波士顿矩阵讲解PPT课件
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波士顿矩阵分析PPT课件
❖ 金牛产品
20%
❖ 明星产品
❖ 问题产品
❖ 狗类产品
10%
0
10
1
0.1
.
战略业务单元的动态性及周期
❖ 问题业务
❖
明星战略业务单元
❖
金牛业务
❖
消亡或落入不利SBU
❖
进入老年期
❖
加入新的
SBU进入新循环
.
对每一项战略业务单元可采用以下四种战略之一：
❖ 其一：少投资或不投资以回收资金，获得短期现金 流而不管长期影响（金牛）
.
❖ 中国农科院一位不愿具名的专业人士披露，海尔不 用洗衣粉洗衣机实际上是在洗衣机的内部预先放置了一 种磷酸盐表面活性剂(生产洗涤剂的一种原料)，并通过 塑料管进入洗衣机的内筒，而这也是这种洗衣机在运行 过程中可以产生大量泡沫的原因之一。
❖ 据悉，该表面活性剂市场销售的
谢谢大家！
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感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
波士顿矩阵分析
小组成员： 王思齐 李海霞 陈凤 胥蔚
.
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波士顿矩阵图法
是20世纪60年代由美国波士顿 咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)开发出的一种用于对 具有多产品/多业务组合的综合类 公司进行战略评估和分析的工具。
.
波士顿矩阵法
此方法把SBU按增长率和份额分为如下四种
.
金牛产品——海尔波轮全自动洗衣机
❖ 波轮全自动洗衣机自2000年以来，在整体洗衣 机中的比例一直攀升，2003至今一直超过六成的市 场份额，在中国洗衣机市场上占有绝对优势。波轮 洗衣机在中国市场占据主导地位一方面来自消费者 受传统消费观念的影响，另一方面因为滚筒洗衣机 价位较高，普通消费者支出能力有限所致。
波士顿矩阵分析法 ppt课件
• 市场增长率＝（当年市场容量－上年市场容量）/上年市 场容量
• 相对市场份额＝本企业某业务的市场份额/该业务中最大 竞争对手的市场份额
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5
二、建立波士顿矩阵的基本步骤
2、绘制四象限图
（1）纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数 字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
波士顿矩阵 介绍及应用
ppt课件
1
主要内容
一、波士顿矩阵模型介绍 二、建立波士顿矩阵基本步骤 三、波士顿矩阵产品类型及策略 四、波士顿矩阵应用案例 五、波士顿矩阵优点及缺点
ppt课件
2
一、波士顿矩阵模型介绍
• 波士顿矩阵（BCG Matrix），是由美国著 名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布 鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分 析和规划企业产品组合的方法。
女装 相对市场份额
ppt课件
低
11
资源配置的基本思路
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12
五、波士顿矩阵优点及缺点
优点：
1、直观生动 2、含有较少的主观因素 3、可以用于战略研究初期阶段的分析工作
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13
五、波士顿矩阵优点及缺点
缺点：
1、把企业经营领域分为四类过于简单
2、无法反映出企业尚未涉足的领域
3、在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地 位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分 散的领域中，仅用增长-份额这两个指标来评估经 营的重要性很可能是不充分的。
4、经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分 紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却 很可观。
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14
波士顿矩阵
高
市 场 增 长10% 率
• 相对市场份额＝本企业某业务的市场份额/该业务中最大 竞争对手的市场份额
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5
二、建立波士顿矩阵的基本步骤
2、绘制四象限图
（1）纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数 字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
波士顿矩阵 介绍及应用
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1
主要内容
一、波士顿矩阵模型介绍 二、建立波士顿矩阵基本步骤 三、波士顿矩阵产品类型及策略 四、波士顿矩阵应用案例 五、波士顿矩阵优点及缺点
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2
一、波士顿矩阵模型介绍
• 波士顿矩阵（BCG Matrix），是由美国著 名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布 鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分 析和规划企业产品组合的方法。
女装 相对市场份额
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低
11
资源配置的基本思路
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五、波士顿矩阵优点及缺点
优点：
1、直观生动 2、含有较少的主观因素 3、可以用于战略研究初期阶段的分析工作
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五、波士顿矩阵优点及缺点
缺点：
1、把企业经营领域分为四类过于简单
2、无法反映出企业尚未涉足的领域
3、在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地 位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分 散的领域中，仅用增长-份额这两个指标来评估经 营的重要性很可能是不充分的。
4、经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分 紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却 很可观。
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波士顿矩阵
高
市 场 增 长10% 率
波士顿矩阵分析ppt课件
◦ BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为 “公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额 各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的 平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化 组合实现企业的现金流量平衡。
3
波士顿矩阵
4
BCG矩阵的象限特征
30%
明星 利润：高、稳定、增长中
