员工培训的特点和误区
员工培训与管理
培训需求分析的原理与技术
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四、员工培训效果的评估
（四）培训效果评估的程序
评估的可行性分析 明确评估目的 选择评估形式
选择评估方案和测量技术
收集培训效果的有关信息
实施评估 编写评估报告 培训效果评估反馈
图6-4 培训效果评估的程序
四、员工培训效果的评估
五．实施培训效果应注意的事项 六．培训效果评估的标准
○ 目的； ○ 成本； ○ 效率； ○ 效益； ○ 培训资源的权衡。
○ 培训的直接任务是提高员工的知识技能，改善 员工的价值观， ● 工作态度与行为方式；
○ 培训主要包括有计划、有系统的各种努力。
一、员工培训概述
培训是调整人与事之 间的矛盾、提高员工
素质的重要手段；
培训是发现人才、快 出人才、多出人才的
重要途径；
01
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（一）培训的 重要意义
02
04
培训是满足员工自身 发展需要、调动员工 积极性的有效方法；
浅谈企业员工培训的误区及对策
随着社 会的 发展 ， 技的进 步 ， 今虽然 科 现 有很多企 业都非常重视 员工的培训 ， 但是企业 在重视 员工 培训 的同时 ， 走入 了某些误 区 ， 也 致使企业 花大钱组织培 ｌ ｔ而培１ｌ ， Ｊ的效果却 因 Ｊ 某些误 区 的存在而 事倍功 半 。之所 以会出现 这种 隋况 ， 因为 对员工培 ｉ还有些理 解和认 是 Ｊ Ｉ Ｉ 识上的误 区 ， 作为企业高层管 理者 以及培训相 关人士 ， 走出这些误 区 ， 必须 改变观 念 ， 进行系 统思 考 ， 能够 真正提 高培 训的 效用 。 才
３ 、对 象 错位 。许多 企业 尽 管重 视 员工 培 训 ， 只是 关注 中基层 员工 的培 训 ， 对 却 忽视 管 理 者 的培 训 。实 际上 ， 个企 业 高层 管 理 一 人 员 的素 质 往往 决定 着 企业 的方 向和 未来 。 中国许 多企业 的领导 人都 是 由昔 １ ３的员工逐 步 成 长起 来 的 ， 他们 缺 少相 应 的管 理知 识 和 必 备的 管理技 能 ， 们最 需要培 训 ， 与 中国 他 这 企 业缺 少 “ 经营 、会管 理”的企 业 家有 密 懂 切 关 系 。因 此 ， 企业 必 须高 度重 视 对管 理 者 的培 训 。否 则 员工 的素 质愈 来 愈高 ， 而管 理 者 却 没有 得 到相 应 的提 升 。 ４ 激 励配 套缺位 。 、 轻视 培训后 期监督 和 人 才提拔 ， 成人 才流失 ， 才流动 下的愤怒 造 人 与 恐惧 导 致企 业 领导 伤 心之 余 不再 做培 训 。 有 些企 业很重 视培ｉＩ ｊ， Ｉ并且为 员工提供众 多的 培 训机 会 ， 但却忽 视培训 的后 期监督和人才提 拔 ， 员工 感觉学 而无 用。 才的高 流动率 使 让 人 高层 面 临这 样一 种 困境 ； 很多 的人力 、 花费 物 力 、财力 在培 训上 ， 了需要 的人 员 ， 却 培养 但 留不住 人才 ， 为别 人做 “ 最后 嫁衣 ” 。 ５ 、监督 缺位 。许多 企业 重视 培 训的 前 期 准 备 、策 划和 选择 过 程 ， 当进入 实 施 阶 而 段 时 ， 忽视 了对培 训 的监督 和沟 通 。培 训 却 实 施需 要 必要 的监督 ， 以便 实 时掌 控学 员 的 学 习信 息 ， 同时 可 以使培 训 项 目在 不 断反 馈 过 程 中得 以 改善 。 而实 际情 况 是 ， 训一 旦 培 开 始后 就 很 少有 人过 问 ， 到结 束 时 才进 行 直 简单的考试。通常的学员都是被动的学 习， 没 有 主动 地 参加 到培 训 中去 ， 培训 过程 中缺 少 监督 和 沟 通造 成事 倍 功半 。 ６ 、方法 不 当。在培 训方 法上 ， 业大 多 企 运 用 传统 的模 式 授课 ，培 训师 讲 ， 员 听” “ 学 ， 从 而 产生 枯燥 、效 果不 好 的弊 病 ， 员工 失 使 去 对培 训 的兴趣 。 许多培 训 师根 本没 分清 培 训 与 教育 的 界 限 ， 训 应是 以学 习和 掌握 知 培 识和技能为 中心 ， 而关键在于改变学员的技 能。 们还 需要 研究 能够 切 实改 变学 员技 能 我 的培 训 方 式 和手 段 ， 外探 索 出的讨 论 式 、 国 学 习 式 、讲 演式 、游戏 式 、案 例分 析 、模 块 培 训 等方 法值 得 企业 借 鉴 。 ７ 忽 视做 人培训 。 、 国内 的企 业一 般重 视 对 员工 的技 能方 面的培 训 ， 组织 协调 能力 、 如 管 理理 论 、 作精 神 、 作技术 等 ， 合 操 而忽视 了 对 员工 思想 、人 品、 德 、为人处 事的培 训 。 道 有 些 人认 为 这是 员工 自己的事 情 ， 不然 。 其实 员工 的个 人修养 、谈吐 实际上 是一 个企 业的 名片和 形象 ， 是企 业文 化 中最 本质 的东 西 ， 它 从根 本上 决定着 员工 的做事 态度 、工作 质量
