【原创分享】产品管理的前世今生-前世篇(含前言)
质量管理发展历程
质量管理发展历程一、质量管理的起源质量管理作为一门管理学科，其起源可以追溯到工业革命时期。
当时，随着机械化生产的兴起，产品质量的稳定性成为企业迫切关注的问题。
于是，一些企业开始采取一些简单的质量控制手段，如检查和测试等。
这标志着质量管理的初步形成。
二、质量管理的发展阶段1. 质量控制阶段20世纪20年代至50年代，质量管理进入了质量控制阶段。
在这个阶段，企业开始注重产品的质量控制，通过检验和测试等手段来确保产品符合规定的要求。
同时，质量控制手段的不断完善，如统计质量控制、质量控制圈等的引入，为质量管理的发展奠定了基础。
2. 质量保证阶段20世纪50年代至70年代，质量管理进入了质量保证阶段。
在这个阶段，企业开始从质量控制转向质量保证，即通过建立一套完整的质量管理体系，以确保产品质量的稳定性和可靠性。
质量保证体系的关键是质量手册、程序文件和质量记录等的编制和执行。
3. 全面质量管理阶段20世纪70年代至今，质量管理进入了全面质量管理阶段。
在这个阶段，质量管理不再局限于产品质量，而是全面关注企业的全面质量，包括产品质量、服务质量和管理质量等。
全面质量管理强调持续改进，通过引入各种管理工具和方法，如质量功能展开、六西格玛、ISO 9000质量管理体系等，来实现质量的全面提升。
三、质量管理的最新趋势1. 智能化和数字化随着信息技术的飞速发展，智能化和数字化已成为当前质量管理的最新趋势。
企业可以借助先进的软件和设备，实现对生产过程和质量数据的实时监控和分析，从而及时发现问题并采取有效的措施进行改进。
2. 数据驱动的决策在全面质量管理阶段，质量管理已从主观意识驱动转向数据驱动。
通过收集和分析大量的质量数据，企业可以更加科学地评估和改进质量绩效，做出更加准确和可靠的决策。
3. 质量与可持续发展的融合随着人们对环境和社会责任的日益重视，质量管理也开始与可持续发展理念融合。
企业在追求质量的同时，还要关注对环境的影响和社会的贡献，通过改进产品设计、节约资源和减少废弃物等措施，实现质量和可持续发展的双赢。
生产运营管理的演变历程
生产运营管理的演变历程————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解全球生产运营管理主题的演变历程；●知道生产运营的六大管理指标；●学会运用降本增效的运营管理思路。
生产运营管理的演变历程一、生产运营管理主题的历史演变1.全球企业生产运营管理主题的演变历程从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，世界制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。
综合而言，全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。
产量第二次世界大战后，生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。
【案例】美国的成功第二次世界大战后，各国家都准备进行战后重建，需要很多物资。
美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建时，美国的产品只要生产出来，基本上都能够卖出去。
中国企业的“好日子”中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。
企业只要有产品，就不愁卖不出去。
在这个阶段，经常看到的情形是各地的供销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。
中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的“好日子”。
质量1978年，全球生产运营管理思想产生了变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。
【案例】日本的经济“奇迹”日本在第二次世界大战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。
日本之所以能够取得如此成就，原因就是懂得寻找市场的夹缝，避开与国际市场的正面交锋，利用产品的质量、性能、功能等特征创造差异化。
产品研发管理体系模式演变
产品研发管理体系模式演变自20世纪50年代末开始，西方国家的R&D管理模式几经演变，目前已经进入第四代研发时代，这一变革推动了发达国家的技术创新和产业升级。
目前我国企业的R&D管理还处于不断发展阶段，深圳高新技术企业的实践证明，研究并借鉴西方先进R&D管理模式，建立以市场为导向，以企业为主体，以R&D为战略手段的企业自主创新体系，是提高我国企业R&D水平和产业竞争力的重要经验。
一、西方R&D管理模式的演变及其特征根据开发环境以及组织和运作原则，美国学者菲利普A •劳赛尔、卡马尔N •萨德和塔马拉J •埃里克森把R&D管理划分为三个时代。
1.第一代研发：直觉型（20世纪50年代末至60年代初）20世纪30-50年代，西方发达国家由于技术、资金等资源丰富，加之政府的慷慨支持与投入，许多公司实施了所谓的“希望策略”，即雇佣高素质的科学家、工程师，为他们提供最好的设备、最优的工作环境、足够的研究自由，希望他们能够独立地创造新产品、新工艺，从而创造具有商业意义的成果—一收益或市场份额。
在此背景下，第一代R&D管理模式诞生了，即由科学家来组织管理，通过他们对研究项目的确定、实施，产生的重大科研成果或产品突破，为企业带来可观的利润收益。
最成功的案例是1939年Do Pont公司的化学家Wallace Carothers领导的科研组意外地发明了尼龙，在后来的50年里，尼龙为Do Pont赢得200亿-250亿美元的利润。
