未来的领导者
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1 我们工作的组织、行业和社团经常发生变化，而且速度非常快。
2 花费大量的时间处理一些事情的信息，而不是事情本身。
3 过去在一个组织中的生产和支持活动，现在越来越多被进行拆分。
2013-7-12
变革的速度
变革的速度与技术发展
我们还没有充分思考彼 得· 德鲁克最近提出的一个 观点，那就是“每个组织 不得不把变革管理建立在 每一个机构当中”。 1 它促使人们学习产品制造或者彼此沟通的全新方式；
我们没有一个固定的领导，也不给任何人以领导的头衔。这个角色是轮换的， 关键取决于我们处于什么情况。
2013-7-12
必要的品质
自信(belief in oneself)而又能正当质疑(decent doubt); 工作激情（passion for work); 爱的能力（love of people);
2013-7-12
创建阶段：领导者是组织的心脏，提供足够的动力使组织起飞 建设阶段：领导者是文化的地造者
1 雇佣和留用那些思想、看法与自己相一致的员工； 2 潜移默化地向员工灌输思想和看法； 3 以身作则，鼓励下属向自己看齐。
维持和发展阶段：领导者是文化的维系者。
这个时期的成功领导者，或者是具有足够远见，能够与组织共同成长并改变自 己观点的人；或者是那些能够认识到自己的局限性、能让不同类型的领导者脱 颖而出的人。
在构建学习型组织的过程中，要从各级领导者所扮演的角色出发， 对“领导者的新工作”进行思考—这三种角色分别是设计师、教练和仆 人，考虑这些角色所需要的技能和能力，以及帮助发展提升这些技能和 能力的共聚和方法。
2013-7-12
高层领导者
我 一 直 相 信 好 的 思 想 会 击 败 坏 的 思 想 〃
1、通过给出指导思想来创建，指导思想的力量来自于想象力与渴望 相结合迸发出来的力量； 2、对学习基础结构进行有意识的关注，除了向竞争对手学习，也需 要向自己的员工学习； 3、高层领导者必须在自己有权“采取行动的范围”内进行改变，也 就是改变高层团队本身。 或许，我真正的工作应该是组织生态学家我们必须学会将组织看 做一个生命系统，并将它视为更大系统环境中的一个小系统。
三步走
1 组织是等级制的，关键手段是授权； 2 组织是一个社区。关键的手段是值得努力的愿景和价值观， 是知识经济；
2013-7-12
3 组织是一个经济体。关键的手段是自由的内部公司体制，培 训和对核心业务部门的高效领导；
领导学习型组织
彼得· 圣吉 “只有高层领导者才 能推动重大变革” 的假设是与今天人 们倡导的“授权” 背道而驰的。 “除非由高层来推动，否则不会出现什么重大变化。” “除非首席执行官在船上，否则没有启航的必要。” “除非有高层领导者的支持，否则什么都不会发生。”
关于领导力的两种观点
只有高层领导者才能启动重大变革。
如果仅仅由高层领导者自上而下 地推动，产生不了什么重大变化。 一般而言，依靠等级制度的权威 可以获得人们的“顺从”，却无 法获得人们的真心拥护。
后果
1 玩世不恭的态度； 2 顺从而非投入； 3 组织退化。 1 重组； 2 裁员； 3 流程再造。
近20年来，我和我的许多同事一起，与许多管理者以及团队合作，努力培养增强学 习的五项能力：系统思考，改善心智模式，深度汇谈，培养个人愿景以及建立共同愿景。
詹金斯描述了三种可能获取权力的方式，分别是：专业技术、特殊知 识或技巧；人际关系和与人交往的能力；崇高的、无形的个人威信或领袖 魅力。如果一个组织允许其员工可以展现或发展这三种能力，且忽视他们 的职务关系，这将有利于促进组织结构内领导力的成长。
2013-7-12
建立多领导者组织
关于领导者
吉福德· 平肖 1 人们几乎不了解金字塔顶端的领导者； 2 人们对他们所认识和爱戴的领导者也不见得了解多少； 3 人们对他们所敬畏的领导者也如是； 4 人们对他们藐视的领导者更是如此； 5 人们同样不会信任不信任他人的领导者；