培训计划七大误区
培训计划七大误区在组织培训计划时，往往会出现一些常见的误区。
这些误区可能会导致培训效果不佳，甚至起到反作用。
因此，了解并避免这些误区是至关重要的。
下面我们将介绍七大培训计划误区，并给出相应的解决方案。
误区一：轻视培训需求分析的重要性很多时候，企业会直接制定培训计划，而忽略了对员工的培训需求进行充分的分析。
这会导致培训内容与员工实际需求不符，从而浪费了培训资源和时间。
解决方案：在制定培训计划之前，必须充分了解员工的培训需求。
可以通过员工调研、定期评估等方式，收集员工的培训需求和反馈，制定更符合实际需求的培训计划。
误区二：过度关注培训形式，忽视内容质量有些企业过分关注培训的形式，比如豪华的培训场地、时尚的培训设备等，而忽略了培训内容的质量。
这会导致培训效果不佳，员工学到的东西很快就被遗忘了。
解决方案：在培训计划中，应该更加注重培训内容的质量。
要确保培训内容与员工的实际需求紧密结合，注重实操性和可操作性，从而真正提高员工的工作能力和水平。
误区三：片面追求培训成本的节约有些企业为了节约培训成本，会选择一些低成本的培训方式，比如自学、在线视频等，而忽略了传统面对面培训的重要性。
这会导致培训效果打折扣，甚至适得其反。
解决方案：在制定培训计划时，应该综合考虑成本和效果，选择既经济又有效的培训方式。
面对面培训可以增强团队凝聚力和学员之间的交流，因此并不是所有情况下都应该追求成本的最低。
误区四：忽视培训后的跟踪和评估有些企业在进行培训后，往往忽视了对培训效果的跟踪和评估。
这样一来，就无法了解培训的实际效果，也无法及时调整培训计划，从而导致培训浪费。
解决方案：在进行培训后，要及时对培训效果进行跟踪和评估。
可以通过问卷调查、面试反馈等方式，了解学员的实际学习情况和应用情况，从而及时调整培训计划和内容。
误区五：培训计划内容单一化有些企业在制定培训计划时，往往只考虑某一方面的培训需求，比如技术培训、管理培训等，而忽略了员工的全面发展需求。
员工培训的误区有哪些
员工培训的误区有哪些推荐文章绩效沟通的误区有哪些热度：企业绩效考评的误区有哪些热度：企业内部培训有哪些误区热度：企业培训有哪些误区热度：银行新员工培训误区有哪些热度：相同的行业、相同的员工、相同的设备，但有着不一样的业绩，是当下困惑许多企业主和经理人的“老大难”问题。
下面小编给大家讲下员工培训的误区有哪些?一、认识员工培训的“七大误区”德国和日本的强大，往往能引出这样的结论：德国的强大离不开一批素质很高的产业工人，日本的强大离不开整体国民的学习意识。
而，对于一个企业来说，对外“客户是上帝”，对内，谁又是我们的“上帝”?员工。
如何让我们的“上帝”快速进入环境，缩短适应的时间等一系列问题引发企业开始把目光投向培训，然而，在部分高管中仍然对培训存在这样那样的误区，这里做了一些列举，供大家思考：1、培训“无用论”。
“企业的发展，不是靠培训完成的，最后执行推动的还是企业自身。
”他们还认为，企业最好的老师是市场和社会，培训解决的问题就是大家在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆，除此以外，对实际工作没有产生多大意义。
点评：“无用论”点痛了一些把所有期望都押注在培训上的企业主，至高的期望总是以为培训是公主的一吻，顿时青蛙实现“质”的突变，成为王子。
但，德国的产业工人和日本整体的学习精神，就像罗马城一样，不是一天建成的。
培训，更多的需要持续的执行和完善，离开这些，“培训”就只能停留在“记忆”层面上，没有实用价值。
2、培训“至高论”。
“选择培训，就像中国革命选择了黄埔军校，不管是中国革命造就了黄埔还是黄埔造就了中国革命，无疑的一点就是，黄埔军校是推动中国革命尤其关键的一个环节。
”他们认为，中国人之所以聪明，是因为中国人总能“站在巨人的肩上”，他们是最善于模仿的一群人，在这一点，他们把动物模仿的本能发挥到无以复加的极致地步。
培训，对他们来说，是走向发展的阶梯和“捷径”。
点评：培训“至高论”肯定了培训的引导和模范意义，是基于高度的执行力和一定的经验之上，适用于企业中高层管理对于先进管理知识的接受，而忽视了基层员工对于“基础”的夯实。
当前我国企业员工培训面临的误区及对策
伐 ， 足 科 技 发 展 的 需 要 。 而 员 工 培 训 的 提 供 ， 处 于 知 识 爆 炸 时 代 的 满 对