在第一代研发管理中，R&D主体并没有明确意识到作为“项目”的研发意义，对这类项目成功后会产生怎样的影响也无充分的估计、或采取预先的措施。
因此，R&D目标十分模糊，对R&D的理解可谓“宿命论” 的。
其基本特征是：R&D主体具有独立性、自主性，公司的技术未来很大程度上由R&D部门单独决定，管理者很少提供指导意见，有时甚至根本不知道R&D的进展情况。
产品技术发展历程
产品技术发展历程产品技术发展历程的关键里程碑：1. 初始阶段：产品创意和设计在产品技术发展的早期阶段，团队会经过各种头脑风暴和创意工作，以确定产品概念和设计。
这包括确定产品的功能、外观和用户界面等方面。
2. 研发阶段：原型和测试一旦产品设计确定，开发团队开始制作产品的原型。
这些原型用于测试和验证产品的功能和性能。
通过测试和反复优化，团队逐步完善产品的技术细节。
3. 制造和生产阶段在产品技术发展的下一阶段，重点是与供应商合作进行制造和生产。
此过程可能涉及到原材料采购、生产设备和流程的建立、质量控制等方面。
产品技术的稳定性和可靠性都是制造和生产阶段的重要考虑因素。
4. 市场推广和销售一旦产品生产完成，团队将开始进行市场推广和销售。
这可能包括制定推广策略、参加行业展览、建立销售渠道等活动。
产品的成功在很大程度上取决于市场推广和销售的能力。
5. 用户反馈和改进在产品投放市场后，团队将收集用户反馈并进行产品改进。
这可以通过用户调研、市场调查、客户支持和产品迭代等方式实现。
产品技术的发展是一个持续的过程，需要与市场保持紧密联系并不断改进。
6. 新版本和升级随着技术的不断进步和市场需求的变化，产品团队可能会开发新版本或升级产品。
这可以包括功能增强、性能改善、用户体验优化等方面的创新。
新版本和升级是产品技术发展的重要动力之一。
7. 持续改进和更新产品技术发展并不止步于一个版本或一个升级，团队需要不断进行持续改进和更新。
这可能涉及到技术的演进、市场趋势的变化、竞争对手的挑战等方面。
持续改进和更新是产品技术发展的关键要素。
产品技术发展是一个循环往复的过程，不断地迭代和创新，以适应不断变化的市场需求和技术环境。
通过以上关键里程碑，产品技术可以不断发展并取得成功。
产品生命周期管理
产品生命周期管理产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，简称PLM）是指企业在产品从概念到退市的整个生命周期中，通过有效的管理和协调各个环节，实现产品的最大化价值和持续竞争优势。
本文将从产品生命周期的不同阶段出发，探讨产品生命周期管理的重要性以及实施PLM的关键要素。
一、产品生命周期的不同阶段产品生命周期一般分为五个阶段：市场导向研发、产品设计与开发、生产与供应链管理、市场推广与销售、维护与服务。
每个阶段都有其独特的特点和挑战，需要企业采取相应的策略和措施。
1. 市场导向研发市场导向研发是产品生命周期的起点，通过市场调研和需求分析，确定产品的研发方向和目标。
在这个阶段，企业需要与客户、供应商以及内部团队密切合作，确保产品的市场可行性和技术可行性。
2. 产品设计与开发产品设计与开发阶段是将概念转化为实际产品的过程。
在这个阶段，企业需要进行产品设计、工程开发、原型制作等工作，并进行各种测试和验证。
同时，还需要关注产品的成本控制和质量管理，确保产品能够满足市场需求。
3. 生产与供应链管理生产与供应链管理是将产品投入市场的关键环节。
在这个阶段，企业需要建立高效的生产体系和供应链网络，确保产品能够按时交付、质量可靠，并且能够满足市场的需求变化。
4. 市场推广与销售市场推广与销售是将产品推向市场的重要阶段。
在这个阶段，企业需要进行市场营销、品牌推广、渠道管理等工作，以吸引客户和促进销售。
同时，还需要及时收集市场反馈，不断改进产品和服务，提升客户满意度。
5. 维护与服务维护与服务是产品生命周期的最后阶段，也是保持客户关系和提升客户价值的关键环节。
在这个阶段，企业需要提供及时的技术支持、培训和售后服务，解决客户遇到的问题，并不断改进产品，延长产品的使用寿命。
二、产品生命周期管理的重要性产品生命周期管理对企业的重要性不可忽视。
首先，PLM可以帮助企业提高产品的开发效率和质量。
通过有效的协同工作平台和信息管理系统，可以实现跨部门、跨地域的协作，加快产品开发周期，降低开发成本，并确保产品的质量和可靠性。
中国企业管理的前世今生
中国企业管理的前世今生一、传统企业管理模式中国企业管理的前世可以追溯到古代。
古代的中国企业管理模式多集中在家族企业和手工业工坊。
这些企业通常由家族成员管理，经营理念往往以维护家族利益和延续家族传统为主要目标。
随着历史的变迁，中国的企业管理模式逐渐转向了更为现代化的形态。
在近代，中国开始引入西方企业管理理念和方法，涌现出了一批具有现代企业管理特征的企业。
这些企业以规范化的管理制度和现代化的企业文化为特点，打破了传统的家族管理模式，提升了企业管理的效率和质量。
二、改革开放以来的企业管理随着改革开放的深入，中国企业管理迎来了新的春天。
上世纪末和本世纪初，伴随着中国经济的快速增长，中国企业管理进入了一个高速发展的阶段。
很多国际知名企业管理理念和实践被引入到中国，为中国企业管理的现代化提供了强力支撑。
在这一阶段，中国的企业管理开始注重市场导向和创新。
企业管理者逐渐意识到，要在激烈的市场竞争中立足，必须加强对企业内部的管理，提高企业整体实力。
因此，企业管理者开始注重团队建设、人才培养、信息化管理等方面的工作，积极推动企业管理水平的提升。
三、未来中国企业管理的发展趋势展望未来，中国企业管理将面临更多的挑战和机遇。
随着科技的发展和全球化的加剧，中国企业管理将受到更多国际因素的影响，需要与国际接轨，提高国际竞争力。
未来的中国企业管理将更加注重创新和可持续发展。
