人力资源管理基本概念与框架
零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩
《零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩》一、认识人力资源管理在现代企业管理中，人力资源管理扮演着至关重要的角色，它涉及到组织内部的员工招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方方面面。
王伯岩在其著作《零基础搭建人力资源管理体系300讲》中，全面系统地介绍了人力资源管理的理论和实践，为零基础的管理者提供了宝贵的参考和指导。
二、建立人力资源管理体系的步骤1. 确定人力资源管理的核心理念在构建人力资源管理体系时，首先要明确核心理念。
王伯岩指出，人力资源管理的核心在于"以人为本"，要注重员工的需求和发展，激发员工的潜能，实现员工与企业共同成长。
2. 建立人力资源管理的基本框架需要建立人力资源管理的基本框架。
包括招聘流程、培训规划、绩效考核、薪酬福利、员工关系管理等方面的制度和流程设计。
3. 实施人力资源管理体系要积极推动人力资源管理体系的实施。
这需要全员参与，领导层要发挥表率作用，员工要配合管理者的工作。
三、深入理解王伯岩的理念王伯岩通过《零基础搭建人力资源管理体系300讲》，深入浅出地解读了人力资源管理的核心理念和操作方法。
他提出了"以人为本"的管理理念，强调企业要注重员工的需求和发展。
这种理念在当前企业管理中尤为重要，因为只有注重员工的发展和福祉，企业才能获得持续发展的动力。
四、我的观点作为王伯岩理念的支持者，我深信人力资源管理是企业成功的关键。
只有真正关注员工的发展和福祉，企业才能建立起强大的团队，迎接市场的挑战。
我对《零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩》这本著作给予了高度的认可与推崇。
在人力资源管理的道路上，我们需要不断学习，不断提高自己的管理水平。
只有不断地完善和实施人力资源管理体系，企业才能真正做到以人为本，实现经济效益和社会效益的双赢。
以上是关于《零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩》的一些深入思考和个人观点，也希望能对你有所帮助。
五、深入解读人力资源管理的核心理念在王伯岩的著作中，他提出了"以人为本"的管理理念，这一理念是人力资源管理的核心，也是现代企业管理的趋势。
人力资源管理的基本框架
人力资源管理的基本框架人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是现代企业管理的核心之一，它是以人为核心，对组织内部的人力资源进行有效的管理，并以此实现企业目标和利益最大化的一种管理方法。
人力资源管理的基本框架包括组织结构、招聘、培训、员工关系、薪酬福利以及绩效管理等方面。
下面将分别对以上各个方面进行详细介绍。
1. 组织结构组织结构是一个企业内部最基本的功能性管理，它涉及到企业的目标、使命、组织规模、管理人员和员工之间的权责、任务、职责、层级等等。
组织结构能够明确公司整体的管理职责，划分各个部门的职责与角色，从而达到提高工作效率、增强企业竞争力和实现战略目标的目的。
2. 招聘招聘是人力资源管理的另一重要组成部分。
它是企业内部为了满足自身发展需要，通过人才市场寻找适合自己的人才，并将其引入企业的一种行为。
较为成功的招聘工作需要对求职者的背景、能力、经验、潜质等多方面进行评估，以筛选出最适合企业的人才。
3. 培训培训是员工成长和提高的重要途径，也是企业提高竞争力的必要措施。
企业需要根据其发展需要，为员工量身定制的培训计划，包括企业文化、市场营销、管理技能等方面的培训，从而提升员工的能力，为企业发展提供有力保障。
4. 员工关系员工关系是企业内部最基本的人际沟通问题。
企业需要积极建立并改善员工关系，建立良好的员工沟通渠道和员工福利保障制度，加强员工对企业的认同感，降低员工流动率和劳资纠纷率，保持企业员工的稳定性，为企业创造持续的发展环境。
5. 薪酬福利薪酬福利是员工对企业回报的直接体现，也是员工对企业的认可度和满意度的重要衡量指标。
企业应根据员工的能力和业绩分配薪酬，包括年终奖、股票期权、福利待遇、补贴等方面，建立完善的薪酬福利体系，激发员工的潜能，提高工作积极性和满意度。
6. 绩效管理绩效管理是企业内部对员工工作表现进行评估的方法。
它不仅可以帮助企业掌握员工的工作表现，还可以为企业制定人才激励和使用计划，提高员工的职业成长和企业的竞争力。
人力资源管理理论基本框架
合作的人力资源管理 系统
*团队为基础 *资源丰富/自主 *能够合作 *根据成绩
*在职培训 *根据公司具体情况
*团队为核心 *目标的完成情况 *以团队为基础的激励 *合同、年薪，为知识 付薪
路漫漫其悠远
企业竞争力结构
企业战略结构
治理结构
企企企 业业业 的的的 股动权 权力力 结结结 构构构
路漫漫其悠远
资源
企企企 业业业 的的的 人资品 力本牌 资资资 源源源
企业家
