国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天
中国家电连锁零售业三巨头十年争战
中国家电连锁零售业三巨头十年争战作者：张小平来源：《北方人》2008年第06期分化2008年3月初，天气乍暖还寒。
家住北京市通州区果园附近的居民惊讶地发现，早几日还热闹非凡的苏宁电器果园店，突然偃旗息鼓、停业整修了，门口挤满了拆散的货架和闻讯而来收购废品的人；十几米以外的大中电器，却在一遍又一遍不厌其烦地播放着欢快的《大中电器之歌》，似乎在欢庆昔日对手的狼狈不堪；而在数百米之外某处商厦的4楼，国美电器还一直不咸不淡地经营着，与楼下家乐福超市人潮熙攘的景象形成鲜明的对比。
对中国家电连锁零售业来说，这是一个波翻浪滚的春天。
就在两个月前，国美电器以36.5亿元现金收购了大中电器，比欢快的《大中电器之歌》更欢快的是其创始人张大中——他手攥数十亿人民币欢度自己神仙般的余生去了。
而正忙着跑马圈地的国美电器董事长黄光裕，在2006年7月吞下永乐电器后，又于2007年12月从苏宁电器嘴边把大中电器给硬生生地强夺了过来，并且在2008年2月14日情人节这一天成功“偷袭”山东三联商社，以5.4亿元取得了其10.67％的控股权，所以他根本没有精力去为果园这家生意平淡的店面动脑子。
苏宁电器董事长张近东则更没有余暇为果园这家店面的停业整修而劳心，因为在与国美争夺永乐电器、大中电器、三联商社等数次战役中落败，让他颜面丢尽、十分窝火。
遥想五六年之前，中国家电连锁零售业内“三张”并驰(三联的张继升、苏宁的张近东、国美的张裕民)，而张继升是当时当之无愧的老大哥。
而今天，这个排序完全倒过来了。
一直潜伏的黄光裕浮出水面，取代了其妹夫张裕民，在全国进行了迅猛的扩张，并在近年开动并购战车，连续吞并了哈尔滨的黑天鹅、上海的永乐电器、北京的大中电器、大同的北方电器等“地方诸侯”，大有一统中国家电连锁零售业的天下之势；张近东稍逊风骚，却也南征北战，成为紧追国美电器之后的全国性家电连锁零售企业；而当年的老大哥张继升，却一直偏安山东一隅，把大好河山拱手相让于小弟们，甚至落得今天被收购的境地。
苏宁发展历史
苏宁发展历史苏宁是中国领先的综合零售服务企业，总部位于江苏省南京市。
自创立以来，苏宁一直致力于为消费者提供多元化的商品和服务，打造全渠道、全场景的零售生态系统。
以下是苏宁发展历史的详细描述。
1. 创立与初期发展（1990年-2000年）苏宁创立于1990年，最初是一家小型家电专卖店。
在中国家电市场蓬勃发展的背景下，苏宁快速扩张，并在南京地区开设了多家分店。
在1996年，苏宁成功上市，成为中国家电零售业的领军企业之一。
2. 跨足电子商务（2000年-2010年）随着互联网的快速发展，苏宁意识到电子商务的巨大潜力。
于是，苏宁在2004年推出了自己的电子商务平台“苏宁易购”。
通过线上线下的融合发展，苏宁迅速扩大了市场份额，成为中国最大的家电零售商之一。
此外，苏宁还通过收购其他电商平台，进一步扩大了自己的业务规模。
3. 多元化发展与国际化战略（2010年至今）为了应对市场竞争和满足消费者多样化的需求，苏宁开始向其他领域拓展。
他们逐渐进军日用品、母婴用品、美妆护肤品等细分市场，并开设了苏宁小店、苏宁易购超市等新零售模式。
此外，苏宁还积极推进国际化战略，先后在香港、日本、澳大利亚等地设立了分支机构。
4. 技术创新与数字化转型苏宁一直注重技术创新和数字化转型，以提升企业竞争力。
他们投资建设了自己的物流配送系统，实现了全国范围内的快速配送服务。
同时，苏宁还推出了智能家居产品，如智能电视、智能音箱等，以满足消费者对智能化生活的需求。
5. 社会责任与公益事业作为一家社会责任感强烈的企业，苏宁积极参与公益事业。