创新是企业发展的重要动力，只有不断创新，才能适应市场的变化，保持竞争优势。
同时，企业管理还需要与环境保护和社会责任相结合，实现经济效益与社会效益的双赢。
四、结语中国企业管理的前世今生，是一个由传统到现代、由区域到国际的发展过程。
随着时代的变迁和改革的深入，中国企业管理正在不断向更高水平迈进，展现出强大的发展潜力和活力。
相信在未来的发展中，中国企业管理一定会走向更加光明的未来。
简述质量管理发展历史
简述质量管理发展历史质量管理是指通过对产品或服务的各个方面进行监控和改进，以确保其符合特定要求和标准的管理活动。
随着人们对质量的重视程度不断提高，质量管理也得到了不断发展和完善。
下面将简述质量管理发展的历史。
1. 质量控制阶段质量管理的起源可以追溯到20世纪初的质量控制阶段。
这一阶段主要是通过检验和测试来发现产品的质量问题，并进行修复或剔除不合格产品。
质量控制阶段的主要目标是检查产品是否满足规定的质量标准，以确保产品的质量。
2. 质量保证阶段随着对质量管理的需求不断增加，质量保证阶段应运而生。
质量保证阶段的主要目标是通过建立一套完整的质量管理体系，确保产品在生产过程中达到一定的质量水平。
这一阶段引入了预防性的管理方法，注重从源头上控制产品的质量问题，并对生产过程进行规范化管理。
3. 全面质量管理阶段到了20世纪80年代，全面质量管理（TQM）成为了质量管理的新趋势。
全面质量管理强调整个组织的全员参与，将质量管理作为一种文化和价值观，涉及到组织的方方面面，包括管理体系、流程、人员培训等。
全面质量管理阶段的关键是不断改进和持续提高质量，以满足客户的需求和期望。
4. 六西格玛阶段六西格玛是一种以数据为基础的质量管理方法，它通过统计分析和数据挖掘技术，寻找并消除导致质量问题的根本原因。
六西格玛方法的核心是通过减少过程的变异性，提高产品和服务的质量水平。
六西格玛方法在制造业和服务业都得到了广泛的应用，并取得了显著的成效。
5. 敏捷质量管理阶段随着信息技术的快速发展和市场需求的变化，敏捷质量管理成为了质量管理的新方向。
敏捷质量管理强调快速响应市场变化和客户需求，注重灵活性和创新性。
敏捷质量管理采用迭代和增量的方式进行质量控制和改进，以适应快速变化的市场环境。
总结起来，质量管理发展经历了质量控制、质量保证、全面质量管理、六西格玛和敏捷质量管理等阶段。
每个阶段都强调不同的质量管理方法和理念，以满足不断变化的市场需求和客户期望。
产品历史脉络文案
产品历史脉络文案
标题：XX产品的发展历程
一、起源
XX产品起源于XX年代，当时，随着XX技术的发展，人们开始探索将这项技术应用于XX领域。
XX公司的研发团队经过多年的努力，成功地开发出了XX 产品，并获得了专利。
二、发展历程
XX产品的发展历程可以分为以下几个阶段：
1.初步发展阶段
在XX年代，XX产品开始进入市场，并逐渐被消费者接受。
在这个阶段，XX 公司不断改进产品，提高产品的性能和稳定性。
2.迅速发展阶段
在XX年代，随着XX技术的不断成熟和市场需求的增加，XX产品开始迅速发展。
在这个阶段，XX公司不断推出新的产品，满足消费者的需求。
3.成熟阶段
在XX年代，XX产品已经非常成熟，不仅在性能和稳定性方面有了很大的提升，而且在设计和制造方面也更加精细。
在这个阶段，XX公司开始拓展海外市场，将产品推向全球。
三、未来趋势
随着技术的不断发展和消费者需求的变化，XX产品将会继续升级和改进。
未来，XX产品将会更加智能化、个性化、高效化，满足更多消费者的需求。
同时，XX公司也会继续拓展海外市场，为全球消费者提供更好的产品和服务。
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二、基本概念与符号
7.批质量：单个提交检验批的产品的质量，通常用P表示，计数抽样检 验衡量批质量的方法有： 1.）批不合格品率：批中不合格单位产品所占的比重，用百分数表示： 批不合格品率=（批中不合格品总数/批量）X100% 2.）不合格品百分数：每百个单位产品中包含的不合格品数： 不合格品百分数=（批中不合格品总数/批量）X100 3.）每百单位产品不合格数： 每百单位产品不合格数=(批中不合格总数/批量）X100
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一、品管发展史
2. 统计质量管理(Statistical Quality Control ,SQC)
从1924年美国W.A.SHEWART得用统计手法提出第一张管制 图开始，从此质量管理进入新纪元，此一时期抽样检验也同时 诞生，1950戴明到日本指导各企业管制图及抽样检验为主要手 法，获取辉煌的成果，SPC的使用是近代质量管理突飞猛进最主 要的原因。
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三、抽样检验实施方法
5.抽样严格程度的选择：
抽样一般使用正常抽样，可根据交验的产品的稳定性调整检验的 宽严程度，当生产方提供的产品质量较好时，可放宽检验，如果生 产方的产品交验批量下降，则采用加严检验，严格程度调整之间关 系为：
连续不超过5批有2批不合格
1批不合格；生产不正常；
2. MIL-STD-105E： 美国军方标准，是美国军方于1989年公布实施的抽样检验标准，也是国际上 通用的抽样标准，在我国，经过一些修改，称为GB-2828.1-2003。但进行国 际贸易时，为避免国际贸易上不接收GB，多数公司抽样标准还是声称应用 MIL-STD-105E，但该标准于1995年废止，改为MIL-STD-1916。 MIL-STD-105E和GB2828.1-2003属于适用于计数性调整型的抽样检验，共有 一次抽样，二次抽样，五次抽样三种类型，和正常检验、放宽检验、加严检 验三种检验严格程度。一般使用一次正常抽样方案。