企企 业业 的后 基备 本人 素才 质储
备
产品或服务
企企企企
业业业业
目未的的
前来生市
的的产场
核核方销
心心式售
产产
能
品品
力
战略性人力资源GREP结构图
相 关 人 力 资 源 改 进 工 作
路漫
相
在资源方面的目标
核心人力资本
通用型人力资本 辅助性人力资本
独特的人力资本
人力资源 管理系统 工作设计
招募
开发 考核
薪酬
以责任为基础的人力资源 以生产率为基础的 管理系统（文化认同） 人力资源管理系统
*授权、提供资源 *因人设岗 *根据才能（学习 能 力） *内部提升 *在职发展培训 *具有公司特色
*关注对战略的贡献 *优势开发 *外部公平（高工资） *为知识、经验、资历付 薪
路漫漫其悠远
在快乐的工作中享受生活
企业人力资本类型图
唯一性
低价值
独特人才
核心人才
辅助性人才
通用人才
路漫漫其悠远
普通性
高价值
路漫漫其悠远
低
稀缺性
高
差异化的人力资源政策图
第二部分 人力资源管理——第十章 劳动关系
第二部分人力资源管理——第十章劳动关系知识点框架知识点：基本概念和理论框架课堂思考：什么是劳动关系？理想中的劳动关系是什么样子？一、劳动关系的概念（一）定义生产关系中直接与劳动有关的那部分社会关系。
即劳动者与劳动力使用者以及相关组织为实现劳动过程所构成的社会关系。
1.目的实现劳动者与生产资料结合并完成劳动过程。
2.主体>>员工和雇主及组织构成狭义的劳动关系主体；>>广义的主体还包括政府。
3.性质：社会经济关系>>以劳动与劳动报酬相交换的利益分配关系；>>组织与个体、群体之间重要的社会关系。
（二）特征1.劳动者具有“从属性”特点。
>>雇佣关系是最主要的特点。
2.雇主追求利润最大化，劳动者追求工资最大化。
>>冲突与合作贯穿整个过程，形成劳动关系运行的两种基本形式。
3.工作场所或雇佣单位是劳动关系存在和运行的空间范围；劳动标准、管理规则是具体内容。
（三）层级结构1.个别劳动关系>>劳动者个人与劳动力使用者之间的关系；>>是劳动关系系统的基本构成。
2.集体劳动关系>>由工会为代表的劳动者与雇主或雇主组织所构成的社会关系；>>是劳动关系系统的核心构成。
（1）主体独立、权利对等、工会代表是主要特征；（2）交涉、谈判和协商确定劳动条件和标准是主要功能。
3.社会劳动关系包括劳方、资方以及协调方的政府的三方关系。
（1）政府作为直接主体介入其中是最重要的特征；（2）是劳动关系系统的总体构成。
课堂总结一、劳动关系的定义1.目的2.主体3.性质二、劳动关系的特征三、劳动关系的层级结构1.个别2.集体3.社会二、劳动关系的主体构成和环境因素（一）劳动者的概念及权利义务1.概念在现代产业社会中受雇于他人，以劳动工资收入为基本生活来源的体力和脑力劳动者。
2.从属性和有偿性是劳动者所从事劳动的两大主要特点。
3.劳动者的权利（1）个别劳权>>劳动者个人享有并行使。
人力资源管理(HRM)
人力资源管理（H R M）H---Human 人类（的）R---Resource 资源、策略M---Management 管理、处理、经营“包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。
将生产作业管理与组织行为学融合到一起的新学科。
”----迈克尔.比尔（哈佛商学院）第一讲 HR概念资源是人类生存的基础，人类社会有其相应的社会资源，人类社会的活动又发展了社会资源，人类本身就是一种资源。
一、含义1，三种资源：人力物质信息2，三大关系：人口资源环境-----“可持续发展战略”3，三个层次：劳动力资源人力资源人才资源二、相关概念1，“人力资本”凝聚在劳动者身上的知识、技能，及其表现出来的经济能力。
是一种凝结的能力，一种量化的人力资源。
其初始形态是劳动力。
2，“人力资产”企业化的资本概念。
人力资产与其载体--“人”，具有不可分性。
因此每个人都天然占有一项资产 --“人力资产”，即劳动力。
人力资产同其他商品一样，可以“出售”，也可“消费”，但不能获得利润收入。
可表示为负值，如“负债经营”。
3，“人工成本”企业经济核算指标之一。
关键的是占总投入的比例，关注的是投入产出比。
4，“人力投资”劳动力所有者介入经济活动的资本概念。
因此产生“提升”和“流动”的需求。
“人力的取得不是无代价的，人力—包括人的知识和人的技能的形成，是投资的结果。
”------（舒尔兹）三、内容（一），层面现实人力资源（可能资源配置）直接人力资源（实践资源配置）理论人力资源（优化资源配置）（二），转变关于人力资源能力的转变关于对“人、工作、任务”转变关于有效将人力资源为人力资本的转变（三），规律基本规律使用规律管理规律发展规律四、特点二重性统一性能动性效益性周期性五、问题（一），国内稀缺资源制约资本供给短缺资源结构失衡配置效率低下资源开发不足（二），国际人力生产力国际竞争不断增强，影响雇员的贡献。
公司层次结构复杂和扩大，造成多级官僚阶层并形成企业高成本。
人力资源管理理论基本框架
人力资源管理理论基本框架人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指组织通过合理运用和管理人力资本，以实现组织目标和增加组织效能的一门管理学科。