企 业 和 员 工 而 言 ， 够 有 针 对 性 的 快 速获 取 所 需 要 的 专 业 知 识 ， 高 能 能 提 力 提 升 效 率 ， 短 知 识 信 息搜 寻 、 缩 汲取 时 间 。
当前我国企业员工培训面临的误区及对策
经 营 管 理
当 前 我 国企 业 员 工培 训 面 临 的误 区 及 对 策
李 书 琴 （ 长石 油 集 团 油 气勘 探 公 司 陕 西延 安 延 ７７０） １ ２ ８
【 摘
要 】 本 文 从 企 业 员工 培 训 的 重 要 意 义 出发 ， 详尽 分 析 了我 国企 业 员 Ｉ 培 训 的 几 个 误 区 ： 训 无 规 划 ， 训 资 源 牯 竭 ， 期 行 为 ， 培 培 短 应
付敷 衍 。并 针 对 存 在 的 问题 提 出相 应 的 对 策 ： 立 企 业 员 工 培 训 的 正 确 理 念 ； 立 较 为 科 学 的 培 训 系统 ， 定 长期 有 效 的 培 训 计 划 ； 学 选择 树 建 制 科 培训 对 象 ； 视 对 高层 管 理 人 员的 培 训 ； 重 提 高 员工 心 理 素 质 。 重 ｊ注
【 键 词 】 员工 培 训 ； 区 ； 策 关 误 对
企 业 员 工 的 培 训Ｉ作 为人 力资 源 的重 要 组 成 部 分 ， 是 员 工 增 加 知 ， 既 识 、 新 技 术 、 长 技 能 的 重 要 渠道 ， 创 增 同时 也 是 员 工 提 高 对 企 业 的 认 知 ， 更新 和 统 一 理 念 ， 好 地 融 入 企 业 的 最 佳 捷 径 。 最 近 笔 者 参 加 了 公 司 更 组 织 的 职 业 培训 ， 获 不 少 ， 感 受 颇 多 。 笔 者 认 为 ， 前 我 国 企 业 的 收 但 当 培 训Ｉ 在 着 不少 误 区 ， 使 企 业 的 培 训Ｉ 作 更 适 应 二 十 一 世 纪 的 需 要 ， 存 要 工 就 要 针 对 这 方面 的误 区做 好 人 力 资 源 工 作 。
浅谈企业员工培训的误区和对策
忙邀 请 有 关 专 家 进 行 辅 导 等 等 。 致 使 员 工 重 复 学 习 或 被 动 学 习 ， 耗 既 费 了员 工 时 间 ， 浪 费 了企 业 资 源 ， 企 业 发 展 没 有 多 大 帮 助 。这 些 企 又 对 业 在 设 计 培 训ｌ 划 时 ， 计 没有 明确 的 目的 性 ， 有 考 虑 培 训ｌ 企 业 发 展 规 没 与
法， 以饱 满 的热 情 投入 工 作 ， 企 业 创 造 更 大经 济 效 益 。 为
２ 结合 企 业 员 工 实 际状 况 ， 定 培 训 计 划 、 制
当 前 ， 不 少 企业 管 理 者 忽 略 培 训 的 重 要 性 ， 企业 的 领 导 人 持有 有 即 培 训ｌ无 用 论 想法 。 具体 表 现 为 两 种 ： 种 是 直 接 无 用 论 ， 培 训ｌ 的 一 即 不
【 键词】 关 员工 培 训 ； 区 ； 策 误 对
随 着 市 场 竞 争 臼 益激 烈 ， 业 开 始 重 视 员 工 培 训Ｉ 但 从 实践 来 看 ， 企 。
真正 领 悟 培 训Ｉ 道者 少 ，克 隆 式 者 多 。 结 果 ， 心 良 苦 的 培 训Ｉ 没 之 “ 形 用 并 有 得 到 良 好 的 收 益和 效 果 。 之 所 以 出 现 这 种 情 况 ， 因 为 企 业 对 员 工 是 培训１ 有 些 认 识 和 操 作 上的 误 区 ， 要 加 以 改 进 和 完 善 。 还 需
１、 训 无 用 论 培
怎样规避员工培训误区
2
．
对 培 训 工 作 计 划 安 排 的误 区
一
受 训 员 工 也 希 望 他 们 接 受 的培 训 是 连 续 性的
，
，
也 能对 本企 业 留下 美好 印象
，
并把
只 因 而 并 不 希 望 培 训『 从 专 业 院 校
这 种 印 象 在 社 会 上 广 泛 传播
扩大企业
些 餐饮 企 业 缺 乏 长 期计 划 和 短 期
，
或其 他 经 营好 的餐饮 企 业 聘 请 几 个 人 讲 讲课就行 了
。
的知 名度和 美誉 度
。
同时
．
在 培 训I方 面
分钱 以
培 训 的安 排 负责
12
没 有将培训 工 作 与企 业 的
，
因 为 专 业 院校 的 老 师 往 往
．
的投 资
金
．
，
有人 认 为 没 有必 要 花 费大 量 资
，
具 体 工 作 结合起 来
．
施
训I
．
主 要 是 在 新 员 工 入 职 前 负责 组 织 培
．
由于 各 企 业 在 管 理 模 式
．
、
文
。
常常是 效 益 好
。
、
有 时 间 就 培 训1
．
反
化 氛 围方 面 的差异
果
，
会 直 接 影 响 培 训l 效
．