产品生命周期管理从概念到退市的全过程控制
产品生命周期管理从概念到退市的全过程控制在现代商业运营中，产品生命周期管理是一项关键的业务策略。
产品生命周期从产品概念的诞生到最终退市，涵盖了产品开发、推广、上市、成熟和衰退等不同阶段。
有效地掌握产品生命周期管理，对企业的长期发展至关重要。
本文将从不同阶段的角度全面介绍产品生命周期管理的全过程控制。
第一阶段：产品概念和开发在产品生命周期的开端，最初的关键是产品概念和开发阶段。
这一阶段的目标是确定公司要开发的产品，并进行初步的研发和设计。
产品经理在此时要从市场需求和竞争环境的角度出发，进行市场调研和竞品分析，了解市场的需求和潜在机会。
同时，研发团队也要进行技术可行性和成本效益分析，确保产品在技术上可实现，并具备足够的市场竞争力。
第二阶段：产品推广和上市在产品开发完成后，接下来的任务是将产品推广并上市。
产品经理需要制定市场推广策略，并确定适合的定位和目标市场。
市场推广活动可以包括广告、促销、渠道分销等多种手段，以增加产品的可见度和市场份额。
同时，销售团队也要积极联系潜在客户，以促成初期的销售。
第三阶段：产品成熟和增长经过一段时间的推广和销售，产品逐渐进入成熟和增长阶段。
在这个阶段，产品经理需要根据市场反馈和销售数据，进行产品的持续改进和优化。
这可能包括产品功能的增加或改进、价格调整、渠道的拓展等策略。
同时，为了维护现有客户和吸引新客户，客户服务团队也要提供优质的售后服务，并与客户建立良好的长期关系。
第四阶段：产品衰退和退出市场随着时间的推移，产品可能会逐渐进入衰退阶段，销售开始下滑。
在这个阶段，公司需要决定是继续投入资源来延长产品寿命，还是选择退出市场。
这通常需要进行全面的市场分析和竞争对比，以确定最佳的决策。
如果决定退市，公司需注意合理安排产品的下线和库存处理，以减少损失。
总结：产品生命周期管理是企业运营中不可或缺的一环。
从产品概念到退市，每个阶段都要进行有效的控制和管理。
在产品开发阶段，要根据市场需求和竞争环境进行市场调研和技术可行性分析。
产品生命周期管理
产品生命周期管理产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，简称PLM）是指企业在产品从诞生到消亡的整个生命周期内，通过控制和协调各个不同环节的活动，最大限度地发挥产品的市场价值，提高企业的竞争力与盈利能力。
本文将从产品生命周期的定义、各阶段的特点以及PLM实施的关键要素等方面进行探讨。
一、产品生命周期的定义产品生命周期是指产品从引入市场到退出市场的全过程，包括产品研发、市场推广、销售和售后等各个阶段。
通常可以将产品生命周期划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
1. 引入期：产品刚刚进入市场，消费者对其了解不多，销售量较低。
企业需要加大宣传和推广力度，同时收集市场反馈信息，及时进行产品改进和调整。
2. 成长期：产品得到市场认可和消费者接受，销售量稳步增长。
企业在保持市场份额的同时，应不断提升产品性能和品质，扩大市场覆盖面。
3. 成熟期：产品市场占有率达到顶峰，销售增速放缓。
竞争加剧，企业需要通过优异的服务、降低成本等手段保持竞争力。
4. 衰退期：由于市场饱和或者技术更新换代，产品销售量急剧下降，利润降低。
企业可以选择退出市场或者通过产品升级换代重回市场。
二、产品生命周期管理的重要性产品生命周期管理对企业的市场竞争力和盈利能力都有重要影响。
1. 降低成本：通过有效的产品生命周期管理，企业可以在研发和生产阶段减少资源浪费，降低成本。
2. 增强竞争力：在产品成熟期，企业可以通过不断改进产品性能、降低价格、提供个性化服务等方式，保持市场竞争力。
3. 提高顾客满意度：通过建立健全的产品生命周期管理体系，企业可以根据市场需求持续改进产品，提供更好的用户体验，增加顾客满意度。
4. 实现差异化：产品生命周期管理帮助企业识别市场机会和潜在风险，以便在合适的时间推出新产品或进行产品升级，实现差异化竞争。
三、产品生命周期管理的关键要素实施产品生命周期管理需要考虑以下几个关键要素：1. 跨部门协作：产品生命周期管理需要各个部门之间的紧密协作，包括研发、市场、销售、生产等环节，确保信息畅通、资源集成。
产品演变规律
标题：产品演变的规律：从创新到成熟在科技飞速发展的时代，产品的演变规律也在不断地变化。
从创新到成熟，产品经历了几个重要的阶段，下面我们将详细探讨这一过程。
一、创新阶段：产品的诞生在这个阶段，产品通常是由创新驱动的。
设计师们通过不断地尝试和改进，创造出前所未有的产品。
这个阶段的产品往往具有独特的设计和功能，能够吸引消费者的眼球。
例如，智能手机、平板电脑等新兴科技产品，都是在这个阶段诞生的。
二、改进阶段：产品的完善随着时间的推移，产品开始进入改进阶段。
在这个阶段，设计师们对产品的性能、用户体验等方面进行持续的优化和改进。
产品的功能和设计逐渐完善，满足更多用户的需求。
同时，产品的价格也逐渐降低，使得更多的人能够享受到这些产品带来的便利。
三、成熟阶段：产品的标准化当产品经过多次改进后，就会进入成熟阶段。
在这个阶段，产品的功能和设计已经非常稳定，成为行业标准。
市场上出现大量的竞争者，使得产品不断进行优化和升级，以满足市场的需求。
例如，手机、电视等产品已经进入成熟阶段，各种品牌之间的差异越来越小。
四、挑战与应对：适应变化的市场环境然而，随着市场环境的变化，产品也需要不断应对挑战。
消费者需求的变化、技术发展的趋势等都可能对产品产生影响。
在这个过程中，产品需要不断创新，以适应市场的变化。
同时，产品的销售策略也需要根据市场环境进行调整，以吸引更多的消费者。
总结：从创新到成熟，再到适应变化的市场环境，产品的演变规律是一个不断演进的过程。