下面是人力资源管理的基本理论框架的详细介绍：一、人力资源管理的概念和目标人力资源管理是在组织中对人力资源进行计划、组织、指导和控制的一系列活动。
其目标是将人力资源与组织的战略目标相一致，通过人力资源的有效配置和管理，为组织提供有竞争力的人力资源支持，提高组织的生产力和竞争力。
二、人力资源管理的基本职能1. 人力资源规划：根据组织战略和发展需要，制定人力资源规划方案，确保组织人力资源的合理配置和供需平衡。
2. 人力资源招聘和甄选：通过合理的招聘和甄选程序，引进符合组织需求和岗位要求的人才。
3. 人力资源培训和开发：通过培训和开发计划，提升员工的能力和素质，满足组织对人才的需求。
4. 绩效管理：制定绩效评估制度和方法，对员工进行绩效评估，并建立绩效激励机制，提高员工的工作积极性和幸福感。
5. 薪酬管理：制定公平合理的薪酬制度，激励员工的工作动力，提高员工的工作效率和质量。
6. 职业发展和管理：通过职业规划和管理，帮助员工实现个人职业发展目标，提高员工的工作满意度和忠诚度。
7. 员工关系管理：建立和谐稳定的员工关系，处理员工的问题和矛盾，维护组织内部的和谐与团队合作。
三、人力资源管理的理论基础1. 人力资源视角：人力资源管理以人力资源视角为基础，强调人力资源是组织最重要的资源之一，关注人力资源对组织发展和竞争力的重要作用。
2. 人力资本理论：人力资本理论认为人力资本是组织最重要的财富和关键资源，组织通过合理配置和管理人力资本，可以创造巨大的价值和竞争优势。
3. 组织理论：组织理论对人力资源管理提供了理论基础，如人力资源与组织结构、组织文化、组织变革等的关系研究，为人力资源管理的实践提供了有益的指导。
4. 行为科学理论：行为科学理论包括心理学、社会学、行为科学等学科对人和组织行为的研究，为人力资源管理提供了理论支持和指导。
人力资源经典框架(共17张PPT)
评价的是岗位，而质不是模任职型者的、状招态 聘、甄选、培训等
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业 战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。 绩效考核 副总裁级人力资源管理部门 岗位说明书的效果： 一致的认同
人力资源系统概要
培训需求评估
培训和活动管理
员工登记
福利和工资
福利&津贴资格&登记 工资计算和管理
你有多大的能力给你多大的舞台！
现任及退休工资单/支票
员工形象
教育和培训
副总裁级人力资源管理部门
评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
工资支出，福利和扣除 福利奉陪和退休
员工形象请假管理 开发功能工-作--使时员间工表素和质、换能班力不断提高，人才资本不断增值。
绩效考核
该部门由其负责企略业的提战略供性人决力策资源依运作据，使；得对人力业资源务部门部成门为企，业战贯略的彻制公定者司和推的行者人，力从根资本上源改变理以念往人、力资政源部策门和被动适应企业 战副略总的 裁局级面人，力真资正源制把管人理度力部资门，源视协作助企业业的战务略性部资门源予领以发导展。完成人力资源管理的相关作业，如建立资
力组绩薪培 工聘 知力激力
资 源 规 划
织 管 理
效 管 理
酬 管 理
训 管 理
职 业 规 划
和 甄 选
识 管 理
资 源 成 本
励 管 理
资 源 信 息
人 才 评 测 中 心
组 变 组 工 岗 招储动
织 设 计
革 管 理
人力资源管理概述(共 42张PPT)
案例：宜家、苹果、百事可乐企业战略与人力 资源管理战略
案例：华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部
总部各系统 干部部 各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
总监办公室
秘书机构
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理 部
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向， 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、 制度与管理措施，一推动组织战略实现的过 程。p39
讨论：五山街开店，启动资金2万，你认为应 该怎样操作？
战略适应的框架
环 境 技 术
竞 争
顾 客
战 资 源
略 组 织
格兰仕的成功转型：微波炉
公司定位为“微波炉电器产品研发制造中心”
价值评价
绩效管理
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
（4）人力资源管理的职能（模块）
1.HR战略与 规划
6.员工关系管理
2.员工招聘
4.绩效管理
5.薪酬管理
7.职业生涯规划 和管理
3.培训开发
8.工作分析与工作评价
1、时间：18世纪工业革命之前的 2.2 人力资源管理的产生与发展