他们成立了苏宁公益基金会，致力于教育、扶贫、环境保护等领域的公益项目。
此外，苏宁还积极参与灾难救援和社区建设等活动，为社会做出了积极贡献。
总结：苏宁作为中国领先的综合零售服务企业，经过多年的发展，已经成为了家电零售业的领军企业之一。
他们通过跨足电子商务、多元化发展和国际化战略，不断扩大业务规模和市场份额。
同时，苏宁注重技术创新和数字化转型，为消费者提供更好的购物体验。
苏宁易购的发展背景
苏宁易购的发展背景苏宁易购是中国著名的线上线下融合的零售商，成立于1990年，现已成为一家拥有约3万家专业店的大型零售集团，跨足了家电、数码、家居、母婴、美妆等多个领域。
苏宁易购的发展历程中，经历过许多艰难的挑战和机遇，走过一条不平凡的道路。
公司历程苏宁易购的创始人张近东于1990年创建了先锋电器，起初只是一家小型的电器商店，但随着中国市场的快速发展，其经营范围逐渐扩展。
2004年，苏宁电器在香港上市，靠着强大的实体店网络、货架管理、营销手段等，该公司以市场占有率第一的强大地位稳居家电零售业界，成为中国家电零售业的标杆企业。
在线上市场方面，苏宁易购在2009年成立，当时的目标是构建一个强大的电子商务平台，为消费者提供一站式的购物体验。
随着移动互联网的快速发展，苏宁易购也积极借助互联网的优势来强化自身的竞争力。
2013年，苏宁云商并购了好房子集团，正式进军房产电商领域。
随着一系列收购和合并，苏宁易购逐渐成为了一家跨界的综合性零售集团，业务涵盖了家居、家电、数码、美妆、母婴等多个领域。
截至2021年初，苏宁易购已拥有了约3万家专业店，领先于国内其他电商企业。
公司战略苏宁易购在自身发展的过程中，构建了一套以大数据分析、智能制造为核心的独特战略。
该计划意在通过技术创新，为公司提供协同互动的商业模式，通过数据建模、云计算、人工智能等技术手段，整合苏宁旗下的实体店和虚拟平台，为消费者提供更加舒适、便捷的服务。
此外，苏宁易购也积极布局国际市场，扩大了公司的海外影响。
据报道，公司正在大力推进布局欧洲市场，计划通过并购的方式进驻法国、英国、意大利、德国等市场，构筑全球化的零售业务平台。
公司竞争作为中国电商领域内的老牌企业，苏宁易购在保持市场优势的同时也面临着日益增长的市场竞争压力。
其主要竞争对手包括阿里巴巴旗下的天猫、京东商城、拼多多等。
为了应对市场竞争的压力，苏宁易购在近几年积极布局各类业务线、转移业务重心，向多元化、科技化发展模式转型。
国美电器与苏宁电器怎么呢？双宣布破产？
国美电器与苏宁电器怎么呢？双宣布破产？线下实体店时代，两大家电联锁巨头，60后及70后，想一想，自己的家电，有多少是在这两个品牌实体店中购买的。
想到国美电器，我更有很多话说，2001年，正是国美电器如日中天的时候，以加盟联锁方式向全国扩张，在四川省从成都市扩张到了宜宾市。
全国地图上，很多城市都插上国美电器的旗帜。
国美电器的市场营销创新，更是让人眼花缭乱。
比如：两句广告词都很有霸气：买电器到国美，花钱不后悔；东奔西走太累，国美电器一步到位。
当时的消费者，对价格最敏感。
因此，国美电器拿彩电开刀，将当时正常21英寸彩电的一线品牌的价格，从1200元每台，搞活动，打到588元每台，一次活动，拿出500台。
当广告提前发布后，通常在所在城市，都会引起轰动。
有的消费者，在活动前一天就去排队。
为了快速进入商场，玻璃门都没有完全打开，人群就向里面冲。
有的商场，玻璃门都因此坏了。
可见消费者的购买热情有多高。
在2006年时候，国美电器进入最黄金的时代，创始人已成为了中国的首富。
但没有超越盛极必衰的规律。
当然，苏宁电器已如此。
2022年12月，国美电器与苏宁电器都宣布向法院申请破产。
