DELL供应链管理的分析
Dell公司供应链管理
DELL公司的供应链管理研究摘要DELL公司是世界著名的rr行业的成功企业，DELL的直销模式为DELL公司创造了快速崛起的PC制造商的神话。
DELL公司的直销模式之所以取得如此骄人的成绩和DELL公司对其上下游企业进行虚拟整合，构建了的一条经济利益相连、优势互补的供应链是密不可分的．本文介绍了DELL公司的供应链管理模式，并结合所学的理论知识对DELL的供应链管理进行了详细地分析和解剖，希望能使大家深层次地了解DELL供应链的运作方式，了解为什么供应链管理能给DELL带来效益。
希望我国的企业能借鉴DELL公司的先进经验，通过供应链管理提高自身竞争力．本文共分六个部分：第一部分介绍本文的研究背景、研究意义、研究目的及研究方法。
第二部分介绍了供应链和供应链管理的概念；供应链的发展趋势以及与供应链相关的概念如客户关系管理系统、供应商库存管理系统、准时制造技术、牛鞭效应左宣专予。
第三部分介绍DELL公司的现状及其发展、壮大历史。
第四部分简要介绍了DELL的直接模式。
第五部分着重阐述和分析DELL的供应链的虚拟整合模式，分析了DELL供应链的关键业务过程，包括采购管理、供应商管理、库存管理、生产管理、物流运输管理、客户关系管理等。
第六部分是结束语，总结了DELL供应链管理的成功模式，指出DELL供应链管理的精髓在于3A，即：反应敏捷(Agile)、能让各方利益协调一致(Aligned)、适应性强(Adaptable)。
最后分析了DELL的供应链管理模式对我国企业借鉴意义。
关键词：供应链管理直销虚拟整合零库存THE RESEARCH OF DELL’S SUPPIY CHAINMANAGEM芝NT第一章绪论1．1研究背景与研究意义在全球化的大背景下，随着信息技术的迅速发展和普及，企业与企业之间以及企业与用户之间的时空距离在不断缩短，消费者的需求瞬息万变，企业的竞争环境更加复杂，完全依靠企业自身的力量创立竞争优势变得越来越难。
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
dell的供应链管理
DELL的供应链管理1.1DELL供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。
戴尔公司之所以能成为全球领先的计算机系统的直销商，得益于戴尔的独特经营理念：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
除此之外还有戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“客户结盟”。
戴尔的直销模式以直线订购为手段，凭借其高效的供应链管理平台在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成，对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务。
这也就是分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐变为由原料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式网络结构。
连续性的供应电子商务的配合技术的领先地位低成本制造最佳客户体验低成本运作和最好的质量伙伴关系/虚拟整合产品品质性能价格比可定制可靠性，服务和技术支持享用最新技术1.2DELL的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。
DELL公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。
据悉，该行业的原材料每周都面临着1％的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。
DELL公司正是通过下面几个方面来实现库存优势的。
戴尔供应链与分析
引言1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。
在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。
到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。
对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。
虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。
剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。
1 戴尔供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。
因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。
本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。
1.1 戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。
戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。
据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。
戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：1.1.1 面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
物流管理 戴尔联想供应链分析
物流管理期末考核——戴尔联想供应链分析所属学院：专业信息：学生姓名：学生学号：指导老师：目录一、戴尔公司简介 (3)二、联想集团简介 (4)三、供应链理论基础 (5)四、戴尔供应链的运作模式 (6)4.1戴尔供应链 (6)4.2 戴尔供应链的特点 (6)4.3戴尔的全球供应链管理 (7)4.4戴尔供应链成功的原因 (9)4.5.1戴尔供应链的模型 (9)4.5.2“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 (10)五、联想供应链的运作模式 (11)5.1联想的供应链 (11)5.2联想供应链的特点 (11)5.3联想全球供应链管理 (12)5.4联想供应链成功的原因 (13)六、戴尔和联想供应链上的比较 (15)七、现代供应链的发展趋势 (16)一、戴尔公司简介戴尔公司于1984年由迈克尔．戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔．戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。