6 人们需要不说废话的领导者。
最直接和隐形的领导是建立一种象亚当· 史密斯所说的“隐形的手”那样的 自由环境，使人们自觉地为共同愿景而努力。
2013-7-12
多领导者组织授权的三种方式
1 在传统的等级制度中授权员工。在官僚制度的规则下，下属领导 的视野非常有限，也很少有跨职能的思考。结果就是高层领导者忙不 过来，而其他人都在等待命令。 2 建立社区。高效的领导者善于运用社区去创造一个领导者自觉 会涌现的环境，并通过共同愿景的启发性描述来协调每个人的行动。 3 释放进取精神。领导者应设法用间接的领导方式代替等级制，以 获得更大的自由度，使资源更准确地分配，以形成为共同利益奋斗的 强大力量。市场机制提供更准确、具体和本地化的反馈和控制，这是 任何领导者无法通过直接控制实现的。
主要作用
1、确定基层管理者； 2、在基层组织进行的实验当中，多方面发挥其辅助作用；
内部联系人没有权力在组织结构或过程中进行变革，因此，虽然他们 是关键人物，但他们必须是在与基层管理者和高层领导者合作时才能发 挥作用。
2013-7-12
领导力与组 任应 务该 以是 及什 下么 属样 的子 性〄 格取 。决 于 具
2013-7-12
那些不断变革的组织发现， 雇佣全部所需员工去做所 有需要完成的工作是不经 济的。
3. 每一个项目团队中的每一位成员的个人领导力将 主动性、自我管理的能力、进行困难决策的意愿、 组织价值的体现以及商业责任感结合起来。
草根领导
萨利· 赫尔格森 德鲁克发现，现代组织用来提高生产效率的知识从概念上讲是被广泛 分布在组织中的。这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那 些在工业时代被我们称之为“草根”的普通基层员工所掌握。 基层员工的重要性得到极大的重视，因为他们是站在组织和客户交叉 点上的人。
2 使其他组织可能开展甚至促使这些组织紧跟产品和服务 中的快速变革； 3 沟通方式的改进意味着曾经在本地才能看见的变革，同 时出现在了世界各地。
基于知识的工作
越来越多的工作建立在知识基础而不是产业基础上！！！
2013-7-12
拆分组织
“无工作框架组织”的领导 者 这种不断变革的组织需要的领导力有三种不同形式：
伟大的领导者时常需要独立处事， 为他人设身处地着想。既为他人 的成功感到高兴，也安慰那些没 有成功的人。
伟大的事业成就伟大的领导者， 伟大的领导者也同样创造出伟大 的事业。
2013-7-12
“无工作框架组织”的领导 威廉· 布里奇斯 者
如果一个时代改变了对领导力的比喻，这是一个重大事件。
决定领导类型的三件事情
第一次世界大战是一场军事上不完全的战争，为什么？ 4 完全友好第包容一个人的成绩、标准和价值观。 5 不害怕员工中有人强过自己，反而引以为荣。 6 每天进行镜子测试，确保自己每天早上在镜子里见到的人是希望成为的人。
2013-7-12
死的将军还不够多
组织的新语言及对领导者的启示
查尔斯· 汉迪
政治语言
2013-7-12
内部市场
信息时代的领导者将把争论的话题从集中与分散转移到垄断与客户选择上。
从垄断员工服务到内部自由采购
自由的内部公司体制是建立在内部供应商之间自由选择的基础上的。
建立自由的内部公司体制，领导者需要做到：
1 允许在数个内部服务和产品供应商之间选择； 2 建立形成内部公司所需的员工的团队的权力； 3 通过政治手段防止以前的官僚主义者重新建立垄断； 4 建立支持自由的内部公司的会计制度。
组 织 的 力 量 就 是 让 平 凡 的 人 做 不 平 凡 的 事 ！
2013-7-12
未来的领导者
THE LEADER OF THE FUTURE
彼得· 德鲁克