苏宁电器存在1334亿元长期负债，1080亿元流动负债，200亿元违约金融债务，296亿元违约应付款项，没有能力来偿还。
这两家巨头怎么呢？主要原因是过去有多成功，就会成为创新的最大阻碍。
失去了与时俱进的能力。
电商的兴起，没有此起高度的重视。
最理想的状态是入股电商平台，成为大股东，但不要控股。
并且自己也在电商平台上建官方旗舰店。
但两大巨头都想线上线下合一，大小通吃。
国美及苏宁都在保持线下店继续扩张及下沉的基础上，又同时发力线上平台。
从逻辑上，感觉还行得通，但现实是不成功。
两大巨头沉沦还有一个原因是依靠市场营销的过度运用，导致与生产厂家的关系高度对立，最终会形成双输的局面。
一个模式的终结，会有另一个模式的来临。
商业总会生生不息。
国美苏宁连锁经营模式研究
国美苏宁连锁经营模式研究国美苏宁连锁经营模式研究引言国美和苏宁是中国最大的家电连锁零售企业，拥有庞大的分店网络和强大的供应链系统。
本文将分析国美和苏宁的连锁经营模式，探讨其成功的原因和面临的挑战。
一、连锁经营的定义和特点连锁经营是指一家公司或企业通过直营店、加盟店或特许经营店等多种形式，在不同地点进行连锁经营活动的商业模式。
其特点包括统一管理、标准化产品、规模优势和集中采购等。
二、国美的连锁经营模式1.直营店和加盟店国美的连锁经营模式主要以直营店和加盟店为主。
直营店由国美自己运营，加盟店则由合作商家经营。
通过直营店和加盟店的结合，国美建立了庞大的销售和服务网络，提供多样化的渠道和便利的购物体验。
2.市场营销策略国美采用了多种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员卡等，吸引了大量的消费者。
此外，国美也注重品牌形象和口碑建设，在国内开展了大量的广告和宣传活动。
3.供应链管理国美拥有强大的供应链系统，与众多的供应商建立了合作关系，保证了产品的供应和质量。
通过集中采购和仓储管理，国美能够实现成本的控制和库存的调配。
三、苏宁的连锁经营模式1.多元化业务苏宁的连锁经营模式不仅仅涉及家电产品，还包括了手机、数码产品、家具、生活用品等多个品类。
通过多元化的经营，苏宁能够满足消费者的多样化需求，提供一站式购物体验。
2.线上线下结合苏宁通过线下实体店和线上电商平台的结合，建立了“云店”模式。
消费者可以通过线上平台浏览和购买产品，然后选择线下店铺进行自提或者配送。
这种模式使得苏宁能够充分发挥线上线下的优势，增加销售和服务的覆盖范围。
3.金融服务苏宁还提供金融服务，如消费信贷、理财产品等。
这样的服务可以帮助提高消费者购买力，并促进消费者的忠诚度。
同时，金融服务也为苏宁带来了更多的收入来源。
四、连锁经营的成功原因国美和苏宁之所以能够取得连锁经营的成功，主要原因包括以下几个方面：1.规模经济优势：国美和苏宁通过规模经济的优势，可以降低成本、提高效率，以及向供应商谈判更优惠的合作条件。
管理学案例分析--苏宁电器 PPT
企业领导人
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苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持，对于苏 宁电器的迅速崛 起，张近东可谓 功不可没。
经营管理创新模式
• 在全国连锁过程中，本着“信息化、 标准化、专业化”的发展策略，张近东又 先后开创了“1200工程”、“3C模式”、 “5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店 战略”、“后台战略”等系列经营管理创 新模式，打造了自主培养为主的专业化人 才梯队。这些都为苏宁电器的长远发展奠 定了坚实基础.