在这个过程中，产品需要不断地创新和改进，以满足市场的需求。
只有把握好这一规律，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
品质管理发展历程
品质管理发展历程
品质管理是一种注重产品和服务品质的管理方法，旨在提高客户满意度和组织业绩。
其发展历程可以分为以下几个阶段：
1. 传统品控阶段：在20世纪初的工业革命时期，质量管理主
要关注产品的制造过程中的错误纠正和产品检验，以确保产品的合格性。
2. 品质保证阶段：在20世纪50年代和60年代，质量管理开
始关注整个生产系统中的所有环节，并制定了一系列的质量标准和程序，以确保产品质量的稳定性。
3. 全面质量管理（TQM）阶段：在20世纪70年代和80年代，TQM理论由日本三星公司引入，成为品质管理的核心。
TQM
强调以客户为中心，组织全员参与，持续改进和质量管理的系统化。
4. 六西格玛阶段：在20世纪80年代末和90年代初，六西格
玛管理方法逐渐兴起。
六西格玛致力于通过减少变异性和提高效率，实现组织过程的全面改进和质量提升。
5. 业务绩效卓越（BPE）阶段：从21世纪开始，BPE （Business Performance Excellence）概念逐渐受到重视。
BPE
不仅重视质量管理，还关注组织的整体绩效和可持续发展。
综上所述，品质管理经历了从传统品控、品质保证到全面质量
管理、六西格玛再到业务绩效卓越的发展历程。
每个阶段都在不断完善和改进，旨在最大程度地提升产品和服务的品质。
品质管理的演变历史六阶段
品质管理的演变历史六阶段
产品质量的品质控制发展到今天，主经历了如下阶段：
第一阶段：操作者控制阶段
在18世纪以前，由于产品生产的组织形式主要是手工作坊，产品从投入到产出所有工序的制作，都是由一个人来完成，因此产品质量的优劣也就由一个人负责控制。
第二阶段：班组长控制阶段
在19世纪，特别是工业化革命以后，生产方式逐渐变成由多人集中在一起作业，以一个组或班为生产单位，主要由班组长负责整个班组的产品品质控制。
第三阶段：检查员控制阶段
一战后，由于工厂管理工作的日益复杂，班组长的精力基本放在了组织生产、提高效率上，已很难兼管品质，因此设置专职品质检验员，来协助班组长工作，专门负责产品质量控制。
第四阶段：统计控制阶段要
利用统计手段进行品质控制，是美国管理学家W.A.SHEWART在1924年提出的，通过统计数据绘制控制图来描述抽样结果，并判定批量产品的质量状况。
采统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。
第五阶段：全面质量管理（TQC）
全面质量管理同样源于美国，是由美国著名质量管理专家菲根堡姆创建的。
它将工厂内部品质控制延伸到从产品构想、市场调研、产品设计、制造一直到售后服务的全过程的品质控制。
第六阶段：全员品管（CWQC）
CWQC最先起源于日本，与TQC相比，它要求公司所有部门的每一位员工，通力合作完成公司的经营目标，包括产品设计、生产用售后服务全过程的品质控制，提倡全员品管、全员参与的企业质量文化。
ISO9001的前世今生
结果更严重的是企业经营层和管理层丧失了对ISO9001的尊重和重视，进而在质量管ISO9001的证书，让我们重新认识ISO9001颁布之初ISO9001并没有认证和颁发证书的形式，完全是一份用于企业内部进行质量中国早在前几年已经成为世界ISO9001最大的证书持有国。
可是我们不得不坦率地承认，我们还不是一个质量大国。
如此多的ISO9001证书反而饱含了讽刺的意味。
过去几年的经济膨胀，股票和地产的上涨迷惑了很多人。
一夜暴富的心理和对财富过高的期望充斥社会的各个角落，使传统的价值观受到强烈冲击。
而恪守标准、潜心研究和做事的企业和人员少之又少。
如今在金融危机的冲击下，潮水渐退，各行各业的泡沫逐渐消逝，一切打回原形。
金融危机对于大众心态的平复和价值的回归或许是件幸事。
产品和服务的质量对于企业的重要性毋庸置疑。
当下企业如想建立一个科学和完善的质量管理体系，保持长久的竞争力，ISO9001一定还是最佳的选择。
ISO9001标准中关于制度建立、过程控制、PDCA、持续改进、纠正措施、文件控制、内部审核等的要求完全超出了质量管理的范畴，是所有现代企业日常管理和建立核心竞争力必然具备的基本要素。
这也是我们看到制造业、服务业甚至我们的政府机关也导入ISO的主要原因。
所幸的是我们看到仍然有很多的企业在质量管理和持续改进的道路上潜心修行，并且取得不俗的业绩。
我们祝愿他们是未来中国质量的标杆和代名词。
真正尊重和落实ISO9001的企业必然受益良多，而满足于获得ISO9001证书的企业如同龟兔赛跑中那只骄傲落败的兔子。
期待金融危机后，国内每个企业都是那只大智若愚最终获胜的乌龟……4 / 4。
产品质量管理理论
产品质量管理理论随着我国社会主义市场经济体制的确立与完善，产品质量逐渐成为企业生存、发展的重大问题。
这是因为企业不仅面临着一个竞争激烈、强手如林的国际市场，同时面临着一个前所未有的、竞争激烈的国内市场。
显然，如果企业进入市场的产品不能在质量、品种、价格和销售服务方面取得优势，企业就难以在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，也就很难在严峻的市场环境中争得一席之地。
因此，企业必须加快技术进步，采取先进的工艺技术，不断提高产品质量，降低劳动和物化消耗，增强企业在国内外市场的竞争能力，从而达到不断提高企业经济效益的目的。
第一节质量管理的演变历程质量管理的产生和发展经历了一个漫长的过程，社会生产力的发展和社会进步是质量管理产生和发展的两个强大驱动力。
质量管理的发展历程大致可以划分为工业时代以前的质量管理、工业时代的质量管理和21世纪的质量管理三个时期。
