平衡计分卡的因果关系及战略图
平衡计分卡三部曲20091029
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融 合的无形资产
图3：平衡计分卡框架
《战略地图——化无形资产为有形成果》
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
图4：平衡计分卡是描述价值是什么和 价值如何创造的连续统一体中的一环。
《平衡计分卡——化战略为行动》
“要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？”
财务
“为了达到愿景， 我们应对客户展示什么？”
客户
愿景 与
战略
“为了满足客户和股东， 内部业务流程
哪些流程必须表现卓越”
“为了达到愿景， 我们如何维持变革 和改进的能力？”
学习与成长
图1 化战略为行动的平衡计分卡框架
《平衡计分卡——化战略为行动》
指标 *年收入增长
目标值 25%
满足客户对一流能 力的需要
加速新产品开发
*新产品收入百分比 *客户保持率
*荷包份额 *首次进入市场
30% 80%
40% 75%
获得、开发、保持 战略技能
*快速进入市场 *具体能力可利用率
*关键员工保持率
9个月 100%
95%
行动计划 行动方案 **
** 关系管理
赢得份额计划 每年度行业展 示计划 开发周期再造 能力模型 新招聘计划
学习与成长层面：无形资产的战略协调一致 （人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力）
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
平衡计分卡与战略地图PPT(共 51张)
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
平衡计分卡三部曲ppt课件
市场份额 客户保持率 客户获得率 客户满意度 客户获利率
客户价值主张=产品/服务特 征+形象+关系
创新流程 经营流程 售后服务流程
学习与成长 员工满意度 可利用的信息系统
员工能力 信息系统能力 激励、授权和协作
衡量平衡积分卡是否明确了战略全局，最好的测试方法是他的敏感度和透明度。
9
《平衡计分卡——化战略为行动》
这三本书对个人的价值
*个人技能提升跟企业战略实施究竟有什么关系 *真正打破部门壁垒需要什么 *在不同的公司，个人价值究竟是什么 *其他收获
3
前言
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
而如何实现这三个要素的公式是： 突破性成果=《战略地图》+《平衡积分卡》+《战略中心型组织》
《平衡计分卡——化战略为行动》
1.阐明并诠释愿景与战略 *阐明愿景 *达成共识
2.沟通与联系 *沟通和教育 *确定目标 *奖励与业绩指标挂钩
平衡计 分卡
4.战略反馈与学习 *阐述共同愿景 *提供战略反馈 *协助战略研讨与学习
3.计划与制定目标值 *制定目标值 *协调战略行动方案 *分配资源 *建立里程碑
财务 客户
资本报酬率 客户忠诚
内部业务流程 学习与成长
按时交货
流程质量
流程周期
员工技术
图3 价值链形成的垂直向量 因果关系
8
《平衡计分卡——化战略为行动》
层面 财务 客户
内部
概括性指标
战略主题
投资报酬率 经济增加值 满意度 保持率 市场和客户占有率
质量 反应时间 成本 推出新产品
收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用/投资战略
平衡计分卡与战略地图
10
平衡计分卡将使命-愿景-战略和 日常工作链接起来 使命
我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
跟踪和报告结果 财务
树立战略目标 客户 内部流程 学习成长
开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么? 授权 /个人目标 我需要做什么
11
平衡计分卡蕴含因果逻 辑关系
实现愿景
财务结果
驱动财务结果...
客户受益
为客户带来独特的利益...
内部能力
建立战略能力..
知识、技能、系统和工具
装备我们的人员...
