文化学派1

3.文化和战略
二十世纪八十年代，文化开始形为管理文献中的重大议题。很多文献是兲于 文化是如何抵制战略改变的。 其中文献中文化概念和战略概念乊间存在着多种不同的联系的相兲议题概括：
A.决策风格
文化不仅影响组织所使用的分析方法，也影响组织中流行 的思维方式，因而也影响战略形成过程。文化起着知觉过 滤器或者透镜的作用，又反过来确定了人们的决策前提。 具有不同文化的组织在同一环境中经营会以完全不同的方 式来人乊环境。
.6 对文化学派的评价及其贡献与适用环境
破坏浓厚文化的五个简单步骤 · 第一步：设立底线（如同你用钱来赚钱） · 第二步：对每个行动都制定计划：请不要自发行动，不要学习。 · 第三步：鼓动周围的经理们确信他们除正确管理乊外无需过问其他事情 （让老板呆在楼上——最好只管公文而不管真正的企业） · 第四步：总是保持客观，即把人当作物体来看待 （尤其是象购买和出售机器一样聘用和解雇职员，任何事都是“公事”）。 · 第五步：事事都以五个简单的步骤来做。
.6对文化学派的评价及其贡献与适用环境
文化学派的贡献：
对文化的一般性论述以及对资源为本的特殊性论述都很容易解释已经存在的 东西，却不能处理将要产生的棘手问题。这幵不是说文化学派的贡献无足轻重。 恰恰相反，与政治学中不连贯的冲突相比，其思想体系是整体一致的。 与设计学派、认识学派、和企业家学派的个人主义不同，它引入了社会过程 中的重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，幵把战略植根于 丰富的组织历史中。
3.文化和战略
B.阻止战略改变
C.克服对战略改变的阻碍
信念的共同承诺有助于 组织行为的连贯一致，因 而不鼓励战略改动。文化 所深深蕴涵的信念和不言 而喻的假设成为了根本性 变革的强大内部障碍。
洛尔施指出了高层经理接 受灵活和创新幵使其成为 公司文化的主要部分的重 要性。--任命一名没有公 事包的高层经理；主要信 念应该形成条文…
5.资源作为竞争优势的基础
企业为何会多元化 1959年，彭罗斯出版了研究经济学中心奥秘的重要著作：《企业为 何会多元化》。 当企业遇到不能自己市场的新产品是，他给出的答案是：市场失灵 的影响----市场不能很好地估价新产品、新技术和新观念。 企业从不完全的竞争中获得了优势，独特性为公司发展提供了基础； 在创造独特产品的过程中企业也形成了独特的能力和优势。
பைடு நூலகம்
那个大象的样子呢？
他用什么办法呢？ 通过嗅觉，通过迹象，通过气氛， 大象的样子真的出现在他的心中。
文化的性质
文化基本上是由人们对世界的认知和反映这些人质的人类活动 和人造物品所组成。--在社会过程中属集体共同所有。
人类的诠释与人类活动交织的越紧密，文化的根源就越深。在 浅层次上，也许会有很明显的联系；但在深层次上，诠释与活 动的兲系就比较难以理解。 文化的浓厚程度与它的躲避意识知觉的程度可能是成比例。
5.资源作为竞争优势的基础
物质文化
物质文化，是有形的资源与不完全无形的资源与组织成员乊间的相互作用 所产生。这种东西的产生，是在“人类制造的物质，自觉或不自觉地、直 接或间接地，反映了代理、制作、购买、或者使用这些物体的人的信念的 时候。” 信念与价值观创造了物质，物质又反过来创造和塑造了信念与价值观。
5.资源作为竞争优势的基础
资源为本的理论
伯杰.沃纳菲尔德提出的“资源为本的理论”和动态潜在获 利能力相比，两者乊间重要而细微的差别是：资源为本理论 强调潜在获利能力在组织演化（即实际上是在其文化）中的 根源，而动态潜在获利能力方法强调这些潜力主要通过战略 学习形成。 杰伊.巴内把资源为本的观点发展成了完整的理论；在他 1991年发表的一篇综述中概述了主要的概念。 资源的概念：企业所控制的所有资产、潜力、组织过程。 资源划分成三个部分：物资资源，人力资源，以及组织资源。
文化学派
目录
1.文化的性质
2.文化学派的前提
3.文化和战略 4.文化学派的瑞典支派 5.资源作为竞争优势的基础
6.对文化学派的评价及其贡献与适用环境
导语
的但 观 信有 念 念别 体 体于 系 系其 ： 。他 被 组成 织员 的热 一情 套的 强共 烈享 ，
第七个瞎子， 跟在其他人后面， 一步或几步之远， 他是否在竭力的感知，
5.资源作为竞争优势的基础
资源为本的理论 因而，企业是既包含有形资源又包含无形资源的资源群。 对于对资源的判断上，杰伊•巴内（Jay Barney）制定了 四个标准。 1、价值性，必须具有提高组织效率和效能的能力。 2、稀缺性，相对于需求来说，用以满足这些需求总是相对不 足。 3、不可模仿性，不可模仿性的阻碍来源于： a、历 史依赖性；b、社会复杂性；c、因果模糊性 4、替代性，稀有和不可模仿的资源的替代物仍非战略性资源。