一、工业时代以前的质量管理虽然在人类历史的长河中，已很难寻觅最原始的质量管理方式，但我们可以确信人类自古以来一直就面临着各种质量问题。
古代的食物采集者必须了解哪些果类是可以食用的，哪些是有毒的；古代的猎人必须了解哪些树是制造弓箭最好的材料。
这样，人们在实践中获得的质量知识逐代流传下去。
人类社会的核心从家庭发展为村庄、部落的同时，产生了社会分工，出现了集市。
在集市上，人们相互交换产品（主要是天然产品或天然材料的制成品），产品制造者直接面对顾客，产品的质量由人的感官来确定。
随着社会的发展，新的行业——商业出现了，买卖双方不再直接接触，而是通过商人来进行交换和交易。
曾经在村庄集市上通行的确认质量的方法行不通了，于是就出现了质量担保，从口头形式的质量担保逐渐演变为质量担保书。
商业的发展要使彼此距离相隔遥远的连锁性厂商和经销商之间能够进行有效的沟通，于是产生了“质量规范”（即“产品规格”）。
这样，无论距离多么遥远，产品结构多么复杂，有关质量的信息都能够在买卖双方之间直接沟通。
产品管理论文范文
产品管理论文范文产品管理是将企业的某一部分(可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等)视为一个虚拟公司所做的企业管理，下面是店铺为大家整理的产品管理论文范文，希望你们喜欢。
产品管理论文范文篇一产品组合管理摘要：产品组合中的较大的单位是产品线。
产品线是指密切相关的一组产品。
所谓“密切相关”是指：1. 这些产品使用相同的生产技术进行生产;2.这些产品以类似的方式发挥作用;3.销售给同类的顾客群，因此可以通过同类的销售渠道销售;4.售价在一定幅度内变动。
例如对一家家电生产企业来说，可以有电视机产品线、电冰箱产品线等等。
产品组合管理概念在营销组合层次上对产品进行管理，第一个方面就是对产品组合进行管理。
1. 产品组合(也称品种搭配Product assortment)就是对一个营销者所营销的全部产品的总称，也是一个营销者所经营的一组产品。
2. 产品线(Product line)产品组合中的较大的单位是产品线。
产品线是指密切相关的一组产品。
所谓“密切相关”是指：1. 这些产品使用相同的生产技术进行生产;2.这些产品以类似的方式发挥作用;3.销售给同类的顾客群，因此可以通过同类的销售渠道销售;4.售价在一定幅度内变动。
例如对一家家电生产企业来说，可以有电视机产品线、电冰箱产品线等等。
3. 产品项目(Product item)产品项目是某些产品属性上能够加以区别的最小产品单位(元)。
构成产品组合和产品线的最小产品单位。
4. 产品组合的测量元素宽度。
指产品组合中所包含的产品线数。
产品组合中包括产品线数越多，产品组合就越宽。
长度。
指一个产品组合中包括的产品项目的总数。
通常，为了在不同的企业之间进行比较，也用平均线长来表示产品组合的长度。
平均线长是产品项目总数与线数的算术平均值。
深度。
深度是指每条产品线的长度，即指每条产品线所包含的产品项目或产品规格、品种的数目。
一致性(Consistency)。
指产品组合中各条产品线在最终用途、生产条件和技术、分销渠道、以及营销活动中要控制的因素相近或相互关联的程度。
产品管理: 从概念到市场推广的全过程管理
产品管理: 从概念到市场推广的全过程管理有句话说得好：“一个好的产品，可以让人们找到它的价值，并顺利推广到市场中”。
产品管理就是理解市场需求、设计和开发产品，直至将产品成功推向市场的整个过程。
本文将详细介绍产品管理的全过程管理，包括如何定义产品、市场调研、产品开发、定价、推广以及最终的上市。
什么是产品管理产品管理涉及到管理和优化产品的整个生命周期。
这个过程从产品的概念阶段开始，一直到产品在市场上运营、销售和终止。
产品管理不仅仅是关于研发一个好的产品，还包括了对整个产品生命周期的规划、市场推广以及与其他团队的合作。
概念开发与市场调研确定产品概念在产品管理的早期阶段，必须明确定义需要开发的产品概念。
这可以通过市场洞察和需求分析来实现。
需要了解目标受众、他们的需求以及潜在竞争对手。
进行市场调研市场调研是产品管理过程中至关重要的一步。
通过市场调研，你可以了解消费者对产品的期望和需求。
这可以通过调查问卷、焦点小组讨论和深入访谈等方法来实现。
重点是收集有关目标市场、竞争对手和类似产品的信息。
分析竞争对手了解竞争对手在市场上的定位、产品特点和定价策略对产品管理至关重要。
通过分析竞争对手，你可以确定产品的特色和优势，并制定相应的定价策略和市场推广计划。
产品开发和测试原型设计产品开发的下一步是设计产品原型。
原型是一个初步的产品设计，用于验证产品概念和功能。
原型可以是一个简单的模型、草图或交互式界面。
产品开发在原型阶段获得反馈后，需要开始进行产品开发。
这包括制定详细的产品规格、进行工程设计和开发，并确保产品的质量和性能符合产品的需求。
进行产品测试产品测试是产品开发过程中不可或缺的一部分。
通过对产品进行质量测试和用户体验测试，可以发现和解决潜在的问题和缺陷。
这可以通过内部测试、用户反馈、用户群体测试和市场测试来实现。
定价和市场推广制定定价策略定价策略是决定产品的价格的关键因素。
它应该考虑到产品的成本、竞争对手的价格、消费者的购买力以及市场对产品的需求。
产品生命周期管理
产品生命周期管理产品生命周期管理是一种管理和规划产品从开发到退役阶段的整个过程的方法。
它涵盖了从研究、开发、引入市场、成长到成熟以及退役的全方位管理。
一般来说，产品的生命周期可分为四个主要阶段：引入、成长、成熟和退役。
在每个阶段，产品的特征和要求都会发生变化，并适应不同的市场需求和消费者的口味。
引入阶段产品生命周期管理的第一个阶段是产品的引入阶段。
在这一阶段，产品被引入市场，并在市场上展示销售。
这个阶段中的产品通常是创新性的，因此需要大量的营销和推广来吸引消费者的注意力。