12
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
13
平衡计分卡需求评价（续）
12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。 12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合 作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信 息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧 眉毛”之事。 16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。 17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。 18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩 效目标值。 19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。 20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。
战略地图和平衡计分卡的关系,企业战略地图的重要意义
战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。
战略地图和平衡计分卡的关系战略图的实质是解释如何可视化组织的战略，并描述实现组织战略的逻辑路径图。
它主要关注平衡计分卡的四个目标层次(财务层次、客户层次、内部流程层次、学习和成长层次)，通过分析四个目标层次之间的关系，绘制企业的战略因果关系图。
该关系图将每个目标/指标划分为一个因果链，将预期结果与其驱动因素相联系，将员工个人工作与公司战略相联系，将员工个人努力与公司战略相结合。
战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是通过分析平衡计分卡四个目标之间的关系而绘制的战略因果图。
平衡计分卡只是建立了一个战略框架，对战略缺乏具体、系统、全面的描述，使得管理者之间、管理者与员工之间无法进行沟通，无法就战略达成共识。
战略地图是平衡计分卡的进一步发展。
在平衡计分卡的思想中，组织战略是在财务、客户、内部运营、学习和成长四个层次上制定的，实现组织战略所需要的关键驱动因素是在不同层次上确定的。
我们通常称之为战略焦点或战略主题。
同时定义战略重点和主题，有必要建立之间的必然联系每个焦点或主题，形成了相互支持的关系，以明确战略目标之间的因果关系并绘制成战略图，我们称之为战略地图。
战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的内容:一是粒子层次，每个层次可以分解为多个元素；二是动态层面，即战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
可以说，战略地图是一个集成的平台，企业战略的描述，以及平衡计分卡本身是一种深层次的解释战略地图，并通过具体指标的设计战略地图具体和可转位，这样它就可以被测量。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。
所谓“图、卡、表”，是指战略地图、平衡计分卡和单一战略行动计划表，是利用战略地图描述战略的三个必要文件。
绩效考核与管理第七章 平衡计分卡
公司 战略 明晰化
落实
计分卡 公司级绩 效指标与 目标
驱动
绩效指导、 反馈、考 核与回报
计分卡 员工个人 绩效指标 与目标
分解
分解
计分卡 部门级 绩效指标 与目标
（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意， 以保护股东利益并更好地为股东创造价值
财务维 度-股东
供应商维 度-供应商
市场维度-中 间商、顾客
2、满足要求的时间
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
■重新评估生产能力
三、平衡计分卡的实施流程
公司战略分析 建立平衡计分卡
制定战略实施方案
战略评估、反馈与修正
■方向战略 ■绘制可视化战略地图 ■制定战略行动计划 ■战略评估与控制
■经营战略 ■找出战略的关键成功因素■制定预算
■战略反馈
■职能战略 ■开发四个维度的关键 ■制定具体行动规程 ■战略修正
■定义建立平衡计 测评指标
■融资上市
■市场份额的扩充、销售 增长、盈利提高、资 产膨胀
■保持并提升市场份 额
■集中精力于企业的 强项
■重新确定组织框架
■低成本生产、利润 提高、生产率和 费用得到有效控 制
■现金流量高
■利润提高、注重资 产管理
■保持并争取市场份额、 重新评估市场需求