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பைடு நூலகம்
三、苏宁的环境分析
这里的环境指的是组织的外部环境，即能对组织的绩效产生 影响的外部机构或力量。主要分为一般环境与特殊环境。一般环 境包括政治法律、经济、技术、社会文化、自然环境；特殊环境 则包含资源供应者、竞争对手、顾客、政府管理部门及政策法规。 相较组织的一般环境，特殊环境对组织的影响更为直接和具 体。我们从以下三个方面进行分析。 首先，厂商关系。同样是家电巨头，国美和苏宁在厂商关系 上却风格迥异。一个强硬霸气，一个则相对温和。国美不允许厂 商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时也不允许带自己厂商的名 字，使得双方关系紧张。然而进入苏宁，厂商再此受到的限制就 比较少，大大小小的厂家横幅满目皆是。因此苏宁与厂商关系一 直很融洽。 其次是竞争对手。国美和苏宁是国内家电零售业的两大劲敌， 两家的竞争愈演愈烈，似乎也会一直这样竞争下去。一种观点认 为此举使得供应商为了挤进连锁店而提高产品质量，改善服务， 从而带动行业核心竞争力的提高；而另一种观点认为他们长期挤 压供应商利润，严重损害了家电厂商的利益，阻碍了我国家电制 造业的良性发展。 最后是顾客。顾客满意是苏宁服务的终极目标。为了吸引更 多的顾客，苏宁不断完善服务体系，贯穿“售前-售中-售后”的 流水线。同时，他还加大了广告投入，积极参与慈善公益事业等。 在消费者心中树立了良好的品牌形象。
案例2：国美苏宁之争
案例2：国美苏宁之争（二班负责）一企业简介1、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2．苏宁简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
二．创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
国美电器发展战略
国美电器发展战略一、引言近几年，随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展，居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展，在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。
其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩，在短短几年的时间里，就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购）等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量.但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。
它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力，及其对于家电零售企业重要的战略意义，所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高；而对于大量的二、三线城市，国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖，此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。
因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。
面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发展战略，该做什么，如何去做，下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。
并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。
二、中国家电零售产业的发展阶段我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005，快速发展与初步整合阶段：期间，大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。
小型家电连锁企业先后被淘汰，大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。
苏宁易购 百度百科 京东-国美-苏宁烽烟战国下的三足鼎立
苏宁易购百度百科京东\国美\苏宁烽烟战国下的三足鼎立如今，网购已不是什么新鲜事了，从网友的购物账单来看，消费范围大到电器、手机、电子产品，小到卫生纸、睫毛刷、话费充值等杂七杂八、无奇不有，然而这其中家电网购还属于网购中较为年轻的一种。
国美电器控股库巴网，京东商城急速扩张，苏宁的加入让家电网购市场格局步入“战国时代”，形成“三足鼎立”的格局。
海尔、格兰仕、TCL等企业自建销售网络，不难看出，各个商家厂家都纷纷加入网络大军，日益膨胀的网购市场。