组 织 的 力 高效领导者特征 量 就 1 领导者的唯一定义是有下属的人； 是 2 高效的领导者，并不是受大家爱戴和尊敬的人，而是让下属做正确事情的人； 让 平 3 领导者是视线关注的焦点，因此他们会以身作则； 凡 的 4 领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而是责任。 人 做 高效领导者行为 不 1 着手办事情之前提出的问题不是“我要什么？”，而是“我要做什么？” 平 凡 2 我能而且应该怎么做才能有所不同； 的 事 3 总是在问“组织的使命和目标是什么？构成组织绩效与成果的因素有哪些?” ！
2013-7-12
三类领导者
1. 基层管理者，开展有意义的实践或实验，以 测试新的学习能力是否促进组织业绩的提高； 2. 高层领导者；为基于一线的基层管理者提供 支持，建立学习的基础架构，并通过率先示范， 逐渐建立学习型的规范和行为；
3. 内部联系人，或者社区建设者：他们是新文 化的播种者，可以在组织中自由活性，发现那些 可能带来变革的人，并帮助他们进行实验和新学 习的扩散。
新出现的组织语言则截然不同,现在流行的是灵活组织、联邦制、联盟、团队、 授权和自由发挥的空间。现在的关键词是选择方案(options)，而不是计划(plans)， 是可能(possible)，而不是完美(perfect)，是参与(involvement)，而不是服从 (obedience)。前者是政治语言，后者是工程设计、领导和管理语言。因此我们有 趣的发现，很多组织放弃了经理这样的职务，代之以团队领导，项目协调人，领 导合伙人，推动者或主席。政治学原理很快成为商学院的一门核心课程。
辅助
辅助性原则是高一级的组织不承担应当且能够由低一级的组织承担的责任。盗 取他人的责任是不对的，那样最终会使他人丧失技能。实际上，组织建立的初衷 是希望不要再犯错误，但结果却是组织的控制成本变得很高，而且组织也变得非 常压抑，丧失了创造力。因而没有错误也就意味着没有试验。
2013-7-12
赢得的权力
高层管理者可以是保护者，导师和思想伙伴。有的时候，基层单位 会因为取得太过引人注目的成就而被其他人视为威胁，这时高层领导者 应该象伙伴一般，帮助他们应对这些威胁。 当高层管理者作为教练、仆人和设计师的时候，他们所扮演的角色 要比传统等级制度中行驶权力的领导者所扮演的角色更微妙、更连贯、 更持久。
为组织创建支持学习的运行环境
1. 负责整合、协调各种项目组以及向这些项目组提 供资源的正式领导力(the formal leadership); 2. 每 一 个 项 目 所 需 要 的 特 殊 领 导 力 (the ad hoc leadership); 忘记“工作岗位的设置”， 而去关注“需要完成的任 务”。对于领导这个职能， 我们需要的同样也是“做需 要做的事情”。
2013-7-12
简言之，我们认为领导者是“走在 前面”的人，愿意真正第投入到自我和 组织的深刻变革中去。他们通过培养新 的技能、能力和理解力来进行领导，他 们也来自于组织内部的各个阶层和部门。
基层管理者
1、直接承担着业务责任，是完成利润或工作目标的关键；
2、“麻雀虽小，五脏俱全”，有足够自主权和亚文化； 3、关键任务是批准重大的实验，并通过参与来领导这些实 验。 4、基层管理者的局限性，眼光不能放长远，难以接受领域 外的新事物。 5、创新型基层领导者面临的风险比自己意识到的还要大。
组织转变阶段：领导者是变革的代言人
1 他们的感情必须坚强。他们要给组织创造一种“组织安全感” 2 他们需要真正理解文化动态和他们组织的文化特征。
在组织的术语中，这个概念意味着应当给领导时间和空间去证明自己。 领导者是成长起来的，而不是人为制造出来的。
发现潜在领导者
我们将出色的人才在组织的各个部门间尽量快速调动，让他们接触不同的领 域、加入不同的小组和承担不同的责任，这样他们便获得了发现和展示自己长处 的机会。
虚拟(virtuality) 分担式领导力 (distributed leadership)
2013-7-12
内部联系人
内部联系人对于建设学习型组织有其独特的作用，这在很大程度上是 因为高层领导者变革往往会产生适得其反的效果。促进深刻变革的一个 最有趣的悖论是“没有权力就是权力”。