第一章 人力资源管理概述
§1 人力资源 §2 人口资源、人力资源、人才资源 §3 人力资源和人力资本的关系 §4 人力资源的性质与作用 §5 人力资源管理的含义、功能与目标 §6 人力资源管理的基本职能及其关系 §7 人力资源管理在西方的产生与发展 §8 人力资源管理在我国的产生与发展 §9 战略性人力资源管理的含义 §10 战略性人力资源管理的主要观点
企业人力资源管理系统思维的理论框架
企业人力资源管理系统思维的理论框架［摘要] 本文旨在提出一个供企业管理人员系统思考企业人力资源管理的理论框架，着重从企业人力资源管理的基本理念､原则，企业人力资源管理各职能之间的相互关系,以及各职能管理的关键环节等方面对该理论框架进行了构建｡[关键词］企业人力资源管理;系统思维；管理人员开发一､企业人力资源管理的基本理念1。
员工参与是人力资源管理的前提条件｡从根本上看，员工参与是人力资源具有主动性这一特性所要求的,它也因此成为企业人力资源管理的前提条件｡离开了员工参与,企业人力资源的主动性将受到较大程度的压抑,企业的人力资源将从根本上失去可开发性，不再是企业的第一资源，企业人力资源管理将仍旧是传统意义上的人事管理｡可以说,没有员工参与,就没有人力资源管理｡2.人力资源管理制度决定企业活力｡企业活力源于企业所拥有的人力资源,而企业人力资源又受制于企业人力资源管理制度｡因此,企业活力决定于人力资源管理制度｡企业人力资源管理制度中的考核制度､薪酬制度等是企业人力资源使用的合约,是根本性的人力资源管理制度｡企业出资者及管理者应充分认识它们对企业生存发展的重要性,并在这些制度的形成过程中认真听取普通员工的意见,不可完全按照自己的意志行事｡否则，就会留下制度隐患,限制企业人力资源活力的增强及发挥｡3.直线经理是人力资源的直接管理者｡企业直线经理是人力资源的直接使用者，理所当然,他们也应该是人力资源的直接管理者,在员工的招聘､任用､奖惩等方面拥有最终决策权，并对人力资源的使用效果负直接责任｡专职人力资源管理人员是企业人力资源管理政策､制度的起草者，是企业人力资源制度运行的监控者及维护者，是对直线部门的人力资源管理活动进行服务及指导的专家｡在企业人力资源管理体系(制度､政策､方法及程序）的形成及完善上，人力资源管理部门､直线经理及企业员工等应形成合力，共同建设,要避免人力资源部门一手制定,直线经理被动执行,普通员工被动接受的现象｡以上三个基本理念的树立对企业人力资源管理是至关重要的｡否则,企业人力资源管理将缺乏效率,甚至有名无实｡目前,企业人力资源管理理论及实践一般都存在着一些认识误区,如忽视员工参与;重视人力资源管理部门的职能作用,忽视直线经理的人力资源管理职能等｡这些都是与企业人力资源管理的基本理念相违背的,直接导致企业人力资源管理的形式化及低效率｡二､企业人力资源管理的基本原则企业人力资源管理应坚持的基本原则有：战略导向原则､改进原则､实效原则､科学原则､利益相关者评价原则､竞争上岗原则､稳定就业原则｡以上原则中,前五种原则是企业管理应坚持的一般原则，后二种原则是人力资源管理所独有的｡在现实中,科学原则以及利益相关者评价原则常被人们误解或忽视｡在企业人力资源管理中,科学原则是指管理者在进行人力资源活动决策时要进行调查研究，要有理有据，不可凭直觉及经验行事｡坚持科学原则实际上就打破了管理的神秘感，同时也向经验管理提出了挑战｡利益相关者评价原则是指企业人力资源管理体系的建立健全，其效果要由利益相关者来评价｡因为只有这样，改进才能落到实处，企业的人力资源管理体系每改进一步,才会有部分利益相关者受益,他们对企业的满意度､忠诚度以及工作热情也才会随之提高,企业的活力才能不断增强｡就人力资源管理所独有的两种原则而言，竞争上岗原则是指普通员工及管理人员的上岗都要通过竞争方式来进行｡因为只有这样,才能最大限度地激活人力资源，并消除企业内部的偷懒､拉帮结派､铁交椅等不良现象,形成积极向上的企业文化｡企业出资者及高层管理人员对此应有清醒的认识,采取措施逐步建立起中基层管理人员的竞争上岗制度,并将它作为健全､完善企业人力资源管理体系,增强企业活力的一项重要内容来抓｡稳定就业原则是指企业应尽可能地稳定员工的就业｡实施这一原则，员工才有在企业长远工作的打算,才会有更多的投入，企业也能因此减少招募及培训成本，企业人力资源的整体素质水平也会不断提升｡稳定就业可以保证企业人力资源潜力最大限度地发挥,实际上也就是最大可能地保障了企业在市场中的生存发展｡三､企业人力资源管理职能间的相互关系关于人力资源管理各职能间的相互关系，一般认为人力资源管理的任一职能活动都与其他职能活动存在着广泛的联系｡这样看问题，有利于建立起各职能活动间的联系｡但是，建立起的联系不够清晰,不利于从整体上把握人力资源管理的职能活动关系｡根据系统具有层次性的观点,将人力资源管理的各项职能分为几个层次，并进一步分析不同层次间以及各层次内的职能活动关系,将会更有利于把握人力资源管理活动,摆正各职能活动的相互位置｡1。
图表解说 《人力资源管理》
图 4-4 管理者核心能力
战略思考能力 从战略高度思考问题，客观、全面、理性。
积极行动能力 目标明确，不畏困难，持久努力。
知人善任能力 洞察员工的品格、才能，安排最适合的岗位。