据中国电子商务研究中心监测数据显示，2012年将会形成1200亿～1500亿元的市场规模。
网购家电的确是一块大蛋糕，看好家电网购的良好发展前景，各方力量纷纷试水，不仅新店开张、老店并购的大戏不断上演，被家电业用熟了的价格战也是三天两头开打。
而电子商务网站的蓬勃兴起，以及“比价软件”的助力，给以低价为主要诉求的国人消费观念添加了新的注脚。
家电三大巨头―京东、国美、苏宁各大家电连锁店中，为吸引消费者而兴起的“72小时不关店”等促销活动中，眼球充血、体力耗尽的促销员们却依然劲头十足地为潜在购买者提供着甚至可能“被利用”的促销服务。
对于这一场烽烟四起的网络营销战争，如果你要买电器，是选择苏宁、国美，还是京东、卓越，抑或是其他?京东、国美、苏宁缘何在这个竞争激烈的市场分得一杯羹，雄踞于家电市场，形成“三足鼎立”的局面?京东商城京东商城CEO刘强东在新浪曾发表微博，对12月下旬媒体报道称家电连锁巨头封杀京东一事作出回应，称封杀实质上就是一种暴利垄断，试图扼杀竞争，维护自己既得的暴利。
刘强东希望同行们好好反思，公平竞争。
近年来，由于京东发展的规模越来越大，对于京东等B2C网站扩张最为敏感的是国美、苏宁电器等连锁巨头，因为在一线城市它们承受的压力已经越来越大。
之前《21世纪经济报道》文章称，为了遏制京东快速扩张的模式，国美、苏宁等连锁巨头的各地分公司与对口的供应商分公司都进行了沟通，有的甚至向供应商提出了要减少向京东供货的要求，同时国美、苏宁通过总部与供应商签署年度大单的模式来保持采购价格的优势。
苏宁电器分析
我国家电零售业SWOT分析随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。
但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。
客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。
1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。
国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。
顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。
其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量顾客。
第三，拥有消费者认可程度。
国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。
2.竞争劣势分析：首先，产品与服务差异化。
绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。
其次，供应商战略联盟。
国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。
第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。
据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。
而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
4.我国家电零售业的威胁：首先，上游供应商开始自建渠道。
随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。
连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。
其次，随着我国加入WTO后,零售连锁行将对外全面开放。
国美发展现状
国美发展现状国美作为中国大型家电零售企业，在近年来取得了不俗的发展成绩。
现如今，国美在中国家电零售市场占据重要地位，并且在业内享有较高的声誉。
国美发展现状主要体现在以下几个方面：首先，国美的销售额持续增长。
根据公开数据显示，国美连续几个季度实现了销售额的同比增长。
这主要得益于国美加大了线上线下的营销投入，提高了产品的曝光和知名度。
此外，国美还通过不断拓展产品线，推出更多种类的产品来满足消费者的需求，进一步增加了销售额。
其次，国美通过加大线上渠道的布局，提高了线上销售额。
随着电子商务的兴起，线上市场已经成为家电行业竞争的主战场。
国美积极抓住了这一趋势，加大了线上渠道的投入，优化了网站的用户体验，提供了更多的优惠和促销活动。
这些措施促使国美在线上市场的份额不断增加，为企业带来了更多的收入和利润。
第三，国美积极拓展了海外市场。
作为一家具有国际视野的企业，国美注重海外市场的开拓。
近年来，国美在海外市场开设了多家门店，覆盖了亚洲、欧洲和美洲等地区。
通过积极拓展海外市场，国美不仅提升了品牌在国际市场的影响力，而且带动了业绩的增长。
最后，国美还加强了与行业内外的合作。
国美与众多知名厂商建立了战略合作伙伴关系，包括苹果、海尔等。
这些合作带来了更多的品牌产品供应，提高了国美的产品质量和竞争力。
此外，国美还通过和其他电商企业合作，开展联合促销活动，进一步提升了销售额。