使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司的直销模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在坚定的直销理念指引下，经过20多年的发展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本发展成为行业内增长最快、赢利最多的企业，直接商务模式的领倡导者和领导者。
2008年戴尔公司全球营业额达579亿美元，全球共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。
上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为8.01亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；戴尔公司的直销网站的84个国家站点，使用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全球最大的电子商务网站。
Dell的供应链管理介绍
Dell的供应链管理介绍1. 引言供应链管理是企业管理中不可忽视的一个重要领域，尤其对于制造业企业来说更是至关重要。
在今天的全球市场竞争中，高效的供应链管理能够为企业创造巨大的竞争优势。
本文将介绍Dell公司的供应链管理实践，探讨其成功的原因以及对其他企业的启示。
2. Dell的供应链管理概述Dell是一家全球知名的计算机技术公司，以制造和销售个人电脑、服务器、网络设备和储存设备而闻名。
作为一家领先的技术创新者，Dell一直致力于提供高品质、个性化的产品和服务。
而这一切的背后离不开其高效的供应链管理。
Dell的供应链管理主要包括以下几个方面：Dell建立了一套完善的供应商管理体系，与全球各地的供应商建立了长期合作关系。
通过与供应商的紧密合作，Dell能够及时获取最新的市场信息，快速响应市场需求变化。
同时，Dell还通过与供应商合作共同研发新产品和技术，提高产品的竞争力。
2.2 订单管理Dell的订单管理系统是整个供应链管理的关键环节之一。
Dell采用了一种名为“直销模式”的销售方式，即通过电话和互联网直接与客户进行销售和沟通。
客户下单后，订单信息将直接传输至供应链系统，相关的供应商和物流公司将根据订单信息进行生产和发货。
这种模式能够大幅缩短订单处理时间，提高客户满意度。
Dell秉持着“零库存”的理念，在储备原材料和半成品方面极为谨慎。
Dell与供应商之间建立了实时数据共享的合作机制，通过准确的订单预测和库存控制，尽量避免库存积压和过剩情况的发生。
这一策略不仅能够降低成本，还能够提高产品周转率和现金流。
2.4 物流管理Dell的物流管理在整个供应链中起到了至关重要的作用。
通过与物流公司合作，Dell能够实现全球范围内的快速配送，并确保产品按时送达客户手中。
同时，Dell还利用物流信息系统实现物流过程的实时跟踪和管理，大大提高了物流效率和可靠性。
3. Dell供应链管理的成功原因Dell的供应链管理在业界被广泛认可和赞赏，并被视为供应链管理的典范。
戴尔供应链管理案例分析
3.借鉴先进的供应链管理方式要因地制宜、 实事求是。
● 戴尔先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它 并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销 模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机， 家电等。其次，即便是应用直销模型在高度标准 化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户 群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样， 直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。 因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时 ，企业有必要对其方法的特点和企业实际情况进 行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区
供应链案例分析
——戴尔的供应链
戴尔简介
1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以 供应欧洲、中东及非洲市场 1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百 强企业
1993年成为全球五大计算机系统制造商之一， 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚 太区市场
这个IT系统生产的产品在顾客满意度体 验中排名颇高，为戴尔带来不赖的口碑。
戴尔的成功的启示：
● 1.供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。
先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成 本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务 顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。
2.企业之间良好的合作关系是供应链管理的 关键之所在。
3.高效的分销配送体系促进成本的降低：
● 戴尔通过建立一个机动灵活、成本低廉的配送系 统，凭借超高效的供应链和生产流程管理，大大 降低了生产成本。简约的直销模型有效地缩短了 信息和产品在整条供应链上传送所需的时间，省 略中间环节，使得通过分销商和零售商配送产品 所产生的渠道费用占销售收入的百分比由传统的 间接销售模式下的13.5%-15.5%降低到仅为2% 。进入2003年，戴尔公司只需要保持3-4天销售 所需的产品就可以应付任何市场变化。迅速的反 应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的 计算机市场上占尽先机。
案例 DELL价值链分析
案例_DELL价值链分析一、背景介绍Dell公司，以迈克尔·戴尔为首的创始人于1984年创建，是一家全球知名的电脑制造商，专注于生产个人电脑、服务器、存储设备等。
其业务范围遍布世界各地，客户包括个人用户、大型企业及政府机构等。
为了更好地理解Dell公司的业务运营模式，我们对其价值链进行分析。
二、价值链分析1、供应商选择与管理Dell公司的供应商主要包括英特尔、AMD、微软等大型科技公司，以及一些提供零部件和材料的供应商。
Dell公司与这些供应商之间建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量保证。
同时，Dell公司通过对供应商进行严格的评估和管理，确保供应商符合其环保、道德及商业规范。
2、生产过程Dell公司采用直接模式进行生产和销售，即根据客户订单进行生产和配送。
这种模式的优点是可以更好地满足客户需求，同时减少库存成本。
在生产过程中，Dell公司采用了先进的生产技术和设备，提高了生产效率和产品质量。
3、市场营销与销售Dell公司的市场营销和销售策略主要是通过互联网和直接与客户进行，根据客户需求进行定制化销售。