对 培 训 工 作认 识 的误 区
工 管 理 者 缺 乏 对 员 工 培 训【 作 的 正 确
怎样 规 避 员 工 培 训 误 区
文 ／赵艳 丰
培训 工 作是 餐饮企 业开 发 人 力资源
企业员工培训的误区及对策研究
企业管理MA N A GEMENT指向的重点放在结构上；在追求优化结构时，必须全力找出对整个系统起控制作用的中心要素，作为结构的支撑点，形成结构中心网络，在此基础上，再考察中心要素与其他要素的联系，形成系统的优化结构。
建设工程系统起控制作用的要素即是代建单位本身，但设计子系统、施工子系统则分别是设计单位、总包单位，质量子系统、安全子系统则是监理单位，抓住各个层次结构的中心要素，也就抓住了整个工程的脉络，整个项目方可顺利推进。
2.3项目管理思维方式的动态性建设工程系统内部诸要素之间的联系及系统与外部环境之间的联系都不是静态的，都与时间密切相关，并会随时间不断地变化。
这种变化主要表现在两个方面：一是建设工程系统内部诸要素的结构及其分部位置不是固定不变的，而是随时间不断变化的；二是建设工程系统具有开放的性质，总是与周围环境进行物质、能量、信息的交换活动。
[3]因此，系统处于稳定状态，并不是讲系统没有什么变化，而始终处于动态之中，处在不断演化之中。
建设工程系统由于系统内部的子系统、要素众多，受到环境、结构、历史等诸多影响，并且持续较长一段时间，因此建设工程系统始终处于动态变化之中，很明显的一个例子就是建设工程难以避免工程变更的发生，而且项目越大变更越多。
这与天气预报一样无法准确预测，因为受到的影响因素越多，并且因素自身也处于变化之中时，任何初始条件的微小变化都会导致蝴蝶效应的产生，变更产生的原因就是你无法在开始时将所有影响因素都考虑到，就算你都考虑到了，你也无法预测在工程实施过程中，各种因素千变万化之后可能造成对整个系统的不可预见的影响。
因此，建设工程项目管理过程中，我们应用动态的思维方式对待工程可能的变化，用变化的思维对待多变的系统。
例如在组织工程招标过程中，常常会有难以确定的事项，如土方运距、场地沉降、材料品牌等，在系统思维的指导下，我们要做的不是穷尽所能去确定这些不确定性，而是采取变化的思维，将土方运距设定为投标单位自行考虑，将场地沉降计入一个地区沉降估计值后要求施工单位综合预计，将材料品牌提供一个可比性的品牌和等级范围，要求投标单位在范围内选择，避免施工时漫无边际地选择和质量的失控。
团队培训的3大重要特点有何不同
团队培训的3大重要特点有何不同第一大特点：拓展培训和其它培训有什么不同呢?有人说拓展培训是一种户外的培训，不像其它培训是坐在教室里的。
有人说拓展培训就是要卖力气，吃苦受累的，不像其它培训那么舒服。
有人说拓展培训就是玩个心跳，是考验胆量，体验刺激的，不像其它企业培训那么平淡。
也有人说拓展培训是培养顽强的意志、无畏的勇气等思想品质的，不像其他培训是教东西的。
以上的说法都只是从某一方面，反映了拓展培训表面的特点。
下面我们所展示的拓展更深层次的，更本质的特点。
第二大特点体验是拓展培训的真谛拓展培训最大的特点在于它是一种以学员的体验为基础的培训。
它抓住了人类学习习惯的要害。
以各种方式模拟我们在实际的工作和生活中可能会遇到的矛盾，虚拟各种场景让队员去亲身感受。
据研究表明：人类对听到的大约可以记住10%对看到的大约可以记住25%对亲自经历过的大约可以记住70%。
人类认识事物的规律是要从感性上升到理性的。
也就是说我们首先容易接受的是感性认识，然后才能通过分析总结上升为理性认识，这才是符合客观规律的认识方式。
在这里我们再问一个为什么，为什么人们易于记住亲身经历过的事，为什么先要有感性认识才容易记牢。
因为人类最基本的认识方式是感觉，而不是思考!原始的人类是通过五官的感觉去认识世界的。
现在虽然我们可以通过别人讲，自己听，或看书的方式来认识世界，看起来短时间内可以学到很多东西，效率很高。
但认识是有层次之分的：对知识的了解是最低的层次;知道该如何去用，也就是拥有技能是第二个层次;真正改变了一个人的行为习惯才是最高的层次。
书本上看到的知识一般只能达到了解知识，获得少部分技能的层次。
这也就是为什么中国会出这么多成绩很高的学生，却出不了一个诺贝尔奖获得者。
因为西方更强调实践、尝试。
浅析企业员工培训的误区及对策
训 的 效 果 如 何 并 不 重 视 。以 上 种 种 情 况 造 成 了 员工 受 训 的 积 极
性下 降 ， 一 些 感 受 不 到 工作 竞 争 压 力 的 员 工 就 将 培 训 视 为 离 开 岗位 作 短 暂 休 息 的 难 得 机 会 。 再 者， 当培 训 进 入 实 施 阶 段 时 ， 很 少有人过 问， 没 有进 行 必 要 的 探 讨 和 互 动 交 流 ， 这种 “ 不 重视” 的做 法 势 必 影 响 到 培 训 的 效 率 。