■评估产品组合、开发 新产品、停止非盈 利产品
（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？
平衡计分卡BSC因果关系链透视
平衡计分卡BSC因果关系链透视平衡计分卡（The Balance Score Card）是目前全球公认的很有影响力的管理工具。
平衡计分卡将企业及其各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后把目标分解成由财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面组成的业绩评价系统。
平衡计分卡的四个组成部分并非相互独立，而是由一条完整的因果关系链贯穿起来，其每项目标和方法不仅是一致的，而且是相辅相成的。
本文通过一个运用平衡计分卡的案例，对案例中的因果关系链进行分析与思考，认为人力资源开发和管理是企业目标实现的原动力，在企业经营中处于至关重要的地位，并对企业目标实现过程中，如何开发与管理人力资源提出建议。
一、路路公司运用平衡计分卡之思路路路公司是从事餐饮业的一家公司，主要经营北方菜系，地处三所大学的交汇点。
公司刚开业时生意红火，月收入高达８万元。
可是不久，经营者和股东发现，生意明显萧条，月收入一路下滑，最低的时候不足5000元。
面对日益严重的经营危机，公司借鉴平衡计分卡的管理思路，设计出以下解决方案：１．管理人员火速召集员工开会，订立财务目标。
公司清晰的财务目标是，月收入尽快恢复至８万元。
为此，月收入要保持６%－８%的增长速度，并争取在下下季度突破１０万元大关。
在保持持续增长的前提下，利用积累来的资产，扩大公司规模并增设连锁店。
用BSC表述这一财务目标如表一。
2. 要达到财务目标首先要发现经营过程中存在的问题。
为什么刚开业时生意兴隆，而现在却门可罗雀？显然，问题的解决首先要从客户这个环节入手。
根据BSC的理念，路路公司首先要明确了解自己的客户，并且要选择合适的衡量方法：市场份额、保持现有客户、争取新客户、客户满意程度等。
通过对客户的观察发现，路路公司的顾客90%来自三大高校的学生。
学生这个群体的特点是，收入低，消费水平处于餐饮业较低层次，但是，受过高等教育的学生仍然需要有着氛围优雅的周边环境。
其次，路路公司为了了解后来客户日趋减少的原因制定了一份调查表来了解顾客的需要和顾客的满意程度。
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
平衡计分卡与战略地图的基本框架
平衡计分卡与战略地图的基本框架已有196 次阅读 2014-4-16 20:32 |系统分类:观点评述|关键词:管理一、平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架（见下图）向我们展示了在一个组织在实施战略管理的过程虑的四个方面：从财务层面来看：要达成我们的战略目标，股东对我们有什么样的要求，从财务的衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证股东要求的满足？我们战略中的财务层面要求？从客户层面来看：要达成我们的战略目标，我们需要向客户展示什么？客户对我们什么？从客户的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保求的满足？我们如何达成战略中客户层面的目标？从内部运营层面来看：我们需要在内部运营的哪些方面表现卓越才能确保战略目标相对于我们的股东和客户要求，我们需要重点改进哪些内部运营流程来满足上述两方面与我们的竞争对手相比较，我们在内部运营的哪些方面应取得领先位置？从学习成长层面来看：要达成我们的战略目标、满足我们的股东、客户以及企业自营的需求，我们需要做出怎样的改变？取得怎样的进步？我们需要什么样的人力资本、组织氛围等软性因素作为支撑？我们如何持续不断的提升我们的员工能力去确保财务、内部运营目标的实现？我们需要塑造什么样的文化来促成我们员工的成长并保持员工的情？我们如何整合企业内的信息资源，使之成为战略达成的有力支撑？图示：平衡计分卡的基本理论框架平衡计分卡提出从上述四个层面来思考战略目标达成，打破了过去那种的只依靠财量战略目标达成情况的战略管理模式。
平衡计分卡认为，传统的财务性指标只能衡量过事情，属于落后的结果性指标，这种落后性指标无法前瞻性的评估组织战略达成情况，有效的预警，对战略执行过程中的指导意义也是有限的。
在信息化社会的新经济时代，财务指标为核心的理方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更加注重哪些对战略键性意义的领先的驱动因素，通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和革新等方改善，是组织在战略达成过程中保持一种平衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间外部驱动因素和内部驱动因素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财法之间的平衡。