这种直销模式可以减少中间环节，降低成本，同时提高客户满意度。
Dell公司还通过合作伙伴进行销售，如与大型电信运营商合作，提供定制化的服务器和存储设备等。
4、售后服务与客户支持Dell公司为客户提供全面的售后服务和支持，包括产品安装、维护、维修等。
同时，Dell公司提供24小时的客户支持热线，随时解决客户在使用产品过程中遇到的问题。
这些服务可以提高客户满意度和忠诚度，同时促进口碑传播。
三、总结与建议通过价值链分析，我们可以看到Dell公司之所以能够在竞争激烈的电脑市场中取得成功，主要得益于其高效的供应链管理、生产过程、市场营销与销售以及优质的售后服务与客户支持。
未来，随着技术的不断发展和市场需求的变化，Dell公司需要不断创新和优化其价值链，以保持其竞争优势。
建议Dell公司在以下几个方面进行改进：1、加强研发和创新投入，以保持在技术领域的领先地位；2、拓展新兴市场，如中国等发展中国家，以寻找新的增长点；3、加强与合作伙伴之间的合作，共同开发新产品和市场；4、持续优化供应链管理，降低成本和提高效率；5、提供更加个性化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
Dell公司供应链管理分析
Dell公司供应链管理分析一、Dell公司简介Dell公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。
有1999年第二季度后，Dell公司已经将一直全球第一的Compaq公司的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC 销量第一的宝座。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。
这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。
其亚太区网址/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。
截止到2002年5月3日的上一财季中，戴尔在亚太区及日本的出货量攀升了8％，若不计戴尔公司，行业销量将跌落6％。
戴尔公司在亚太地区及日本的过去四个季度的营业总额达到30亿美元。
公司概况二、公司概况总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司目前在全球共有61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元。
戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
Dell的供应链管理
Dell的供应链管理1. 简介Dell是一家全球知名的计算机科技公司，总部位于美国德克萨斯州。
作为世界上最大的计算机制造商之一，Dell通过其高效且灵活的供应链管理体系赢得了广泛的赞誉。
本文将介绍Dell的供应链管理，包括其战略、流程以及关键成功因素。
2. Dell的供应链管理战略Dell的供应链管理战略始终以满足客户需求、实现交付速度和降低成本为核心。
以下是Dell供应链管理战略的关键要素：•直销模式：Dell通过直接与客户进行交流和销售，避免了传统的渠道中的中间商和库存成本。
这种直销模式帮助Dell实现了高度定制化和快速交付。
•虚拟集成：Dell采用了虚拟集成的策略，根据客户需求和订单组装产品。
这种策略减少了库存风险，允许Dell灵活地生产和交付产品。
•合作伙伴关系：Dell与供应商建立了紧密的合作伙伴关系。
通过共享信息和协调生产计划，Dell与供应商一起优化供应链的效率和可靠性。
•全球化布局：Dell在全球范围内建立了多个生产基地和物流中心，以实现全球供应和交付能力。
这种全球化布局帮助Dell更好地满足全球客户的需求，并减少运输和物流成本。
3. Dell供应链管理流程Dell供应链管理流程涵盖了由订单接收到产品交付的全过程。
以下是Dell供应链管理流程的主要步骤：3.1 订单管理•客户通过网上购物或电话下单。
•订单被接收并转发给相关部门进行处理。
•客户可追踪订单状态和交付时间。
3.2 供应商管理•与供应商建立紧密的合作伙伴关系。
•共享信息和协调生产计划。
•通过物流系统和供应商平台进行订单处理和交付。
3.3 生产和装配•根据订单需求组织生产计划。
•集成供应商提供的零部件进行组装。
•实施质量控制和检验。
3.4 物流和配送•在全球范围内管理物流和配送网络。
•利用物流中心和运输工具进行产品运输。
•跟踪订单并提供客户交付日期和时间。
3.5 售后服务•提供全面的售后服务，包括维修和保修。
•建立客户服务热线和在线支持平台。
戴尔电脑供应链分析
工管一班第三组 秦珊珊 王雅雅 杨虹雁 张晓科 杨肖飞 谢鹏飞
公司简介
• 戴尔致力于倾听客户需求，提
供客户所信赖和注重的创新技 术与服务。戴尔之所以能够不
断巩固其市场领先地位，是因
其一贯坚持直接销售基于标准 的计算产品和服务， 并提供最 佳的客户体验。在过去的四个 财季中，公司营业额达到了 574亿美元。 2010年在财富 500强中名列第131位。戴尔 公司目前在全球共有约75,100 名雇员。
供应商
戴尔
供应商
供应商
如何确保库存的物料品质
• 首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的
交流，共同探讨技术、设计、生产过程等 多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品 质的预期及实现途径达成共识； • 在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用 户的应用体验反馈给供应商，并通过定期 业务分析等方式，帮助供应商总结经验、 吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提 高。
戴尔的成绩
戴尔成功的诀窍在哪儿？
• 该公司分管物流配送的副总裁迪克· 亨特一语道
破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而 我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天 的存货。这就是区别。” • 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨 特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的 74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的 总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送 方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了 10%。
• •
把库存的压力转移给供应商
• 戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有