尽管国美在发展中取得了不俗的成绩，但也面临着一些挑战。
首先，家电市场的竞争激烈，国美需要继续提升自身的竞争力，以抵御竞争对手的冲击。
其次，消费者需求的变化和市场环境的不确定性也对国美的发展构成挑战。
因此，国美需要根据市场需求的变化，灵活调整产品线和销售策略，才能保持竞争优势。
总之，国美作为中国家电零售业的重要企业，近年来在销售额、市场份额和品牌影响力等方面取得了良好的发展。
通过加大线上线下的营销投入，拓展海外市场，与厂商和电商企业的合作，国美不断提升了自身的竞争力。
苏宁 国美 案例分析
企业文化
国美使命 -- 成就品质生活 国美愿景 -- 在2015年前成为备受尊重的世界 家电零售行业第一 核心价值 -- 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求 卓越 经营之道 -- 创新 开放 合作 竞争 国美精神 -- 待客如友 快乐服务 言行必果 敢 于负责创新务实 精益求精 国美象征 -- 鹰
企业文化
管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需 要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共 享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第 一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一 产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，永不言败。
国美创始人—黄光裕
黄光裕，国美创始人、国美电器前主席 简介：广东汕头人；小时候，黄家家境 清贫，1986年，17岁的黄光裕跟着哥哥黄 俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后 又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口 东大街420号盘下了一个100平方米的名叫 “国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖 服装，后来改卖进口电器。1987.1.1， “国美电器店”的招牌正式挂出来了。 1988.7～1992.7，中国人民大学一分院学 习；三次当上胡润版“中国首富”
三、文化差异
国美的象征是鹰 ，它的愿景和价值观充分体现 了“鹰”的精神，国美的企业愿景表述为在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神价 值观表述为做百年苏宁，国家、企业、员工利益 共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助责任共当。 它的价值观立足于整体、着眼于未来，体现了社 会责任的社会经济学点人才观是人品优先，能力 适度，敬业为本，团队第一 ，反映了企业的人才 标准和团队精神，体现了集体主义 ，强调合作。
国美电器财务分析-PPT课件
分析
组员 ：柴富 刘星星 王壹 张钊 杨少敏
目录
国美公司简介及主要人物介绍 背景分析
财务分析
总 结
一、公司简介
国美电器集团成立于1987年元月一日，是 中国最大的家电零售连锁企业，是以经营电器及 消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 2019 年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并 购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家 电连锁零售企业。 国美连续多年蝉联中国家电 连 锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电 零售连锁业。 • 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理 念，全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互 助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家 在中国的最大的经销商。
2009年
2019年
2019年
国美电器
总资产利润率
4.51%
3.83%
4.58%
总资产盈利能力
国美2009年度的市盈率仍然较低，表明由于国美电器在08年股价 波动较大（如下图），最高市盈率与最低市盈率也有很大的悬殊
(6):总资产利润率和总资产盈利能力
总资产利润率反应的是企业的盈利能力。该比例越高， 表明单位资产所能获得的利润越多。 总资产盈利能力=EBIT/平均总资产×100%，它表示企业 包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，用 以评价企业运用全部资产的总体获利能力，是评价企业 资产运营效益的重要指标，该指标越高，表明企业投入 产出的水平越好，企业的资产运营越有效。