战略地图
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
平衡计分卡
它把绩效考核的地位上升到组 织的战略层面，使之成为组织战略 的实施工具。因此，可以认为，平 衡计分卡是以信息为基础，系统考 虑组织业绩驱动因素，多维度平衡 评估的一种新型的组织业绩评估系 统。同时，它又是一种将组织战略 目标与组织业绩驱动因素相结合， 动态实施组织战略的战略管理系统。
平衡计分卡的基本思想 2
平衡计分卡
“平衡计分卡”（The Balanced Score Card，简称 BSC）概念是美国哈佛商学院的卡 普兰（Kaplan）教授与诺顿（Norton）教授 于1992年在《哈佛商业评论》上发表的文章 “平衡记分卡——业绩衡量与驱动的新方法” 中首1先提出的，又在 1996年出版的《平衡记 分卡：把战略转化成行动》中给予了系统阐述。 他们主张建立一种新的、平衡有效的、全面的 业绩评估体！系。这种系统的、全面的方法被 《哈佛商业评论》评为20世纪80年代以来影响 世界的十大管理思想之一。
平衡计分卡
平衡计分卡的基本思想 1
卡普兰和诺顿的观点是：单纯追求 财务指标不利于提高组织的综合竞争 力，不利于创造股东价值。他们认为， 平衡计分卡的基本思想就是通过财务。 客户、内部流程及学习与发展四个方 面的指标之间的相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、 绩效改进以及战略实施一战略修正的 战略目标过程。
• 平衡计分卡四个方面的因果关系如 下图所示。
平衡计分卡四个方面的因果关系 Nhomakorabea1、财（务四指）标平与衡非计财分务卡指的标优的势平衡 2、内部指标与外部指标的平衡
3、结果性指标与驱动性指标的平衡
4、短期增长与长期发展的平衡 5、不同利益相关者的平衡
考虑到股东的财务需求、客户的 满意度、关心内部员工的学习和成 长。
平衡计分卡的四个维度
10-32
标杆管理的实施步骤
10-33
管理会计在标杆中的作用
• 管理会计师能在全面标杆管理的数据收集 、业绩差异分析以及报告系统的设计与运 作中发挥有效作用。 • 管理会计师的技能可以使公司的标杆过程 具有可信度，并使管理会计师成为联结战 略性目标与实际经营活动的重要纽带。
10-7
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
3）将业绩指标融入业绩评价体系
• 明晰性。业绩目标要尽可能清晰，尽可能采用定量的形 式。 • 易获取。在设立目标时，管理人员考虑目标的挑战性。
10-8
业绩评价体系概述
• 3、业绩评价系统的实施
4）定期评价指标和结果
• 将业绩指标的目标值与实际值之间进行比较，分析差异， 找出产生差异的原因。 • 根据差异分析的结果，采取相应的措施确保战略的实现。
10-10
学习目标2
掌握财务业绩评价体系及传统业绩评价体系 的不足和改进方法
10-11
杜邦财务分析体系
投资报酬率指标
ROI=经营收益/资产平均数 优点： 1）便于不同投资规模的经营单位进行比较 2）综合性强 缺点： 1）可能导致投资决策的次优化 2）可能促使经理人员关注短期利益而忽视长期利益 3）对同一部门的各种资产要求赚取同样的报酬率，与 公司实际的资本成本不一致。 计算投资报酬率指标的一些考虑因素 1）经营收益的选择 2）经营资产的选择
10-20
平衡计分卡概述
• 2、平衡计分卡的特点
1）将业绩指标与战略联系
2）强调主要指标之间的因果关系
3）强调主要指标之间的相互平衡 4）向员工传播公司的战略
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字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2006-1-26 02:36 作者: michael_qin 来源: 世界经理人 查看: 42次