管 理
协调指挥能力 有效地组织、协调、控制下属，以团队方式开展工作。
者
核
沟通关心能力 善于沟通，了解下属的需要，真诚关心他人。
〖解说〗人力资本——通过投资形成的、凝聚 在人体中的知识和技能。人力资本与物力资本 结合，产出产品或服务。
图 1-3 人力资源管理框架
【图 001-2 人力资本】
战略规划
绩效评价
员工招聘 测试选拔
人力资源管理
薪酬福利 劳动关系
培训发展
国际管理
〖解说〗人力资源管理——作为一门课程的《人力 资源管理》，主要研究组织中的人力资源战略规划 （制定、实施与组织战略相配套的人力资源战略）； 员工的招聘选拔、培训发展、绩效评价、薪酬福利； 劳资双方关系的协调；以及国际企业的员工管理。
图 1-4 人力资源管理职位
〖解说〗图 004-1“人力资源管理职位”所示，是 一个大型跨国公司中的职位设置情况。组织的类型、 规模、理念不同，职位的设置情况各异。
行政副总裁
人力资源管理总经理
劳资 关系 总 经 理
地区 人力 资源 管理 总 经 理
国际 人力 资源 管理 经理
劳资 关系 专家
安全 管理 总 经 理
观察求职者在压力下的表现
4 培训发展
图 4-1 培训管理程序
·
·
分组 析织
分培 析训 任需 务求 分分 析析
个 人
动 力
培 训 目
设
· ·
学标计习培ຫໍສະໝຸດ 原 则受 训 者 准
人力资源管理体系完全图解
岗位概述
为了实现销售目标、提高利润率及市场占有率，在公司的营业发展方向和产品影响下，制定营销策略和优化营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。
2 如何设计岗位职责
编写岗位职责时有一些约定俗成的表述词汇，具体如下图所示，可针对性地加以选用。
句式模板 管理层面：制定……；安排……；布置……；指导……；批准…… 业务层面：执行……；完成……；开展……；听取……；提交……
外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴
定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等
组织管理的 短板与问题
职位分析 报告
收集信息方法
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程，如下图所示：
直属上级
行政副总裁
直属下属
编写日期
审 核 人
2 如何设计岗位职责
岗位职责的编写示例 岗位概述诊断与优化示例如下
示例
填写原则
一般用一到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件
填写要领
填写的模式为：为了……，在……的指导下（影响下），（做）……（工作） 完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述会较容易
针对“岗位”，而非针对“个人”；着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的；分析岗位的职责，而非岗位的明细。
4
5
岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善才能逐步优化与提升。
岗位说明书的编制过程复杂、工作量大、涉及人员多，要有全方位的准备。
2 如何设计岗位职责
岗位职责设计模板，如下图所示：
人力资源管理理论基本框架
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 开发与管理
系统
企业人力资源 服务的提供
员工需求得到 满足与个人
价值体现
员工满意与 优势发挥
员工生产率与 素质的提高
经营人才
在确定企业使命 追求、核心价值观及 客户价值的基础上， 企业要确定战略以及 实现战略的核心能力， 企业的核心能力是组 织自主拥有的，能够 为客户提供独特价值 的，竞争对手在短时 间内无法模仿的，各 种知识、技能、技术、 管理等要素的集合。
企业核心能力标准图
流程
知识
关系
技术
独特=社会的复杂性+原因的模糊性
人力资源具备组织核心能力的特征
员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替代的。 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以 模仿的。
组织化的人力资源可以产生1+1 〉2的效能
性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层 主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划、组织发展规划等，通过前瞻性的工作 完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。
从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是作好 工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个 部门及核心价值链创造了附加价值。