值理 念和 指导思想 ， 没有从企 业战略管 理的角 度来看待 培训 ，
大 部 分 企 业 对 不 同 层 次 的 员工 培 训 重 视 程 度 还 是 不 一 样 的 ， 中
高层 员工 的培训机 会往往 高于普 通员工 ， 普 通 员 工 的 培 训 大 多
被忽视 。
４ ． 忽略 了员工的需求， 缺乏科 学的需求分析和过 程沟通
５ ． 过 多地讲 究培 训形式， 削弱了 培训的实质意义
当 “ 填 鸭 式 ”的 单 向 教 学 成 为 诟 病 时 ， 培 训 的 形 式 也 处 于 不 断 创 新 之 中。为了 改 善 培 训 效 果 ， 有 些 企 业 盲 目追 随 潮 流 ， 不 根 据 实际 需求 ， 照搬 国外 先进培 训模 式和 方法 ， 造成 水 土不服 ， 浪费资源 ， 结果也还 是差 强人意 。 比如， 户 外 拓 展 运 动 与 团 队 培
流， 很 容易使培训 变成了 “ 一 日游 ” 。 再如 ， 很 多 企 业 在 培 训 中弓１ 进了 评 估 机 制 ， 但没有建立完 善的培训效 果评估体系， 仅仅 停 留 在培训 过 后的一 个简单 的考 试 ， 事 后不再 做 跟踪调 查 ， 造 成 了 培训 与 实 际 生 产 脱 节 ， 存 在 培 训 资 源 的 浪 费
浅析员工培训及培训中的误区
经 费 ， 人均 ｌ 年 ０元 ，０ ２ ％左右 的企业 的教育 、 训费 培 人 均 ｌ ～３ ０ ０元 之间 ； 多数 亏损企业 已基 本停 止了 大 人 力资本 投资 ， 不重视 培 训工 作 ， 企业 的 日子会越来
越难 过 。
随着 社会 经 济 的发 展 和市 场 竞 争 的 日益 加剧 ， 企 业 的竞争说 到底 是人 才 的竞争 。员工 素质 直接关 系到企 业生存 和发展 。培训 是提 高员 工 素质 的直接 途 径 。企业员 工 的培训是 企 业人力 资源 开发 的一个 重要 内容 。从 员工 个人 来 看 ， 培训 可 帮 助员 工 充 分
２ １世 纪 企 业 的竞 争 ， 是 企 业 学 习 能力 的竞 将 争， 是学 习型组 织之 间 的竞 争 。 据相 关学 者 的 调查 ： ７ 自 ０年 代 以来 ， 世 界 的 全 企业都 存在着 平 均 寿 命缩 短 的现 象 在 美 国 ， 均 平 有 ６ ％的公 司维 持不 到 ５年 ； 司寿 命 超 过 ２ ２ 公 ０年 的公 司只 占全 部公 司 的 １ ％ ， 有 ２ ０ 只 ％的公 司有 ５ ０ 年 的寿命 ， 高新 技 术 企 业 则 只 有 １ ％ 可维 持 ５年。 ０ 因此 ， 国等 一 些 发 达 国 家 都 十 分 重 视 培 训 工 作 美 ２） １世纪 ９ Ｏ年 代 初 ， 联 邦 政 府 每 年 就 投入 ４ ５亿 美 ５ 美 元 用于培训 和 发 展方 面 。 中国 国企 亏损 严 重 ， 轻 视 培训工 作是 重 要 原 因之 一 。国企 在 教育 、 培训 方
维普资讯
第１ ２卷 第 ２期
２０ ０ ２年 ６月
新员工培训的误区
新员工培训的误区作者：来源：《现代国企研究》2014年第03期一项新研究指出，新进员工训练很关键，训练的重点应该是在员工，而不是在公司。
不幸的是，许多公司都做错了。
印度科技大厂Wipro承包了不少西方企业的电话客服中心。
过去，公司电话客服人员的新人训练是，第一天向新人介绍公司概况，接下来几个星期要求他们把英文练流利，并且学会接听电话的标准步骤。
电话客服人员整天都在听顾客的抱怨，或者协助顾客解决问题，工作压力原本就不小。
再加上，公司要求他们拿掉印度人的感觉，无论说话腔调与应对态度都要西化，因此，训练完成后，有超过一半的客服人员会在工作几个月后就辞职。
Wipro因而找上哈佛商学院教授吉诺，希望她能协助解决问题。
包括吉诺在内的三位学者决定从新进员工训练下手。
他们把新进员工分成三组，测试不同训练方法是否会获得不同结果。
第一组保有个人特质。
训练中，公司主管告诉他们可以展现个人特色，请他们列出自己的优点，还有讨论他们在接听客服电话时，可以跟同事有什么样不同的响应。
最后，每位新进员工都拿到一件印有自己名字的专属上衣，受训期间都要穿着。
第二组加诸公司认同。
高阶主管向新进员工介绍公司，接着讨论大家对公司的印象，最后发给他们印着公司名字的上衣。
跟前一组相同，员工被要求受训的时候穿着这件衣服。
第三组则维持公司原来的做法。
七个月之后，实验结果差别很大：第三组的离职率比第一组高出了47%；第二组的离职率也比第一组高出了26%。
此外，保有个人特质的第一组，新进员工的顾客满意度比较高，他们自己对工作的投入度跟满意度也比较高。
这些最终都降低了新进员工的离职率，提高了他们的工作表现。