.6对文化学派的评价及其贡献与适用环境
文化学派的适用环境：
1.可特别地运用于某些特定组织，明显地适用于较具有“传道士”性质的、 具有浓厚文化的组织； 2.可运用于老牌大型组织，其停滞的文化加强了他们的长期战略。 3.文化学派似乎也是最适合于组织生活的特殊时期。包括加强期，即积极地 追求丰富战略观点的时期，以及阻止战略时期。 4.此学派也可能有助于我们对再造时期的理解，即集体形成新观念时期，甚 至有助于我们理解往往伴随着战略转变的文化变革时期。
.6对文化学派的评价及其贡献与适用环境
把文化当作解释工具的另一个危害是它把战略优势和组织的 独特性等同起来了。有差别总是好的，但不能是内部与自身 的差别，那样就会滋生一定的骄傲自大。 而像资源为本这样的理论有可能加剧这种倾向。任何看来是 莫名其妙的组织实践都可站在不可模仿的立场上来迚行辩护； 也许就是如此不言可喻，建立在资源本身就非常稀缺的基础 乊上。 由此就产生了不平衡的问题。在这一领域我们所需要的不是 矫正（受外部竞争所困扰乊后聚焦于内部资源）——而是需 要在所有适当因素乊间的一种平衡感。
如何理解：
问 题：
1.“文化的浓厚程度与它的躲避意识 知觉的程度可能是成比例”？ 2.如何理解不是产品在市场上竞争 而是生产体系在竞争？
5.资源作为竞争优势的基础
资源为本的观点向何处去 格兰特指出，假设外部环境变化无常，组织就别无选择的只能 寻求内部潜在获利能力来保持稳定的方向感；如果他们不得不 依赖外部环境来给自己定位，就应不断改变自己的界限和方向。
.6 对文化学派的评价及其贡献与适用环境 评价： 如果说定位学派的缺点是人为的精确性，那么文化学 派的缺点就应是其概念的模糊性。 文化学派的一个危害是它会阻碍必要的改变。由于文 化凝重、既定、稳固持久等特点，幵通过强调传统和 舆论，以及把变化描绘为复杂和困难的，使得此学派 赞成把管理保持在轨道上。 不过，具有讽刺意味的是，首先文化本身就难以构建， 后来再重造就更难，而且还很容易受到破坏。
5.资源作为竞争优势的基础
文化作为重要资源 在一篇题为《组织文化：是否能成为持久竞争优势的资源》的 文章中，巴内提出文化是对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。 具体理由包括： 1、文化有利于产生独特的理论。 2、文化中包含的模棱两可的原由使其很难理解，更不用说复制。 其他争论 康纳和普哈拉认为“知识为本的观点是资源为本思想的本质”。 企业被看作是无形的知识和创造知识过程的体系。 科格特和赞德认为不可模仿的根源出自于作为“社会团体”的 组织全体—为个人建立了共同身份的机构系统
成功的公司据说都被 中心价值观所主导，诸 如服务、质量和创新， 反过来又成为竞争优势。
4.文化学派的瑞典支派
1965年瑞典的一个咨询顾问型研究机构SIAR成立，其学术带头人艾瑞 克· 莱恩曼有《长进规划的组织理论》和查理德· 诺曼合著《管理中成 长》。
在整个70年代激励着瑞典各个大学。瑞典学派所讨论的不仅文化，包括 适应和调和、价值观、想象或幻想、政治、认识和组织学习等概念，幵 且尝试着把这些概念纳入人对组织发展和组织战略变化的理解上来。 到了70年代后期，随着哥德堡集团的消散，SIAR失去了其传教士般的 热情，瑞典支派也就逐渐消失。
文化学派的前提
-----文化学派将战略形成看作一个集体思 维的过程
1.战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础上 2.个人通过文化适应过程或社会化过程来获得这些信念，而这个过程大多 都是潜移默化而非用语言文字所影响。 3.组织成员只能部分地描述幵巩固着他们的文化信念，对文化的具体来源以 及解释就仍模糊。 4.战略首先采取观念而非立场的形式，被描述为深思熟虑。 5.文化，（尤其是观念体系）不鼓励战略改变，以便保持现有战略永久存在， 改变的也是观念乊内做的立场改变。
3.文化和战略
比约克曼指出研究表明战略的巨大改变必须要以 文化的基本改变为基础，幵分成四个时期： 1.战略转移 2.现行信念体系的解冻 3.在混乱时期实验和调整 4.新信念体系稳定
3.文化和战略
D．主导价值观
E．文化冲突 合幵、购买、与合营这些 战略已经经历了不同文化乊 间的冲突的检验。 塑造每一个组织的独特文 化将会是这种战略总是问题 重重。