《华为基本法》中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。
《华侨城宪章》提出：华侨城集团致力于人们生活质量的改善，提升和 创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化 事业推进的历史进程中。
人力资源管理教材(秦志华)
人力资源中心
案例3.‚海底捞‛ 公司独特的人力资源管理组织结构
人力资源部部长（董 事长兼）
常务副部长（副总甲 兼）
主管薪酬副部 长（副总乙 兼）
主管绩效副部 长（副总丙 兼）
主管升迁副部 长（副总丁 兼）
主管招聘副部 长（副总戊 兼）
人力资源中心
案例4.苏宁电器人力资源管理
1.组织结构
2000名
人力资源中心
第一章 学科概论
第一节 企业人力资源管理 一、企业管理 与目标、分工、合作、秩序、奖惩有关 二、企业人事管理 （一）人事管理的要求来源于企业管理的要求； （二）人事管理的发展：分工的不断延伸 三、企业人力资源管理 ‚人力资源‛一词由大师彼德〃德鲁克在1954年《管理实 践》一书提出，他认为人力资源与其他资源相比，区别在于 具有自觉能动性，是必须考虑的特殊资产，因而企业人力资 源管理必须与其它事项管理相区别。
前言
人力资源中心
第一章 学科概论
学习目标 1.理解人事管理的起源； 2.理解人力资源的涵义； 3.知道人力资源管理的几项基本职能； 4.理解人力资源工作指标与测量指数； 5.理解实践中的人力资源管理体系； 6.了解企业人力资源管理实践活动的发展阶段。
人力资源中心
第一章பைடு நூலகம்学科概论
第一节 企业人力资源管理 第二节 企业人力资源管理活动 第三节 企业人力资源管理活动探讨
第一：热爱企业：忠诚于企业、立志与企业长久发展 第二：热爱团队：具有高度的团队荣誉感和沟通意识 第三：热爱工作：工作勤奋敬业、充满激情 第四：执着拼搏：对工作目标与结果有执着追求的精神 第五：踏实严谨：做事踏实，严谨、细致 第六：敬业投入：服从公司制度与安排，工作投入 第七：迅速行动：工作执行积极响应，行动迅速
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
《人力资源管理》复习资料
人力资源考试复习重点归纳第一章人力资源管理概述第一节人力资源的基本概念一、人力资源的构成（一）人力资源的数量1）人力资源的绝对数量绝对数量的构成从宏观上看，是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数.等于：劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。
具体地说，包括以下几个方面:①适龄就业人口②未成年劳动者或未成年就业人口③老年劳动者或老年就业人口④求业人口或待业人口⑤就学人口⑥从事家务劳动的人口⑦军队服役的人口⑧其他人口2）人力资源的相对量(即人力资源率）:定义:指人力资源的绝对量占总人口的比例。
是反映经济实力的重要指标。
（二)人力资源的质量(宏观）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。
体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性。
二、人力资源在社会经济发展中的作用现代经济增长取决于四个因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的技术的和社会的知识储备的增加；尤其是:人力资源在推动经济增长的基本要素中起决定作用;人力资源在新世纪的国际竞争中成为决定胜负的因素。
第二节人力资源管理一、人力资源管理的概念、内容及意义（一）概念人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之的活动过程.（二）人力资源管理意义1.实现事得其人,人尽其才;2。
实现对人力资源的组织、协调、控制和监督;3。
提高人力资源利用率,增强企业竞争力；4。
提高员工的工作质量和工作满意感.1 、任人唯贤的原则:任人唯贤就是要根据每个人的不同才干，安排其在适合的岗位，做到适才适用。
并根据才能的变化,对人才实行动态管理。
2 、注重实绩的原则:是指评价工作人员工作的好坏，能力高低,只能以其工作的实际成绩为依据.工作人员工作的实绩，是选拔、奖惩以及职务升降的主要依据。
人力资源管理教案
二、人力资源战略规划的程序和方法 （简答题）
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（一）信息的收集和整理
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1.企业自身整体状况及发展规划（如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况和经营战略等）