国美电器的销售利润率在07.08，09这三年中一直平缓增 长，且其销售利润率水平和增长幅度都明显高于苏宁， 说明该公司在销售收入获取能力上还有待改进。
国美电器
3.34%
2009年
苏宁发展历史
苏宁发展历史一、苏宁发展背景苏宁是中国最大的家电零售商之一，也是一家综合性的零售企业。
苏宁成立于1990年，总部位于中国江苏省南京市。
经过多年的发展，苏宁已经成为一家拥有超过1800家门店的零售巨头，同时也在电子商务领域取得了巨大的成功。
二、苏宁发展历程1. 成立初期：苏宁成立于1990年，最初是一家小型的家电销售店。
当时，苏宁的主要业务是销售家电产品，如电视、冰箱、洗衣机等。
在当时的市场竞争中，苏宁凭借着优质的产品和良好的服务赢得了消费者的信赖。
2. 扩张与发展：随着市场需求的增加，苏宁开始扩张其门店数量，并逐渐进军其他城市。
在扩张过程中，苏宁不断提升自身的管理水平和服务质量，为消费者提供更好的购物体验。
同时，苏宁也开始拓展产品线，逐渐实现了从家电零售到综合零售的转型。
3. 电子商务的崛起：随着互联网的普及和电子商务的兴起，苏宁意识到了线上销售的巨大潜力。
于是，苏宁迅速推出了自己的电子商务平台，并投入大量资源进行推广和宣传。
苏宁的电子商务业务迅速发展，成为苏宁发展的重要引擎。
4. 与阿里巴巴的合作：为了进一步提升电子商务业务的竞争力，苏宁与阿里巴巴集团展开了合作。
2015年，阿里巴巴集团宣布投资苏宁，成为苏宁的战略合作伙伴。
这一合作使得苏宁能够充分利用阿里巴巴的电商平台和技术优势，进一步拓展自己的电子商务业务。
5. 多元化发展：除了家电零售和电子商务，苏宁还积极拓展其他业务领域。
苏宁投资并运营了多个子公司，涵盖了金融、地产、文化娱乐等多个行业。
通过多元化发展，苏宁进一步巩固了自己在零售行业的地位，并实现了更加稳定和可持续的发展。
三、苏宁的发展成就1. 零售业巨头：苏宁目前是中国最大的家电零售商之一，拥有超过1800家门店。
苏宁的销售额连续多年位居中国零售业前列，是中国零售业的领军企业之一。
2. 电子商务领域的领先者：苏宁在电子商务领域取得了巨大的成功。
苏宁的电商平台拥有庞大的用户群体和丰富的产品种类，销售额持续增长。
苏宁vs国美
•急速扩张 急速扩张
走出南京 开店新纪录 布局华南
第二战： 第二战：网点建设与卖点布局
重 要 角 色 。 经 营 管 理 铺 开 道 路 ， 扮 演 利 益 问 题 ， 为 连 锁 企 业 的 响 。 涉 及 到 零 售 业 的 切 身 也 是 对 销 售 有 着 巨 大 的 影 同 样 ， 卖 场 的 布 局 设 计 出 “ 薄 利 多 销 ” 的 撒 手 锏 。 本 就 降 不 下 来 ， 就 无 力 使 业 规 模 就 上 不 去 ， 采 购 成 没 有 网 点 数 量 的 优 势 ， 企 连 锁 业 的 特 色 是 规 模 效 益 ， 果 很 可 能 决 定 企 业 的 命 运 。 进 入 整 合 阶 段 ， 圈 地 的 结 家 电 连 锁 业 的 竞 争 已 经
第十战：的 蓄水池与人才梯队颈 池 做 两 快 关 管 才 专 人 曾
和 苏 宁 的 人 才 梯 队 工 程 。 了 准 备 ， 这 就 是 国 美 的 蓄 水 家 公 司 都 已 经 提 前 为 此 开 始 需 求 也 在 不 断 扩 大 ， 不 过 ， 速 扩 大 ， 国 美 和 苏 宁 对 人 才 辅 助 人 员 。 随 着 连 锁 网 络 的 理 员 ， 比 如 店 长 。 最 后 是 相 首 先 是 采 购 员 。 其 次 是 中 层 的 主 要 表 现 在 如 下 三 类 岗 位 ： 业 人 才 缺 口 非 常 大 。 两 种 人 才 ， 特 别 是 中 高 层 管 理 者 和 经 说 ， 目 前 家 电 连 锁 企 业 的 之 一 。 大 中 电 器 的 一 位 经 理
国美
•国内攻城掠地 首战天津 国内攻城掠地
攻陷上海 挺进成都 智取沈阳 进军郑州 南下广州
•试水海外市场 试水海外市场 •瞄准东南亚 瞄准东南亚
案例2：国美苏宁之争
案例2：国美苏宁之争（二班负责）一企业简介1、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2．苏宁简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
二．创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
国美苏宁核心竞争力对比报告
国美 ￥
6888 5688 8077 5888 12488 7077 12777 13998 5177 32999 12488 30488
国美供应链
国美电器也在积极采取措施改善供给商的关系，改 变过去单方面强行压低零售价格（统购分销、大批
量订货）的营销模式，通过改善款项结算周期、消
减进场费、签署大额采购订单、简化供应商预算管 理等举措提振供应商信心，稳定零供关系。 在采购方面，国美电器的政策是继续优化采购合同 条款，逐步将合同外部分收费项目调整至合同内， 明确了简化的零供双方的利益关系。
三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前， 集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴 税收超过20亿元。