平衡计分卡的关键目的之一是通过公司高级管理层对达到重要具体目标的方法作出设想来清晰地描述该公司的发展战略。这些设想可以辨别重要的目标和各角度中不同目标之间的联系。通过对多个重要因素"如果，那么"进行因果关系的分析，管理层的设想就会逐步明确。这种因果关系分析是平衡计分卡系统建立的基础。策略图使一个公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。这些设想是可以测试验证的，方法是把适当的滞后（结果）指标结合于驱动业绩结果的领先指标。在任何一个角度的每一个目标内都应确定至少一个或几个绩效指标。 尽管财务目标通常是公司表现的滞后的结果衡量指标，策略图的设计和假设的构思应从图的最上层财务目标开始，然后依次完成其它关于实现关键财务目标的因果设想。平衡计分卡方法论势和内部企业能力的适当的，又具挑战性的财务指标。这些既具挑战性，又有可行性的财务目标完全可以通过运用平衡计分卡的方法得以更有效的实现。 因果关系的小范例 如果我们要提高企业25%的收入，那么我们必须使新产品收入占到总收入的40%。开发能够迅速占领市场的新产品对于我们的收入增长至关重要。如果我们能够缩短50%的新产品开发周期，那么我们将达到提高收入的目标值。当然达到这一预期目标的前提是我们必须同时要达到公司其它方面的目标，例如：销售X吨A产品和为B产品发展10家新的客户。我们还要以优质的售后服务保持现有的客户，以求他们将来的继续惠顾。如果我们的售后服务不能满足客户的期望，那么我们就不能达到收入增长的目标。 以上因果关系同时联系着其他的因果关系。例如： *如果我们要平均缩短50%的新产品开发周期，那么我们必须培养理解客户需求的技能并有能力选择最优产品进行开发。 *如果我们必须满足客户对售后服务的要求，那麽我们需要： ---更准确的理解每一个客户的期望值 ---训练客户服务人员执行客户的要求 ---及时的跟踪客户满意度 ---迅速、有效地处理客户投诉 以上的假设条件列举了因果关系分析方法的思维方式。值得注意的是在以上的例子中我们以简单的可以量化的财务目标---提高25%的收入开始。但我们考虑如何达到这一目标并寻找关键因素时，我们就已开始了因果关系分析。这种因果关系分析是平衡计分卡系统的基础。策略图使一个公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。这些设想是可以测试验证的，方法是把适当的滞后（结果）指标结合于驱动业绩结果的领先指标。在任何一个角度的每一个目标内都应确定至少一个或几个绩效指标。下面我们用一个案例来说明因果关系与策略图的运用。 案例：海信通信公司 由于中国的入世和政府制度的变化，海信通信公司处于急速变化的商业环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。该企业的领导层意识到提高服务质量和寻找新的业务增长点，是提高企业核心竞争力的关键。在进行一段时期的自我改变后，企业面貌都有不同程度的改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门与部门之间的协调，员工对工作的主动性以及对企业发展目标方向的不明确，导致企业战略的实施并没有预想的成功。 于是领导层加大了变革决心和执行力度，并且他们寻找了专业变革实施管理咨询公司-博意门来共同实施变革。首先我们通过对所有中高层的管理者的访谈和信息收集，了解到这家公司外部面临的主要挑战以及企业内部的各种挑战：我们发现部门之间协同存在问题，各部门只考虑自己部门的利益，而不考虑其他部门的,及公司的利益。我们举行了一个企业战略研讨会。会上我们引导公司的高级管理层使用以下三个工具来明晰他们的企业战略：SWOT分析，商业周期分析，和价值定位。高级管理层意识到: 要实现长期成功，公司需要增强创新能力，开发新的产品和服务，提高员工的技能,只有这样才能赢得竞争优势。 我们帮助中高层管理人员了解平衡计分卡的概念，使他们认识到由财务、客户、内部经营和学习成长四个方面组成的平衡计分卡，能清楚明确决策目标，并将个人努力和公司目标及经营结果联系在一起，并进行适当计量考评，这对于这家公司的改革是个有效的方法。 在我们的引导下，变革小组产生了很多好的想法和分析。企业战略明晰后，我们和高层管理人员一起制定出公司的平衡计分卡，并确定出公司的战略重点。管理人员一致任为,要实现公司的战略目标，公司需要注重创新，开发数据业务。所以财务角度的四个目标中其中一个就是数据业务收入比率。除了财务目标以外，还包括技术创新能力，客户满意度，优异高效的运作，员工能力发展，创建学习型组织等。设定的关键绩效指标包括数据业务市场占有率，大客户满意度,障碍修复及时率，被考评的新产品创意数量及主要员工保留率等。 下面的图表是海信公司的战略图，包含了多个战略因素之间的联系。 [%imgid=8038,%style=0] 战略图显示了这些关键绩效指标的关系: * 平衡计分卡为了实现开发新业务这个目标，把财务目标与四个客户目标联系起来，再把四个内部经营的目标联系起来，这四个内部经营目标是如果使公司达到财务目标与客户目标的基础。从确认财务和客户目标开始，海信平衡计分卡着重于一些为企业建立良好的、运营内部新程序。 * 驱动目标还包括促成学习和成长方面的目标，新技术的开发，能够提高客户对数据业务的应用。公司必须留住关键人才。客户服务代表必须提高能力，使自己可以像专业顾问一样为客户服务，并可以扩大对新的数据业务的理解和知识性的交流。 * BBBSC系统的实施可以激励员工并提升员工对工作态度的主动性，以上这三个方面―DD―DD新技术创新、能力的提升、结合激励―DD―DD有助于产生更多有技术特点的优秀员工，这些员工使内部经营目标得以实现。