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2.人力资源管理的外部环境
•
3.企业现有人力资源状况
•
（二）确定规划期限
•
（三）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求
人力资源具有以下特点（多选）
• （1）自有性 • （2）生物性 • （3）时效性 • （4）创造性 • （5）能动性 • （6）连续性
2.人力资源管理
• 人力资源管理与人事管理既有历史上的渊源关系，又有本质的区别。 • 有着以下的区别： • （1）传统人事管理将事作为重心 • （2）传统人事管理将人视为组织的财产 • （3）传统人事管理的主题是行政不笨，管理制度受到领导人意志左右 • （4）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门 • （5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学
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1.人力资源需求预测
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（1）德尔菲法
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（2）统计预测方法
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（3）比例分析法
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（4）分散预算法
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2.人力资源供给预测
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（1）现有人员状况分析
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（2）员工流失分析
第四节 人力资源管理业务外包
• 一、人力资源管理业务外包概述 • （一）人力资源管理业务外包的兴起与发展 • （二）人力资源管理业务外包的内涵和外延 • 外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发
二、相关概念
• 1.人力资源 • 人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在
人力资源管理基本知识点
1.人力资源的含义：是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富的、具有一定劳动能力的人口的总和。
具体内容：以体能和智力为基础，包括体质、智力、知识、技能、特质等。
特征:资本性（投入收益风险)，时效性，生物性，主观能动性，内耗型，持续性，再生性.2.人力资本:是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。
舒尔茨创立人力资本理论。
以人为载体，可用货币计量的价值要素。
人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。
人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。
3.组织人力资源管理:组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以影响员工的行为、能力和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。
人与事的匹配。
做到事得其才,人尽其用，有效使用。
人与人的协调合作。
工作与工作的协调合作。
人的需求与工作报酬的匹配。
使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。
4.人力资源管理者的角色定位:战略伙伴,行政管理专家，员工激励者，变革推动者，文化管理者，政策制定者。
5.人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管理转向以顾客服务为导向的战略人力资源管理.6.人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标.人力资源管理的战略职能：人力资源战略要和企业战略相匹配，并服务于企业战略;人力资源战略推动人力资源的职能转变,从日常行政事务管理为主逐步过度到战略合作伙伴。
人力资源管理原则：任人唯贤，注重实绩原则，激励原则，竞争原则，精干原则，民主监督原则。