有效的内部联系人被认为是可靠的、知识丰富的和尽责的人，他们对 任何人都不构成特殊的威胁。“最有效的社区组织者是隐形人”。
2 花费大量的时间处理一些事情的信息，而不是事情本身。
3 过去在一个组织中的生产和支持活动，现在越来越多被进行拆分。
2013-7-12
变革的速度
变革的速度与技术发展
我们还没有充分思考彼 得· 德鲁克最近提出的一个 观点，那就是“每个组织 不得不把变革管理建立在 每一个机构当中”。 1 它促使人们学习产品制造或者彼此沟通的全新方式；
我们没有一个固定的领导，也不给任何人以领导的头衔。这个角色是轮换的， 关键取决于我们处于什么情况。
2013-7-12
必要的品质
自信(belief in oneself)而又能正当质疑(decent doubt); 工作激情（passion for work); 爱的能力（love of people);
2013-7-12
创建阶段：领导者是组织的心脏，提供足够的动力使组织起飞 建设阶段：领导者是文化的地造者
1 雇佣和留用那些思想、看法与自己相一致的员工； 2 潜移默化地向员工灌输思想和看法； 3 以身作则，鼓励下属向自己看齐。
维持和发展阶段：领导者是文化的维系者。
这个时期的成功领导者，或者是具有足够远见，能够与组织共同成长并改变自 己观点的人；或者是那些能够认识到自己的局限性、能让不同类型的领导者脱 颖而出的人。
在构建学习型组织的过程中，要从各级领导者所扮演的角色出发， 对“领导者的新工作”进行思考—这三种角色分别是设计师、教练和仆 人，考虑这些角色所需要的技能和能力，以及帮助发展提升这些技能和 能力的共聚和方法。
2013-7-12
高层领导者
我 一 直 相 信 好 的 思 想 会 击 败 坏 的 思 想 〃
1、通过给出指导思想来创建，指导思想的力量来自于想象力与渴望 相结合迸发出来的力量； 2、对学习基础结构进行有意识的关注，除了向竞争对手学习，也需 要向自己的员工学习； 3、高层领导者必须在自己有权“采取行动的范围”内进行改变，也 就是改变高层团队本身。 或许，我真正的工作应该是组织生态学家我们必须学会将组织看 做一个生命系统，并将它视为更大系统环境中的一个小系统。
三步走
1 组织是等级制的，关键手段是授权； 2 组织是一个社区。关键的手段是值得努力的愿景和价值观， 是知识经济；
2013-7-12
3 组织是一个经济体。关键的手段是自由的内部公司体制，培 训和对核心业务部门的高效领导；
领导学习型组织
彼得· 圣吉 “只有高层领导者才 能推动重大变革” 的假设是与今天人 们倡导的“授权” 背道而驰的。 “除非由高层来推动，否则不会出现什么重大变化。” “除非首席执行官在船上，否则没有启航的必要。” “除非有高层领导者的支持，否则什么都不会发生。”
关于领导力的两种观点
只有高层领导者才能启动重大变革。
如果仅仅由高层领导者自上而下 地推动，产生不了什么重大变化。 一般而言，依靠等级制度的权威 可以获得人们的“顺从”，却无 法获得人们的真心拥护。
后果
1 玩世不恭的态度； 2 顺从而非投入； 3 组织退化。 1 重组； 2 裁员； 3 流程再造。
近20年来，我和我的许多同事一起，与许多管理者以及团队合作，努力培养增强学 习的五项能力：系统思考，改善心智模式，深度汇谈，培养个人愿景以及建立共同愿景。
詹金斯描述了三种可能获取权力的方式，分别是：专业技术、特殊知 识或技巧；人际关系和与人交往的能力；崇高的、无形的个人威信或领袖 魅力。如果一个组织允许其员工可以展现或发展这三种能力，且忽视他们 的职务关系，这将有利于促进组织结构内领导力的成长。
2013-7-12
建立多领导者组织
关于领导者
吉福德· 平肖 1 人们几乎不了解金字塔顶端的领导者； 2 人们对他们所认识和爱戴的领导者也不见得了解多少； 3 人们对他们所敬畏的领导者也如是； 4 人们对他们藐视的领导者更是如此； 5 人们同样不会信任不信任他人的领导者；
6 人们需要不说废话的领导者。