在这个阶段，产品需要获取市场上的份额，并建立和提高品牌知名度。
营销策略的重点应该放在向客户展示产品的价值、创新性以及与其他同类产品的差异，以便赢得客户对新产品的信任。
成长阶段在产品生命周期的第二个阶段，即成长阶段，产品销售量呈现上升趋势，产品开始成为市场的主要玩家。
这个阶段的产品通常拥有更高的利润率，因为生产规模也达到了比较大的量级。
同时，在这一阶段，产品也吸引了更多的竞争对手。
在这个阶段，产品的营销策略应该转向维持市场份额的重点。
随着竞争对手的加入，市场开始变得更为激烈，因此营销策略应该集中在如何进一步提高产品品质和推广其独特性，以保持销量持续增长，并确保客户对产品的忠诚度。
成熟阶段在产品生命周期的第三个阶段，即成熟阶段，竞争变得更加激烈。
这个阶段的产品已经到达了市场的顶峰，因此销售增长已经开始缓慢下降。
同时，在这个阶段，产品的销售利润率也开始下降。
在这个阶段，营销策略应该集中在如何保持产品的市场份额，防止渐进性的下降。
可以考虑推出升级版产品，增强产品差异化，在市场上保持品牌的高度认知度，以掌握更多潜在客户，提高客户忠诚度。
退役阶段在产品生命周期的最后阶段，即退役阶段，产品销售和利润率显着下降。
在这个阶段，厂商需要决定产品是否应退出市场，停止生产并推出新的产品。
当产品达到退役阶段时，厂商应当减少对于该产品的营销投入，并开始考虑推出更新颖的产品以取代市场上趋于疲软的产品。
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的理论基础、衍生过程、现状分析以及未来走向。
开篇，首先要明确一个产品管理体系最基础，最核心的概念：Marketing。
Marketing，中文通常翻译为“市场营销”，那到底什么是市场营销呢？是否就是大家通常看到的企业市场部门所做的那些工作呢？到目前为止，国际上也没有一个明确的定义，通常分为“窄派定义”和“宽派定义”，但现在被大部分人所认可的基本都是“宽派定义”，而在宽派定义中，同样也有不同的说法，但最常见的定义是以下的说法：市场营销是个人和机构通过预测、刺激、提供方便、协调生产与消费以满足顾客和社会公众对产品、服务及其他供应的需求的整体经济活动。
看到这个定义，大家是不是感觉有些熟悉，是不是和产品管理者的根本工作定位有些一致呢？来看一下产品管理者的根本工作定位：产品管理就是依据市场需求，通过有效组织企业资源来满足用户需求而提供产品或者服务的过程。
见下表：通过对Marketing和PMS两个概念定义的分析，可以看出，PMS和Marketing在概念定义中是多么的类似。
那么，PMS和Marketing是什么关系呢？难道说，PMS就是Marketing吗？在回答这个问题前，必须要重新回顾一下Marketing的发展过程，否则将无法更好的理解两者之间的关系和区别。
19世纪60年代到20世纪初，西方第二次工业革命的发展导致工业化生产成为社会主要生产形式，大量的工业品被生产出来，即使这样，整个市场环境也处于“卖方市场”，因此，那个阶段是处于以“生产”为中心的阶段，见下图：在此阶段中，企业只要通过提高产量，降低成本，就可以获得巨额利润。
也就是说，在这个阶段中，企业的焦点是在考虑如何“生产”的越来越多，而不是如何“卖”出去，因为只要生产了，就一定能卖出去，因此，那个阶段的企业只有生产部门而很少有销售部门，即使有，其作用也非常小。
正是因为这个原因，生产企业从不考虑用户需要什么，而通常是按着企业自己的想法来设计和生产产品，要么是主观地认为“消费者喜欢的是那些随处可以买到、价格低廉的产品”，要么是认为“消费者喜欢的是质量最优、性能最好和特点最多的产品”，这种观念直接造成了“营销近视病”，即过分重视产品本身而不是用户需求。
但是，随着市场的不断发展，技术的不断革新，产品成本的不断降低，越来越多的个人和机构开始投入到工业中，进入者的增多造成了市场竞争的加剧，产品开始出现滞销，这就进入了第二个阶段：以“销售”为中心的阶段。
该阶段的形成时间大概是20世纪30年代到40年代。
在此阶段中，竞争的加剧造成每家企业的产品库存都开始增加，企业发现“货不那么好销”了，因此，他们就开始花大量的人力、物力开始做广告、做宣传、建设自己的推销队伍，通过“高压硬卖”的方式来把自己的产品销售给用户，而不问是否真正适合用户，在这种情况下，伴随销货的必然是“不择手段，夸大其词”的短视做法。
因此，可以看出，在这个阶段，销货已经代替生产成为企业第一工作任务。
见下图：但是好景不长，毕竟用户不是傻子，因此，这个阶段持续了不到20年时间，市场开始进入到第三个阶段：以“消费者”为中心的阶段。
这个阶段始于20世纪50年代。
见下图：在这个阶段，企业发现，要保持获得利润，使企业能够长久发展，提高销量，单靠扩大生产和推销，已经不能适应新的市场了，只有转变企业角色，尊重用户，了解用户的真正需要才可以，因此，这个时候，企业开始更多的倾听用户真正需要什么，开始考虑用户的需求，开始对用户的需求进行细分，开始有针对性的产品，开始采用比较“软”的方法来销售产品。
可以这么说，也就是从20世纪50年代开始，Marketing这门学科才真正开始形成和快速发展开来，而企业也随着这门学科的发展，许多企业发现现有的产品生产架构不能适应变化了的市场问题，当时企业面临的问题主要有：1、日益细分的市场和用户需求；2、为满足这些需求而日益增加的产品种类；3、如何才能把合适的商品销给目标用户；4、不能满足于眼前，而要着眼于长远；5、如何才能稳固现有用户，并吸引潜在客户。
而在当时，企业的产品生产架构是以“企业生产”为出发点的，见下图：而这种结构已经无法解决现实的问题，那应该如何解决这个问题呢？接下来的事情，大家就都知道了，就是宝洁推出了“以用户用户”为出发点的产品管理体系，并且在日后的发展中逐步完善，并获得了全球大部分企业的认可。