这类业务常常是微利甚至是亏损的 瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间
等，多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于
出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留
10
波士顿矩阵使用步骤
• 1.评价各项业务的前景 • 2.评价各项业务的竞争地位
第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产 品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大 的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不 少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结 构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业 业绩必然较差。
17
16
波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
◦ 照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利 润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增 长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的 产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产 品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集 团法的基本应用法则。
公司可以开始诊断自
己的业务组合是否健
康
一个失衡的业务组合
就是有太多的狗类或
问题类业务，或太少
的明星类和金牛类业
3
波士顿矩阵
4
BCG矩阵的象限特征
30%
明星 利润：高、稳定、增长中
这类业务常常是微利甚至是亏损的 瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间
等，多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于
出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留
10
波士顿矩阵使用步骤
• 1.评价各项业务的前景 • 2.评价各项业务的竞争地位
第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产 品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大 的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不 少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结 构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业 业绩必然较差。
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波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
◦ 照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利 润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增 长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的 产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产 品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集 团法的基本应用法则。
公司可以开始诊断自
己的业务组合是否健
康
一个失衡的业务组合
就是有太多的狗类或
问题类业务，或太少
的明星类和金牛类业
波士顿矩阵ppt课件
Cash Cow 飘柔 海飞丝
Dog 润妍
High
相对市场占有率 精品课件
Low
宝洁公司洗发水产品波士顿矩阵分析
第一、明星产品——沙宣
该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势，而且拥有 了稳定的顾客群，为明星产品。这类产品可能成为企业的现金牛产品，因而需要加大投资以支 持其迅速发展。
② 横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1（该企业销 售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售 量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
③ 圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的 高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
精品课件
波士顿矩阵基本思想
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：
市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业 也具备相应的适应能力，实力较强；
如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业 尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
第四、瘦狗产品——润妍。
该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤 退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品 转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
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波士顿矩阵示意图
精品课件
波士顿矩阵分析基本原理
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进 行再组合。
波士顿矩阵分析完整版29页PPT
波士顿矩阵分析完整版
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
Thank you
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
Thank you
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
《波士顿矩阵分析》PPT课件
《波士顿矩阵分析》PPT课件目录•波士顿矩阵概述•波士顿矩阵四象限•波士顿矩阵应用步骤•波士顿矩阵优缺点分析•波士顿矩阵与其他分析工具比较•波士顿矩阵在企业战略中应用案例01波士顿矩阵概述波士顿矩阵（Boston Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
它是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
帮助企业确定投资方向优化产品组合制定营销策略通过波士顿矩阵分析，企业可以明确各个产品的市场地位和盈利能力，从而确定投资方向，优化资源配置。
波士顿矩阵可以帮助企业识别出哪些产品具有发展潜力，哪些产品需要改进或淘汰，从而优化产品组合，提高整体竞争力。
针对不同类型的产品，企业需要采取不同的营销策略。