最直接和隐形的领导是建立一种象亚当· 史密斯所说的“隐形的手”那样的 自由环境，使人们自觉地为共同愿景而努力。
2013-7-12
多领导者组织授权的三种方式
1 在传统的等级制度中授权员工。在官僚制度的规则下，下属领导 的视野非常有限，也很少有跨职能的思考。结果就是高层领导者忙不 过来，而其他人都在等待命令。 2 建立社区。高效的领导者善于运用社区去创造一个领导者自觉 会涌现的环境，并通过共同愿景的启发性描述来协调每个人的行动。 3 释放进取精神。领导者应设法用间接的领导方式代替等级制，以 获得更大的自由度，使资源更准确地分配，以形成为共同利益奋斗的 强大力量。市场机制提供更准确、具体和本地化的反馈和控制，这是 任何领导者无法通过直接控制实现的。
主要作用
1、确定基层管理者； 2、在基层组织进行的实验当中，多方面发挥其辅助作用；
内部联系人没有权力在组织结构或过程中进行变革，因此，虽然他们 是关键人物，但他们必须是在与基层管理者和高层领导者合作时才能发 挥作用。
2013-7-12
领导力与组 任应 务该 以是 及什 下么 属样 的子 性〄 格取 。决 于 具
2013-7-12
那些不断变革的组织发现， 雇佣全部所需员工去做所 有需要完成的工作是不经 济的。
3. 每一个项目团队中的每一位成员的个人领导力将 主动性、自我管理的能力、进行困难决策的意愿、 组织价值的体现以及商业责任感结合起来。
草根领导
萨利· 赫尔格森 德鲁克发现，现代组织用来提高生产效率的知识从概念上讲是被广泛 分布在组织中的。这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那 些在工业时代被我们称之为“草根”的普通基层员工所掌握。 基层员工的重要性得到极大的重视，因为他们是站在组织和客户交叉 点上的人。
2 使其他组织可能开展甚至促使这些组织紧跟产品和服务 中的快速变革； 3 沟通方式的改进意味着曾经在本地才能看见的变革，同 时出现在了世界各地。
基于知识的工作
越来越多的工作建立在知识基础而不是产业基础上！！！
2013-7-12
拆分组织
“无工作框架组织”的领导 者 这种不断变革的组织需要的领导力有三种不同形式：
伟大的领导者时常需要独立处事， 为他人设身处地着想。既为他人 的成功感到高兴，也安慰那些没 有成功的人。
伟大的事业成就伟大的领导者， 伟大的领导者也同样创造出伟大 的事业。
2013-7-12
“无工作框架组织”的领导 威廉· 布里奇斯 者
如果一个时代改变了对领导力的比喻，这是一个重大事件。
决定领导类型的三件事情
第一次世界大战是一场军事上不完全的战争，为什么？ 4 完全友好第包容一个人的成绩、标准和价值观。 5 不害怕员工中有人强过自己，反而引以为荣。 6 每天进行镜子测试，确保自己每天早上在镜子里见到的人是希望成为的人。
2013-7-12
死的将军还不够多
组织的新语言及对领导者的启示
查尔斯· 汉迪
政治语言
2013-7-12
内部市场
信息时代的领导者将把争论的话题从集中与分散转移到垄断与客户选择上。
从垄断员工服务到内部自由采购
自由的内部公司体制是建立在内部供应商之间自由选择的基础上的。
建立自由的内部公司体制，领导者需要做到：
1 允许在数个内部服务和产品供应商之间选择； 2 建立形成内部公司所需的员工的团队的权力； 3 通过政治手段防止以前的官僚主义者重新建立垄断； 4 建立支持自由的内部公司的会计制度。
组 织 的 力 量 就 是 让 平 凡 的 人 做 不 平 凡 的 事 ！
2013-7-12
未来的领导者
THE LEADER OF THE FUTURE
彼得· 德鲁克
组 织 的 力 高效领导者特征 量 就 1 领导者的唯一定义是有下属的人； 是 2 高效的领导者，并不是受大家爱戴和尊敬的人，而是让下属做正确事情的人； 让 平 3 领导者是视线关注的焦点，因此他们会以身作则； 凡 的 4 领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而是责任。 人 做 高效领导者行为 不 1 着手办事情之前提出的问题不是“我要什么？”，而是“我要做什么？” 平 凡 2 我能而且应该怎么做才能有所不同； 的 事 3 总是在问“组织的使命和目标是什么？构成组织绩效与成果的因素有哪些?” ！