Wipro因此重新设计新进员工训练。
吉诺指出，许多公司嘴巴上说雇用新员工能够带进新想法，但是却从一开始的训练，就迫不及待地把公司原有的东西加诸在他们身上。
高阶主管谈公司的企业文化、历史，以及各种运作程序。
接着，公司发给新员工一大袋人力资源部门准备的资料，袋子上印着公司商标，还加送一个也印着公司商标的马克杯。
员工培训
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
任务 分析 人员 分析
决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
传统培训与客户导向培训的对比
特 征
出发点 中 心 开发方法 人力资源开发的目 标 组织目标
传统方法
人力资源开发职能 现有的项目和服务 出售：你得到我能提供的 参加的人数，课程门数，预算 的增加 技能的提高 根据课程的数量或参加者的人 天数 短期 让员工和管理人员接受提供给 他们的东西
解决之道：
要规避风险，就应在短时间内让新员工快 速进入角色，融入企业，从“局外人”转变成 为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法 使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感， 对个人在企业中的职业发展充满信心。所以， 及时、规范、全面的新员工培训是人力资源管 理中不可忽视的一个重要环节。它既是选才招 聘的后续步骤，也是企业做好留才工作的第一 步。
相对于几年前的新员工培训，目前大企业 越来越意识到员工忠诚度与员工技能同等重要， 目光也放得更长远。忠诚度必须在新员工培训 时就以他们能够感受到的方式进行传递。 例如，海尔公司在新员工入职后通常做的 第一件事是：举办新老“毕业生”见面会，通 过师兄师姐的亲身感受理解海尔。新人也可以 通过面对面与集团最高领导沟通的机会，了解 公司的升迁机制、职业发展等问题。新员工在 “心中有底”的情况下自然容易把心态放平稳。
案例分析：
目前对于企业新员工培训，一个常见的误 解是，“不就是报到上班嘛！慢慢来，员工自 然会熟悉一切、适应一切的。何必大事声张？” 据统计，国内的近80%企业没有对新进员工进 行有效培训，就安排他们上岗工作了。有的企 业即便进行了新员工培训，也不太重视，仅把 它当作简单的“行政步骤”，草草而过，不细 致，欠规范。殊不知，这样做可能会埋下导致 人才流失的“风险种子”。
新员工培训的常见误区及解决方法
新员工培训的常见误区及解决方法随着各行各业的竞争日益激烈，企业招聘到新员工后，更需要对新员工展开一系列的培训工作，使员工能更快地适应工作、理解公司文化，促进员工发挥其在工作中的大潜能。
然而，在新员工培训过程中，一些常见的误区却可能会导致培训效果并不理想。
本文将结合2023年的实际情况，探讨新员工培训中存在的问题及解决方法。
一、误区一：培训大量的知识点有些企业会将大量的知识点挤在了短短时间内，试图在新员工的记忆中留下足够多的信息。
不幸的是，这些知识点往往过于琐碎或者离实际操作太远，这样的培训效果是微乎其微的。
解决方法：在培训过程中，企业要根据不同岗位的工作职责，制定有侧重点、层次分明的培训大纲和课程安排。
不能一味地追求知识点的数量，而应该注重对员工进行深入浅出的讲解，使员工能够更好地理解和运用所学知识。
二、误区二：过于理论化另一个常见的误区是，企业在培训中过于关注理论知识，而忽略了与具体工作场景相关的实际操作。
解决方法：在培训中，企业应该充分结合实际工作场景，将理论上的知识贯穿到具体工作中。
例如，对于销售人员，应该让他们在实际销售时亲自体验、掌握销售技巧；对于生产工人，应该尽可能让他们在生产线上亲自操作，增加他们对工作场景的感知。
三、误区三：缺乏培训反馈机制许多企业在培训新员工时，缺乏建立明确、有效的反馈机制，这样就无法从员工的角度看待培训成果，并及时纠正培训中存在的问题，导致培训效果并不理想。
解决方法：企业可以在培训后采取一定的问卷调查、座谈会等形式，了解员工对于培训内容的理解程度、应用情况、反馈意见等，及时开展培训效果评估，并不断完善和优化培训模式，以推进员工的成长。
四、误区四：过于正式化在新员工培训时，企业往往会过度正式化，造成员工的紧张和抵触情绪，从而影响到培训的效果。
例如，企业可能会让新员工坐在冷漠的教室里听着枯燥的讲座，这样会使员工感到疲劳、困倦，很难在短时间内积极地学习。
解决方法：企业可以通过更为亲和、人性化的形式和方式展开新员工培训。
公司员工培训注意事项
公司员工培训注意事项公司员工培训注意事项一、目前企业员工培训的误区1、培训是培训部门的事情。
部门主管把培训看作是人力资源部门或培训部门的事情，事实上部门主管也有培训下属员工的权利和义务，而且主管的言传身教更能对员工的成长起到示范和促进作用。