波士顿矩阵为企业提供了制定营销策略的依据，有助于提高营销效果。
02波士顿矩阵四象限1 2 3明星产品是指具有高市场增长率和高市场份额的产品。
定义这类产品通常需要大量投资以支持其高速增长，但由于市场份额较大，因此能够产生足够的现金流来支持这些投资。
特点对于明星产品，企业应继续加大投资，以保持其市场领先地位，并尽可能延长其高速增长期。
战略建议明星产品现金牛产品是指具有低市场增长率和高市场份额的产品。
定义这类产品已经进入成熟期，市场增长率较低，但由于市场份额较大，因此能够产生稳定的现金流。
特点对于现金牛产品，企业应尽可能延长其成熟期，通过提高产品质量、降低成本、加强营销等手段来保持其市场份额和盈利能力。
波士顿矩阵通用课件
波士顿矩阵通用课件
目 录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵基本原理 • 波士顿矩阵应用实例分析 • 波士顿矩阵在市场营销策略中运用 • 波士顿矩阵在人力资源管理中的运用 • 波士顿矩阵局限性与改进方向 • 总结与展望
01
波士顿矩阵概述
定义与起源
定义
波士顿矩阵是一种用来分析企业产品组合的方法，通过将企业产品按照市场增长率和相对市场份额进行分类，以 帮助企业制定产品战略和决策。
02
波士顿矩阵基本原理
市场增长率与相对市场份额
市场增长率
表示市场的吸引力，通常由过去几年的年平 均增长率或未来预测的增长率来表示。
相对市场份额
表示企业在该市场上的竞争力，通常由该企 业销售额与市场上最大竞争对手销售额之比 来表示。
明星、金牛、瘦狗、问题业务类型
明星业务 金牛业务 瘦狗业务 问题业务
瘦狗产品可能具备战略价值，需充分挖掘潜在价值。
对比分析与启示
行业差异
快消品行业产品生命周期较短，需快速响应市场变化；互 联网行业技术更新换代迅速，需保持技术创新。
01
产品特点
快消品需求多样化，产品差异化程度较 高；互联网行业产品具有很强的网络效 应和技术依赖性。
02
03
启示
在应用波士顿矩阵时，需充分考虑行 业和产品特点，制定针对性的资源配 置策略和风险应对措施。
人才储备与招聘计划制定
确定关键岗位
01
根据波士顿矩阵，明确企业的战略业务单元，确定关键岗位和
人才需求。
制定招聘计划
02
针对不同业务单元的发展阶段和人才需求，制定相应的招聘计
划和策略。
建立人才储备库
03
通过校园招聘、社会招聘等渠道，建立企业的人才储备库，为
目 录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵基本原理 • 波士顿矩阵应用实例分析 • 波士顿矩阵在市场营销策略中运用 • 波士顿矩阵在人力资源管理中的运用 • 波士顿矩阵局限性与改进方向 • 总结与展望
01
波士顿矩阵概述
定义与起源
定义
波士顿矩阵是一种用来分析企业产品组合的方法，通过将企业产品按照市场增长率和相对市场份额进行分类，以 帮助企业制定产品战略和决策。
02
波士顿矩阵基本原理
市场增长率与相对市场份额
市场增长率
表示市场的吸引力，通常由过去几年的年平 均增长率或未来预测的增长率来表示。
相对市场份额
表示企业在该市场上的竞争力，通常由该企 业销售额与市场上最大竞争对手销售额之比 来表示。
明星、金牛、瘦狗、问题业务类型
明星业务 金牛业务 瘦狗业务 问题业务
瘦狗产品可能具备战略价值，需充分挖掘潜在价值。
对比分析与启示
行业差异
快消品行业产品生命周期较短，需快速响应市场变化；互 联网行业技术更新换代迅速，需保持技术创新。
01
产品特点
快消品需求多样化，产品差异化程度较 高；互联网行业产品具有很强的网络效 应和技术依赖性。
02
03
启示
在应用波士顿矩阵时，需充分考虑行 业和产品特点，制定针对性的资源配 置策略和风险应对措施。
人才储备与招聘计划制定
确定关键岗位
01
根据波士顿矩阵，明确企业的战略业务单元，确定关键岗位和
人才需求。
制定招聘计划
02
针对不同业务单元的发展阶段和人才需求，制定相应的招聘计
划和策略。
建立人才储备库
03
通过校园招聘、社会招聘等渠道，建立企业的人才储备库，为
PPT模板-波士顿矩阵
03
如何使用波士顿矩阵
评估现有业务组合
确定现有业务组合中各业务的销 售增长率、相对市场份额等关键
指标。
根据这些指标将现有业务组合放 入波士顿矩阵中，划分为明星、 现金牛、问题和瘦狗四个象限。
分析各业务在市场中的竞争地位 和盈利能力，了解其发展潜力和
风险。
制定增长和收割战略
对于明星业务，应加大投资力度，提 高市场份额和盈利能力，以实现快速 增长。
VS
详细描述
该公司利用波士顿矩阵分析，明确了明星 业务和现金牛业务的战略定位，针对明星 业务加大投资力度，提高市场份额和盈利 能力；针对现金牛业务采取收割战略，优 化成本控制，保持稳定的现金流。通过实 施这一战略，该公司实现了业务的持续增 长和利润最大化。
案例三：某公司的投资和撤资战略
总结词
详细描述
详细描述
明星业务通常是企业中最具潜力和增长力的业务，它们在市场中拥有相对较高 的市场份额，并且市场增长率也较高。这些业务通常需要大量的投资来维持其 市场份额，并为企业带来最大的潜在收益。
问题业务
总结词
高市场增长率但低市场份额的业务。
详细描述
问题业务通常处于快速增长的市场中，但它们在市场中的表现并不出色，市场份 额相对较低。这些业务需要大量的投资来提高其市场份额，但同时也存在较大的 风险和不确定性。
该公司在波士顿矩阵中，将各业务单元按照市场份额和增长率进行划分，识别出明星、现金牛、问题 和瘦狗等不同类别的业务，进而制定相应的战略措施，如加大明星业务的投入、优化现金牛业务的市 场份额、调整问题业务的定位和瘦狗业务的退出等。
案例二：某公司的增长和收割战略
总结词
某公司根据波士顿矩阵制定增长和收割 战略，实现了业务持续增长和利润最大 化。
波士顿矩阵使用方法精品PPT课件
波士顿矩阵（BCG Matrix）
问题产品
明星产品
大 低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品 高市场份额、高增长的产品是“明星”。如
需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。 果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓
不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给 、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵
了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那 摇钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高
波士顿咨询公司法的优缺点
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每种产品在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而 有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要 用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同产品集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽 低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其产品进行战略评价，还应考虑技术等因素。
高
市 场
★
增
长
率
低
高
相对市场份额
低
产品公事包管理法
波士顿矩阵分析法 ----（波士顿咨询公司模式, BCGM ）
金牛产品（ Cash Caw ） 明星产品（ Stars ） 问题产品（ Question Marks ） 瘦狗产品（ Dogs ）
波士顿咨询公司法
波士顿矩阵
高
2. 高增长、高竞争
1. 高增长、低竞争
• 高增长、高竞争：“明星产品” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。