2013-7-12
三类领导者
1. 基层管理者，开展有意义的实践或实验，以 测试新的学习能力是否促进组织业绩的提高； 2. 高层领导者；为基于一线的基层管理者提供 支持，建立学习的基础架构，并通过率先示范， 逐渐建立学习型的规范和行为；
3. 内部联系人，或者社区建设者：他们是新文 化的播种者，可以在组织中自由活性，发现那些 可能带来变革的人，并帮助他们进行实验和新学 习的扩散。
新出现的组织语言则截然不同,现在流行的是灵活组织、联邦制、联盟、团队、 授权和自由发挥的空间。现在的关键词是选择方案(options)，而不是计划(plans)， 是可能(possible)，而不是完美(perfect)，是参与(involvement)，而不是服从 (obedience)。前者是政治语言，后者是工程设计、领导和管理语言。因此我们有 趣的发现，很多组织放弃了经理这样的职务，代之以团队领导，项目协调人，领 导合伙人，推动者或主席。政治学原理很快成为商学院的一门核心课程。
辅助
辅助性原则是高一级的组织不承担应当且能够由低一级的组织承担的责任。盗 取他人的责任是不对的，那样最终会使他人丧失技能。实际上，组织建立的初衷 是希望不要再犯错误，但结果却是组织的控制成本变得很高，而且组织也变得非 常压抑，丧失了创造力。因而没有错误也就意味着没有试验。
2013-7-12
赢得的权力
高层管理者可以是保护者，导师和思想伙伴。有的时候，基层单位 会因为取得太过引人注目的成就而被其他人视为威胁，这时高层领导者 应该象伙伴一般，帮助他们应对这些威胁。 当高层管理者作为教练、仆人和设计师的时候，他们所扮演的角色 要比传统等级制度中行驶权力的领导者所扮演的角色更微妙、更连贯、 更持久。
为组织创建支持学习的运行环境
1. 负责整合、协调各种项目组以及向这些项目组提 供资源的正式领导力(the formal leadership); 2. 每 一 个 项 目 所 需 要 的 特 殊 领 导 力 (the ad hoc leadership); 忘记“工作岗位的设置”， 而去关注“需要完成的任 务”。对于领导这个职能， 我们需要的同样也是“做需 要做的事情”。
2013-7-12
简言之，我们认为领导者是“走在 前面”的人，愿意真正第投入到自我和 组织的深刻变革中去。他们通过培养新 的技能、能力和理解力来进行领导，他 们也来自于组织内部的各个阶层和部门。
基层管理者
1、直接承担着业务责任，是完成利润或工作目标的关键；
2、“麻雀虽小，五脏俱全”，有足够自主权和亚文化； 3、关键任务是批准重大的实验，并通过参与来领导这些实 验。 4、基层管理者的局限性，眼光不能放长远，难以接受领域 外的新事物。 5、创新型基层领导者面临的风险比自己意识到的还要大。
组织转变阶段：领导者是变革的代言人
1 他们的感情必须坚强。他们要给组织创造一种“组织安全感” 2 他们需要真正理解文化动态和他们组织的文化特征。
在组织的术语中，这个概念意味着应当给领导时间和空间去证明自己。 领导者是成长起来的，而不是人为制造出来的。
发现潜在领导者
我们将出色的人才在组织的各个部门间尽量快速调动，让他们接触不同的领 域、加入不同的小组和承担不同的责任，这样他们便获得了发现和展示自己长处 的机会。
虚拟(virtuality) 分担式领导力 (distributed leadership)
2013-7-12
内部联系人
内部联系人对于建设学习型组织有其独特的作用，这在很大程度上是 因为高层领导者变革往往会产生适得其反的效果。促进深刻变革的一个 最有趣的悖论是“没有权力就是权力”。
有效的内部联系人被认为是可靠的、知识丰富的和尽责的人，他们对 任何人都不构成特殊的威胁。“最有效的社区组织者是隐形人”。