核心竞争力对比分析
商品 供应链 服务 经营方式
苏宁商品
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、 彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码 八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。
彩虹的七色还代表我们服务工作中的7个100承诺即咨询服务落实率100客户投诉回复率100安装调试合格率100一次维修修复率100用户档案完备率100上门服务到位率100服务时间准时率100红色个性服务会员制异地购物以旧换新网上商城绿色无忧服务购物无忧价格无忧投诉无忧售后无忧蓝色亲情服务亲情卖场三米三声亲情陪同亲情回访会员卡也体现着服务品牌和理念现场咨询感言国美的销售人员销售意识不是很强不够主动
苏宁电器在零供关系的改善方面，已经占据了优势 地位，未来如何进一步巩固和扩大这一优势，是苏 宁电器下一步需要重点解决的问题。
对于国美电器来说，在零供关系的处理上依然面临 着很大的挑战。
苏宁服务
服务是苏宁电器核心战略职能之一，是苏宁 的核心竞争力之一，是集团连锁网络发展重 要的大后方。服务体系承担着“打造中国最 优秀的连锁服务品牌”的重要职责。
苏宁发展历史
苏宁发展历史苏宁是中国领先的综合零售集团，总部位于江苏省南京市。
自创立以来，苏宁以其强大的实力和创新的经营理念，迅速成长为中国零售业的领军企业之一。
苏宁的发展历史可以追溯到1990年，当时苏宁电器创始人张近东在南京开设了一家小型电器销售店。
在中国经济改革的大背景下，苏宁抓住了家电市场的发展机遇，通过不断扩大产品线和开设新店，迅速在南京地区取得了成功。
随着业务的不断扩张，苏宁于1996年在中国深圳证券交易所上市，成为中国第一家在国内证券市场上市的家电零售企业。
此后，苏宁不断加大对全国市场的布局，先后在北京、上海、广州等一线城市开设了多家大型商场。
2004年，苏宁电器正式更名为苏宁易购，并开始向线上零售领域拓展。
苏宁易购通过建立自己的电子商务平台，为消费者提供在线购物和配送服务。
这一举措使苏宁成功应对了电子商务的兴起，并在竞争激烈的市场中取得了优势地位。
随着互联网的快速发展，苏宁积极探索线上线下融合的新模式。
2015年，苏宁以450亿元人民币的价格收购了中国第二大电商平台易购网，进一步扩大了自己在电子商务领域的影响力。
除了家电和电子产品，苏宁还逐步拓展了其他品类的销售业务。
如今，苏宁已经成为一个综合性的零售集团，涵盖了家电、家居、手机、电脑、图书、母婴、美妆等数十个品类。
苏宁的发展不仅仅局限于中国市场，还积极拓展海外业务。
截至目前，苏宁已经在东南亚、欧洲等多个国家和地区开设了超过2000家门店，成为一家具有国际影响力的零售企业。
在社会责任方面，苏宁一直积极参与公益事业。
苏宁公益基金会成立于2003年，致力于教育、扶贫、环保等领域的公益事业。
苏宁还积极参与国家重大灾害救援和捐赠活动，为社会做出了积极贡献。
总结起来，苏宁作为中国领先的综合零售集团，通过不断创新和扩大业务范围，已经成为中国零售业的领军企业之一。
苏宁的发展历程充满了挑战和机遇，但苏宁始终坚持以客户为中心，不断提升服务质量，满足消费者的需求。
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样本人数：100人
调查形式：问卷形式
苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。
为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。
那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢
——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天
案例
哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁.一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大?
国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器,同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。
鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。”
最近，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划。然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。
苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。
以下是相关的结构模型和矩阵
高 低
国美相关产品的预期销售比例BCG矩阵
高 低
苏宁相关产品的预期销售比例BCG矩阵