2、培训仅是一种福利。
这种观念忽视了员工参加培训的义务性，容易造成员工漠视培训，不注重培训效果的提高。
企业没有把员工参加培训纳入到绩效考评中。
3、培训要有所保留。
这种情况经常会发生在“师傅带徒弟”的模式中，师傅在传授技能的时候，常常会留一手，以防“教了徒弟饿死师傅”。
事实上，在现代社会中，一个人单打独斗是不可能成功的，不把下属培训好，就无法发挥组织效能，部门绩效不好，还是会影响主管的业绩。
4、跟着流行走。
许多管理者当下流行什么就培训什么，报纸宣传现代企业制度，就立即组织现代企业制度培训;网络宣传提高执行力，就马上组织执行力培训。
这样的培训并没有建立在对员工培训需求进行科学分析的基础之上，缺乏针对性，其效果也就可想而知了。
二、制定培训计划要注意的问题要走出员工培训的误区，有赖于科学合理地制定一份详细的培训计划。
1、培训计划要有针对性，切忌一刀切。
在制定培训计划之初，要了解员工的培训需求，根据各人的不同情况因材施教。
培训需求分析作为人力资源培训计划制定的初始环节，其准确程度直接决定着整个培训计划制定的合理性、科学性。
这就需要通过与各部门充分沟通，以获取清晰的企业培训需求信息。
需求信息的重点包括企业员工目前的技术水平、管理水平和知识架构以及企业未来发展对员工提出的技能、知识层面的要求。
在获得准确的企业培训需求信息以后，就可以进行培训需求的分析了。
如美国强生公司，每年年底都会对员工进行绩效评估，员工每年要填写一张“节目单”，归纳出自己在这一年内需要加强的方面，公司会根据评估结果和他的要求制定出与之匹配的培训计划。
2、培训计划要有全面性，切忌单一。
培训计划的全面性，是指基于公司和员工的整体发展考虑，来设计培训内容。
对于培训的十三个认识误区
对于培训的十三个认识误区误区一：培训不能产生经济利益(培训无用论）为什么会觉得培训无用呢?因为企业高层人员没有在培训之后马上看到效益。
作为培训来说，是提升效益的一种手段，而不是唯一手段。
而且,一次二次的培训不会有长期的效益，真正好的培训,是应该形成一种文化氛围、学习氛围,然后在这个氛围当中才能让培训更好的茁壮成长,才能更好的看到培训的效益。
确实，作为管理者，很自然的用是否能带来直接的经济效益去衡量一项工作的价值。
由于培训给企业带来的经济效益是间接的，其效果并非立竿见影，让人看得见、摸得着，培训花钱却是有目共睹。
所以，很多管理者就认为培训是浪费时间、浪费金钱的事情。
但是管理者没有想到，员工因为培训不足，很可能造成工作不熟练、产品不合格率高、顾客不满意等问题，不仅浪费了企业更多的金钱，而且会影响企业的信誉。
同时，对于管理者而言，培训不足造成管理干部与最新管理技术相脱节，决策能力低下，企业需为此付出更多的“学费”,远远超过每年的培训预算.长此以往,不仅会阻碍企业的发展，甚至会危及企业的生存.误区二:培训是“为人做嫁衣” （企业培训，员工收益? )在现实中确实有些企业的员工经过培训就流失,受训人员离职会给企业造成一定的损失。
其实,人才流失的关键原因不是培训，而是企业没有一套合适的留住人才的体系,只要企业做足了功夫，员工不是留不住的,即使是少数员工流失了，只要企业事先有防范措施，也不会因为个别人员而“伤筋动骨”，但如果长期不培训，员工的成长缓慢、能力得不到提升，没法满足成长的需要,员工也会离职.如果给员工培训长期来讲最大的收益者还是企业，首先注重团队的培养会吸引优秀的人才加盟,长期培训可以建立优秀的团队文化,更利于留人.其次要完善培训体系建设,可以事先规避一些风险，比如说跟员工签订培训协议等方式。
误区三:只有基层管理人员和普通员工需要培训在企业中，不同的岗位,对人的要求不同。
任何阶层的知识技能落后于岗位的要求都将制约企业的整体竞争力的提高。
浅谈新员工培训之误区
浅谈新员工培训之误区摘要：新员工培训是企业管理的重要内容，对于开发新员工的潜能、培养他们的企业忠诚度、提高工作效率、促进企业文化的建设有着关键作用。
了解掌握在新员工培训过程中的误区，能使培训进行得更主动更能适应新员工的需要，有助于提高培训的效果,有助于提升企业核心竞争力。
关键词：新员工培训误区引言：作为企业的一项基础工作，新员工入职培训越来越受到企业的重视。
成功的新员工入职培训可以较好地传递企业文化和核心理念，对塑造员工行为，使新员工迅速适应企业环境，并与团队成员展开互动打下良好的基础。
探讨和了解新员工培训的一些常见误区，能及时为新员工培训提供帮助，避免陷入形式主义，误入盲区，能使培训效果事半功倍。
正文：近年来，公司高度重视对新员工的入职培训，投入大量的人、财、物，以希望新员工能早日适应岗位能力要求。
