现其战略目标。
管理学原理第九讲人员配备资料
英特尔公司的招聘三部曲
英特尔公司在确定自己所需人才的基本条件后,公 司就围绕这一要求展开了.首先,从有经验的人还是 从新人中招收?这实际上还涉及自己培养还是挖别 人墙脚的问题。
众所周知，有经验的人有其无法比拟的优点：这 些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独当一面， 公司使用它们投资少，却可以立竿见影，而且由于 经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付过 必要的学习成本），这也是许多公司看重的，它们 的缺点也很明显：首先其忠实性很值得怀疑，可塑 性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受 以往单位作风的影响。
❖ 猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗位 的关系。
▪ 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔 不出人才，反倒使得人会为了这个岗位争斗甚至勾心斗 角，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。
▪ 岗位的难度太大，虽努力而不能及，会导致埋没、抹杀 人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。
Contents
1 人员配备的任务和原则 2 管理员的选聘 3 管理人员的考评 4 管理人员的培训
人员配备的任务
❖组织的角度 ▪ 保证组织系统的运转 ▪ 为组织发展储备人才 ▪ 维持成员对组织的忠诚
❖组织成员的角度 ▪ 个人能力得到公平公正的评价与认可 ▪ 提高个人的素质能力
人员配备的内容和原则
▪ 敢于创新的精神
• 只有不敢创新，组织才能充满生机，才能不断发 展。
▪ 决策的能力 • 管理者不仅要计划和安排好自己的工作，
选聘管理人员不 仅要看贡献，更 要看能力；不仅 看现实能力，还
更重要的是要组织和协调好部属的工作（发现问题、要看潜在能力。
分析问题、解决问题、果断决策的魄力）。
▪ 沟通的技能
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8
二、人员配备的基本要求
人员配备应能满足组织的需要 人员配备应考虑组织成员需要
使组织系统得以
使每个人的知识
运转。 为留住人才创造 条件。 适应组织发展需 要。
人与事的 最佳组合
和才能得到公正 评价和运用。 使每个人的知识 和能力得以不断 发展和提高。
9
三、人员配备的内容和原则
人员配备的工作内容 人员配备的工作原则
理人员。
－－彼得· 德鲁克 《管理的实践》
4
案例导入
去过寺庙的人如果留心的话，就会发现一进门首先看到的，便是弥 勒佛迎客的笑脸，再往后看，是面色阴沉的韦陀。 相传在很久以前，他俩并不在一起，而是分别掌管不同的庙宇。弥 勒佛热情快乐，所以香客甚众，但他丢三落四，不善理财， 致使入不 敷出。韦陀管账是把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得香客越来 越少，以至于香火断绝。佛祖查香火时发现了这个问题，就将两人放 在同一庙里，由弥勒佛负责公关，韦陀掌管财务。在二人的分工合作 下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。 佛祖利用弥勒和韦陀共同经营一座庙宇，使得香客如云，香火旺盛； 实施有效管理的前提是选任适合的人，进行合理的人员配置。
17
17
内部招聘
组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比 原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展 或其他原因而空缺了的管理职务 内部招聘的优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 内部招聘的弊端： 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾
教学方法：讲授式、启发式、讨论式
教学内容：
清楚人员配备的目的，掌握人员配备的工作内容和基本原则；
了解获得人员的基本途径和选聘人员的基本方法；
明白培训的重要性，了解人员培训的常用方法； 清楚考核的目的，了解业绩考核的常用方法和绩效考核的基本过 程。
3
名家名言
我们所需要的是培养与明日的任务相匹配的管
13
一、人员招聘的程序
5.评价和反馈招聘效果 4.选定并录用员工
3.对初选合格者进行知识与能力考核
2.对应聘者进行初选
1.制定并落实招聘计划
14
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二、人员招聘的来源与方法
人员招聘的渠道：
广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源
人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并 留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过 外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位 的空缺。
小故事：两熊赛蜜 东京迪斯尼乐园员工培训案例，《经济管 理文摘》，2004年第2期
30
案例分析
如何满足组织不断发展所提出的人员需要（见 教材P220-221）。 （小组形式，准备PPT）
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10
四、人员配备的过程
确定人员需要量
以设计出的职务数量和类型为依据 对组织内外候选人进行筛选
选配人员 (选人)
制定和实施人员培养计划 (育人) 人员绩效考评 (评人)
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课堂讨论
应该“按岗定人”还 是“因人设岗”？
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第一节
人员配备的任务和原则
第二节
第三节
人员招聘
人员培训与绩效考核
18
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课堂讨论
机器制造厂的人事决策 某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最 近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的: 厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的 销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需 一名销售科长。 同时，为树立企业的良好形象，厂里决定 成立公关部，公关部的经理又是急需的。 还有，厂里的技 术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人 是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。 人事科长认为：全部由厂领导圈定。 厂长认为：全部向社会公开招聘。 副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。 工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可 以依靠培训。这样共有了四个方案。 如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？