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问题类
销 售
明星类
增
长
率
投入阶段
成长阶段
衰退阶段 0 - 成熟阶段
市场占有率
瘦狗类
现金牛类
授课：XXX
4
对于不同的产品类型有不同 的处理方式
问题产品：高增长率说明市场机
会大，前景好，而低市场占有率则说 明在市场营销上存在问题。这些产品 需要的投入总是大大超过其所能产生 的现金。不提供现金，它们就会落后 乃至死亡。
授课：XXX
12
踊跃移动速度法则：从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越
高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润 的能力也越大，持续时间也相对长一些。 因此我们要考虑如何使产品移动的速度加快，使问题类产品尽快经过明星区， 进入现金牛区。
问题—明星—牛
授课：XXX
市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基
本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份
额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
原点：以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图
授课：XXX
8
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大； 另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资 金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环 的局面。
那么，怎样的产品组合是比较好的呢？按照产品在象限内的位置及移动 趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以
长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展
战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由 对生产技术和销售技术两方面都很内行的经营者负责。
授课：XXX
6
现金牛产品：又称厚利产
品。它是指处于低增长率、高 市场占有率象限内的产品群， 已进入成熟期。其财务特点是 销售量大，产品利润率高、负 债比率低，可以为企业提供资 金，而且由于增长率低，也无 需增大投资。因而成为企业回 收资金，支持其它产品，尤其 明星产品投资的后盾。
授课：XXX
7
瘦狗产品：也称衰退类产品。它
是处在低增长率、低市场占有率象 限内的产品群。其财务特点是利润 率低、处于保本或亏损状态，无法 为企业带来收益。。
资源转移 退出市场
战略规划：对这类产品应采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那
些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其 它产品转移。
13
目的：分析行业 市场机会分析 分析不同口味产品在市场中的变化发展
1、对企业产品进行梳理，进ห้องสมุดไป่ตู้产品分类，收集数据 2、通过计算得出市场占有率，市场（销售）增长率，以实际情况分析确定坐标原点 3、绘图分析，战略组合
授课：XXX
14
波士顿矩阵的局限性
1、仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部 融资。举债等方式筹措资金并不在波士顿矩阵的考虑之中。
其财务特点是利润率较低，所需 资金不足。
选择性投资
发展方向
战略规划：对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问
题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中，有选择 性的扶持。对问题产品的管理组织，最好是选拔有规划能力， 敢于冒风险、有才干的人负责。
授课：XXX
5
加大投资
发 展 方 向
对于明星类产品，这类产品可能成为企业的现金牛产
划分为四个象限。
授课：XXX
3
通过以上两个因素（销售增长率、市场占有率）相互作用，会出现四 种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）； ③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）； ④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
资金支持
防止
发展战略：企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金
的业务。但是有些现金牛业务财务状况很脆弱，一旦市场环境变化导致这项 业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金 牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，有一定的独立性。其经营 者最好是市场营销型人物。
波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士 顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨 德森于1970年首创。
授课：XXX
1
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个： 产品结构
利润 高低
授课：XXX
10
黑球失败法则：如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销 售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任 何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整， 考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
授课：XXX
11
集 中
西北方向大吉（明星方向）：一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于明 星类方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产 品的分布越是集中在对角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退， 经营不成功。
第一法则：成功的月牙环 第二法则：黑球失败法则 第三法则：西北方向大吉 第四法则：踊跃移动速度法则
授课：XXX
9
成功的月牙环：在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形， 这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收 入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若 产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必 然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。
市场引力
竞争 对手 强弱
目标
市场 容量
销售 增长 率
市场
占有 率
企业实力
技术
设备
资金
外在要素
互为影响
内在要素
互为条件授课：XXX
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X轴：市场占有率 Y轴：市场增长率、销售增长率
首先核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是
三年以至更长时间。（取各产品周期的公倍数）