人力资源管理的基本功能：获取功能，整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能7.人力资源规划的内涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程8.人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求；分析现有人力资源供给；设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。
2024版华为人力资源管理体系框架
•华为人力资源管理概述•组织架构与职位管理•招聘与选拔管理•培训与发展管理目录•绩效与薪酬管理•员工关系与企业文化塑造01华为人力资源管理概述国际化战略驱动行业竞争压力人才发展战略030201促进员工发展构建高效能组织关注员工职业成长，提供多元化的培训和发展机会，激发员工潜能。
实现企业战略目标01020304以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗持续创新与学习02组织架构与职位管理根据组织变革和业务调整，及时优化组织架构，确保组织高效运转。
推行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和响应速度。
基于企业战略和业务需求，设计合理的组织架构，明确各级组织职责和权力分配。
组织架构设置及优化职位分析与设计对企业所有职位进行详细分析，明确职位职责、工作关系、任职要求等。
根据职位分析结果，设计合理的职位体系，包括职位名称、职级、职等、薪酬等。
建立职位说明书制度，确保每个职位都有明确的职责和任职要求，为招聘、培训、考核提供依据。
采用科学的职位评估方法，对职位进行客观、公正的评估，确定职位价值。
根据职位评估结果，对职位进行合理分类，为薪酬设计、职业发展等提供依据。
建立职位动态调整机制，根据企业战略和业务变化，及时调整职位设置和任职要求。
职位评估与分类03招聘与选拔管理招聘渠道选择与拓展与国内外知名高校建立合作关系，定期举办招聘会，选拔优秀毕业生。
利用招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息，吸引社会人才。
鼓励员工推荐优秀人才，设立内部推荐奖励机制。
与专业猎头公司合作，寻找高端人才。
校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作简历筛选与面试安排简历筛选面试安排面试流程员工录用及试用期管理员工录用根据面试结果和岗位需求，确定录用人员名单，并办理入职手续。
试用期管理对新员工进行试用期管理，包括试用期培训、考核等，确保新员工能够快速融入团队。
试用期转正根据试用期表现和考核结果，对新员工进行转正评估，合格者正式成为公司员工。
04培训与发展管理任务分析针对具体岗位和职责，分析员工完成任务所需的技能、知识和态度。
人力资源管理-人力资源管理(HRM)概述
所谓灵活性企业（Flexible Firm）是指具有员
工多样性和变化性的企业。 据此，可以将劳动力市场分为：主要市场、次
要市场、内部市场和外部市场
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1、核心员工
从就业角度看，可以将一个组织的员工分为核心的和外围 的两大类。核心部分员工包括那些从普通劳动力市场获得、有长 期劳动契约保障、对于雇主来说他们的技术是极其重要的企业骨 干员工。
准确无误 信任他人 平等机会 公平交易 美国一项调查中的准则排序： 黄金准则、透明准则、直觉准则
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第二章 雇员资源化
第一节 人力资源规划（HRP） 第二节 人力资源招聘 第三节 甄选 第四节 绩效管理
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第一节 人力资源规划（HRP）
一、人力资源规划的性质 HRP是HRM的一个主要方面，是企业人力资
人力资源管理
博士
E-mail：xiejinqiang1@
1
与其不争，故能无敌于天下！
——老子
凡战，以正合，以奇胜， 奇正之术不绝于江河！
——孙子
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人力资源管理（HRM）概述
一、人力资源管理的概念 1、人力资源的概念
（1）资源与人力资源 （2）人力资源：存在于人体的智力资源，是指人类进行生产
职能的实现是通过一系列的人力资源管理业务来完成 的。人力资源管理的业务主要包括以下四个方面：
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1.战略业务:人力资源规划(HRP) 2.基础业务：人力资源设计(HRD) 3.核心（主体）业务：
人力资源的更新：新员工招聘 使用 开发 激励等
4.其它业务：
员工劳动保护管理 人事统计 考勤 人事档案管理等
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