关键绩效指 标考核法
360度考评 法
平衡记分卡
27
复习题
人员配备在管理中有何作用？ 人员配备的原则是什么？ 内部招聘与外部招聘各有何优缺点？ 人员培训的方法有哪些？ 绩效考核的方法有哪些？
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课后作业
请你课后亲身参与一次真实的单位招聘，根据 招聘过程写一份体验报告。
29
延展阅读与思考
《管理学》
山西财经大学工商管理学院 2013年7月
1
HRM
第九章
第一节 第二节 第三节 人员招聘
人员配备
人员配备的任务和原则
人员培训与绩效考核
2
教学要求
教学目的：通过本章教学，使学生理解人员配备的主要 任务，理解人员选聘的原则、标准、渠道等，理解培训 和绩效考核的主要内容和相关技术与方法等。
5
第一节
人员配备的任务和原则
第二节
第三节
人员招聘
人员培训与绩效考核
6
人员配备的目的
谋求人与事的最佳组合
人员配备 组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每 一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需 开展的各项工作的过程。
7
一、人员配备的任务
人员配备的主要内容和任务是：
通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合， 实现人与事的不断发展 人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人，它 不仅考虑满足组织的需要，同时也必须关注组织 成员个人的特点、爱好和需要，以便为每个人安 排适当的工作。
适应性培训 (在岗培训)
转换工作培训 晋升职务培训 (转岗培训) (升职培训)
按培训对象
普通员工培训 专业人员培训训 操作技能培训 文化知识培训 组织文化培训
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3、管理人员的培训方法
工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理
观看视频：彼得原理
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二、绩效考核
1、绩效考核概念 组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进 行考察、评估和测度的一种正式制度。
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2、绩效考核的作用
为员工潜能的评 价以及相关人事 调整提供了依据
为最佳决策 提供重要的 参考依据
为确定员工 的工作报酬 提供依据
为组织发展 提供了重要 的支持
为员工提供 了一面有益 的“镜子”
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3、绩效考核的步骤
组建考核领导机构 考 核 准 备 阶 段
确定考评者
制定考核方案和制度
编制考核表
动员培训
了解被考评者情况
对被考评者进行评价
考核实施阶段 结 果 处 理 阶 段
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汇总考核结果 运用考核结果 反馈考评结果
4、绩效考核方法
常用方法 优点 缺点
考核重点突出，集中于关键指标，有助于 关键指标的选取和定量受到 保证战略的实施和目标的实现； 组织原有管理基础的很大制 强调抓住组织运营中能够有效量化的指标 约， 若组织的管理基础薄 进行考核，提高了绩效考核的可操作性与 弱， 就很难量化关键指标， 从而影响关键绩效指标考核 客观性。 的运用。 克服了单一评价的局限，可以获得全面的 是容易受到评价者主观因素 评价，适用于素质测评。 的影响 建立了一个系统的过程来实施战略和获得 事先必须具有明确的发展战 相关反馈，注重现在和未来、结果和过程、略，并需要花费较多的精力 财务与非财务、内部与外部的平衡，有助 于指标选择和层层分解上。 于战略的落实。 对管理基础要求较高。
16
16
鲶鱼效应
很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，如果能让 其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。渔民们想了 无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。 只有一只渔船总能带着活沙丁鱼回到港内。 这条船的秘密何在呢？ 该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的 鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装 入鱼槽后，就会四处游动，不断地追逐沙丁鱼。大量 沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起 来，在追逐下拼命游动，激发了其内部的活力。这样 一来，沙丁鱼便活着回到港口。 这就是所谓的“鲶鱼效应”。
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第一节 第二节 第三节
人员配备的任务和原则 人员招聘 人员培训与绩效考核
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一、员工培训
1、员工培训的目标
培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实 现以下四个方面的具体目标 补充知识 发展能力 转变观念 交流信息
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2、培训的类别
划分标准 类 别
按培训目的
任职前培训 (岗前培训)
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外部招聘
根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位 要求的员工 优势： 具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势： 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击
人力资源规划：确定人员 需要种类和数量。以组织 设计中的岗位类型和岗位 定编数为依据； 招聘与甄选：选配合适人 员。对组织内外的候选人 进行筛选，以作出合适的 选择。 人与事的 培训与考核：使人员适应 最佳组合 发展需要。
因事择人、适应发展原则。 要根据工作需要配备具备 相应知识和能力的人员， 并留有一定的余地。 因材器使、客观公正原则。 根据一个人的特长和兴趣 爱好来分配不同的工作， 为人们提供平等的就业、 竞争上岗和培训机会 合理匹配、动态平衡原则