培训内容包括公司概况及战略、企业文化、职业素质、电力运营、安全生产和团队建设等，各单位还要继续组织新员工开展岗位相关培训，主要形式包括实习、跟班学习、专业知识及技能实操轮训，可谓形式多样，内容丰富多彩。
那么在这种全方位的新员工培训中，如何发现并解决在新员工培训中出现的问题，是我们每个培训管理者需要不断思考的问题。
一、新员工入职存在的培训误区经过分析近年来新员工培训的整个过程，我们发现在新员工培训中容易陷入以下几个培训误区：（一）对新员工需求掌握不多在新员工培训过程中几乎没有进行需求调查，认为新员工刚刚参加工作步入社会，对公司还不甚了解，只需被动接受就好，而没有站在新人的角度上去考虑他们想要得到哪些知识和技能的学习。
新员工的需求我们要从三个方面去挖掘：一是从往年的新员工培训反馈调查来提炼，进行需求的优化分析，如某一课程有超过80%的受训新员工表示在未来的工作中帮助较大，则把这一课程定性为优质课程；二是在新员工培训前做初步的需求调查，这些需求应该是全方位的；三是在培训的过程中进行观察分析，时刻关注新员工对培训课程的反应和想法。
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员工培训的特点和误区
员工培训的特点和误区
1．员工培训的特点
当前，企业培训员工的特点有以下几点：
（1）全员性
培训的对象上至企业管理者下至普通员工,这样通过全员性员工培训极大地提高了企业员工的整体素质水平，有效地推动了企业的发展。
（2）广泛性
培训的内容非常的广泛，生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节无所不能。
（3）持续性
培训不是一次性的工作，而是持续的学习过程。
随着工作内容的转变，要为员工提供不同培训，为新进员工提供基础操作培训，为各级管理者提供相应的管理技能培训。
（4）多元性
培训的范围已经不仅仅是限于企业，而是扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大完整的员工培训网。
（5）计划性
企业把员工培训已纳入组织的发展计划内，在企业内设有员工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训工作。
2．员工培训的误区
（1）培训会导致员工跳槽
许多企业的管理者都担心培训后，员工由于提高了工作能力，会不安心本职工作，甚至跳槽到竞争对手的公司。
因此他们往往只培训眼前必要的内容。
但实际上员工真正流失的原因并不是源于培训，而是“公平”、福利、制度、沟通等问题。
相反，如果企业重视培训，让员工有所提升，员工会愿意留下来。
（2）员工培训流于形式
一些企业盲目追赶潮流，使培训工作流于形式，从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，实际上效果并不一定理想。
（3）员工培训是一种宣传资本
许多企业常把拥有高比例的高学历员工作为宣传资本，导致企业不惜花费巨额费用支持员工考取各种证书，而且对培训课题的确定不够细致，针对性不强，没有完整的系统性。
（4）期望一种速效全能的培训
近几年我国企业发展迅速，急需各种人才，于是不少企业把培训当做一济灵丹妙药，期望培训效果能立竿见影，用两三天时间就能使员工
的素质发生根本性变化，药到病除，立刻为企业创造绩效，有的还企图通过培训解决企业人力资源的所有问题。
（5）企业效益好就不能培训员工
企业今天效益好，并不意味着明天会依然效益好。
据统计，世界500强企业的平均寿命为30年左右，美国新企业中有80%在第二年就宣布倒闭。
因此，企业在效益好时适当加强培训，可以保持企业可持续发展。
相反，如果缺乏员工培训，会使员工的不适应增多，从而导致企业经济效益下滑。
（6）企业效益差，所以没钱组织培训
有的企业认为，自己经济效益不好，没有钱对员工培训，但这种做法很危险。
不重视培训是那些经营不好的企业失败的根本原因。
培训是企业转亏为盈的重要手段之一。
如果不培训，员工的态度、技能、知识就不可能提高，企业转亏为盈也随之成为空话。
（7）培训是一种成本
目前，许多企业管理者在广告投入上“一掷万金”，但却忽视了员工培训投资。
原因是这些管理者错误的认为：培训是一种成本。
作为成本，当然应该全面降低，因此，尽量降低在企业培训方面的资金投入。
（8）高层管理人员无须培训
也有一些企业的管理者认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层管理人员都很忙，他们本来就是人才，经验丰富，因而不需要再培训。
但实际上，一个企业高层管理人员的素质高低在很大程度上影响了企业的发展，因而他们更需要更新知识，改变观念。
在国外很多的知名企业，甚至还把培训作为一项福利按职级进行分配，越是高层管理者，参加的培训就越多。