现在可以回答“PMS和Marketing之间是什么关系”的问题了。
简而言之：1、PMS是属于Marketing范畴的，也就是基于“市场营销”学科的。
2、PMS是Marketing现阶段最典型和最有效的产品生产体系架构。
先解释第一点： Marketing，从这个单词的形式来看，是一个“动名词”，这就可以看出，PMS所属于的市场营销应该是一个“活动过程”，而不是一个“组织形式”。
而这个活动过程包含的具体阶段有“评估用户需求、整合企业资源、满足用户需求、实现企业目标”，见下图：其中具体的内容包括：评估用户需求包括：市场分析、市场预测、计划制定、产品策略、产品规划整合企业资源包括：资源调配、产品生产、渠道建设、产品销售、售后服务满足用户需求包括：产品交易、市场反馈、计划修正实现企业目标包括：利润实现、价值实现可以看出，Marketing的过程是包含了企业产品生成整个过程的，正如美国的Burruoghs Corpration 的董事长所说的：“任何公司无非就是一个市场营销组织而已”。
而要实现这种形式必然需要一种架构体系来担当，这样，宝洁推出的产品管理体系就成为了Marketing的组织架构形式，这就是PMS 诞生的理论基础。
再看第二点，为什么说PMS是Marketing现阶段最典型和最有效的产品生产架构呢？在前面说到了，进入到第三阶段后，企业普遍面临的问题是： “需求的细分”、“产品的众多”、“资源的有限”、“长期的计划”、“持久的利润”、“客户的增加”。
这些问题中不止一对矛盾，而要解决这些矛盾，我相信，在当时，不止一家企业尝试过不止一种的组织架构形式，但无论采用那种组织形式，最根本的目标就是“把有限的资源投入到最能长期盈利的产品上去”。
如果企业只有一个产品，就比较简单了，公司总经理就可以来负责产品的市场营销活动过程，但是，那个时候几乎所有的企业都有“多产品、多品牌、多市场”的情况，但是一个公司只有一个总经理，无论从精力和能力上来考虑，都根本无法照顾到所有的产品，那么，就需要从公司内抽调专门的人来负责这些产品，替代总经理来控制某一个产品或者某一类产品的市场营销活动，这些人，就被称为“产品管理者”。
这就是众所周知的宝洁要设立产品管理者的直接原因。
因此，可以这么说，历史选择宝洁是偶然的，即使没有宝洁，也会有其它的公司被推到前台，而市场新问题的出现才是产品管理体系诞生的必然。
通过分析产品管理体系诞生的历史原因和市场背景，其实可以解答许多产品管理者朋友几个疑问：1、产品管理者是偏市场还是偏技术？之所以出现这个问题的根本原因就是没有理解“Marketing”的意义，不要认为看见凡是含有“Market”的词汇就一定是局限于市场的，刚才说到了，Marketing是一个活动过程，包含的方面有很多，其中还包括“产品生产过程”，但是在好多人的概念中，产品生产怎么可能是属于Marketing范畴的呢？这样说吧，无论是“develop”、“Produce”，还是“selling”、“saling”，都是属于Marketing范畴的，产品管理是Marketing组织形式，产品管理者是产品管理的直接负责人，把他定位到市场或者是技术，都是概念混乱造成的。
2、产品管理者到底是一个什么样的定位？许多人会说“产品管理者是没有权力的小CEO”，这只是一种形象的说法，通过这篇文章，就可以看出，产品管理者到底是做什么的，说白了，就是在产品管理体系下，把自己负责的产品做好，做强，做长。
具体的工作包括两个方面：产品战略和产品战术。
其实在国外，公司制定产品年度计划，都是会由产品管理者来参与并且主导和执行的，反而产品战术上则做的不多。
但是国内的实际情况又是什么样呢？3、国内有真正的产品经理吗？从目前的情况来看，没有。
更多的只是做了真正产品管理者的部分工作，准确的叫“产品规划经理”、“产品市场经理”更准确。
真正的产品管理者是做什么的，看看Marketing的活动过程即可知道，但是，大家又做了多少呢？在美国，就是为了更明确的定位产品管理者，现在又有了一个更形象的叫法，叫“PMM”，即“Product Marketing Manager”，如果你翻译成“产品市场经理”就错了，应该是“产品市场营销经理”。
这个称谓有两个好处：1）可以区分同样缩写是“PM”的项目经理和产品管理者；2）更形象的说明了产品管理者工作的内容，如果只是Product，就让人容易理解成产品管理者只是做一些产品规划和产品定义的工作，而一旦加上“Marketing”，就更加明确了工作的内容是在产品的“整个活动过程”而不只是在于“评估用户需求”过程。
4、产品管理者应该在哪些方面加强呢？既然产品管理者其实就是执行Marketing活动过程，那在这个活动过程中，所涉及到知识就有许多了，既有市场层面的，又有技术层面的，这些，作为一个真正的产品经理是都需要了解的，“产品经理是杂家”，这句话没错，但是没有指明范围，知道了产品管理的理论基础，就应该知道在那些方面加强了。
在这篇文章中，大篇幅地介绍了Marketing的内容，这是非常有必要的，因为PMS不是凭空出现的，它的出现是有着历史原因和理论基础的，只有了解了历史原因，知道了理论基础和出现的市场条件，对于个人来说，才能更好的把握现在自身工作的方向，发现现实的问题，进而进行修正和完善，对于企业来说，才能更好的来定位产品管理者，定义这个职位，并赋予相应的责权利，而不要再出现把产品管理者定义到“市场部”或者“研发部”这种可笑的情况。
总结一下，在本文中，大家需要注意的几个方面：1、真正理解“Marketing”的含义；2、Marketing是PMS的生存土壤和理论基础；3、PMS是Marketing的必然产物；4、PMS是随着Marketing的发展而发展的；5、两者是“源之水、本之木”的关系。
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