很多配套的厂家。戴尔在网上或电 话里接到订单，收到了钱之后会告 诉你要多长时间货可以到。在这段 时间它就有时间去对订单进行整合， 对既有的原材料进行分拣，需要什 么原材料就下订单给供应商，下单 之后，货到了生产线上才进行产权 交易，之前的库存都是供应商的。
戴尔公司供应链管理流程综合分析报告
戴尔公司供应链管理流程综合分析报告南京化工职业技术学院经管系期末考核作业戴尔公司供应链管理流程综合分析报告一、企业的宏观背景戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基:依照不同需求，为客户量身定做计算机。
戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。
值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。
二、戴尔供应链管理理论基础供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。
而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。
供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。
典型的供应链可能包括很多不同的环节，如下图。
零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商图供应链环节供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。
任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。
需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发展。
三、戴尔供应链管理关键点第一步，是减少供货商并将他们集中戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城(1996 年1 月成立)和中国的厦门(1998 年8 月成立)。
它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。
戴尔供应链分析
DELL供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、戴尔简介Dell戴尔公司（DellComputer）（NASDAQ:DELL）(港交所：4332),是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC'sLimited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，2010年7月27日戴尔被罚款1亿美元。
DELL公司现状1984年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。
1998年进入中国市场后，戴尔以其价格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003年1月24日IDC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15.8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。
然而，从2005年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC的“宝座”拱手让给惠普。
2007年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。
此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合作，更是标志着它坚持了20多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。
2009 年10 月15日，宏碁以单季1095.6万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC厂商。
这个在三年前还是全球头号PC厂商的巨头，现在不得不接受目前“位居第三”的现状。
经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司一、介绍供应链管理是指企业在生产、销售及配送过程中，通过有效管理、协调和优化供应商、零售商、物流渠道等各方资源，以及利用现代信息技术，从而提高供应链效率、优化供应链流程和控制企业成本的一种管理方法。
如今，全球化的发展使得企业在全球范围内寻找优质的产品、协调供应链、降低成本，以在激烈的市场竞争中获得优势。
通过供应链管理，企业可以最大化生产效率，最小化存货水平，以及保持货品在流动状态，从而节约成本，提高透明度和减少生产周期。
本文将对两家具有代表性的企业——戴尔、沃尔玛的供应链管理进行分析。
二、戴尔的供应链管理戴尔公司凭借其独特的商业模式——直销模式在全球市场上获得了广泛的认可。
其供应链管理也以其高效性和流程优化而著称。
1. 直销模式戴尔公司通过直销模式与客户直接接触，使得其产品从生产到销售的周期大大缩短。
这种商业模式可以最小化库存和通过快速交货提高客户的满意度。
2. 供应商管理戴尔公司通过与供应商建立长期战略合作关系，与供应商建立合作关系，使得其产品质量和响应时间得到有效控制。
戴尔对于其供应商进行全面的审核，并在合适的时间召开供应商大会，进一步提高了供应商的积极性和合作精神。
3. 原材料采购戴尔公司通过采用优质、价格优惠和稳定的供应商来控制原材料采购成本。
该公司根据产品的生命周期制定采购计划，并与供应商建立长期供应关系，以保证产品的质量和稳定性。
此外，戴尔对于元器件库存进行管理，避免库存积压和产品陈旧化，从而从根本上提高了整个供应链的效率。
4. 制造流程戴尔通过优化制造流程，使得产品生产时间从原来的两周缩短至几天。
该公司通过采用“达芬奇模型”（即按需制造和库存管理）和先进的生产流程，以满足客户的需求。
5. IT技术支持戴尔通过采用信息技术支持其供应链管理。
该公司使用供应链管理软件、物流系统和质量管理系统，从而使得公司能够更好地协调各种资源，追踪产品的生产进度、库存信息，并加快了产品的生产速度。
Dell公司供应链的战略与分析
2.供应链战略匹配分析
(2) 理解供应链
表2 两种供应链的对比
2.供应链战略匹配分析
(2) 理解供应链
根据表2对豚鱼产品的现有供应链进行分析和判断，因在案例中提
到，公司按单生产和配置，库存控制良好，但是提前期较长，并 不能进行及时响应。并且在案例中也提到了所以推断豚鱼产品的 现有供应链为高效率供应链。
THANKS
FOR WATCHING
转换。
功能性产品
创新性产品
2.供应链战略匹配分析
(3) 实现战略匹配 通过以上分析可知，豚鱼产品的供应链应该向高响应能力的供应 链转换，以实现供应链战略匹配。供应链改善的方向应通过以下 两种方式来改善供应链，以应对需求的不确定性：
1．并且我们认为不一定所有的产品部件都要空运过来， ．尽可能长时间地延迟产品差别化，可增加分销商来进行销售。 3 DELL公司
Dell公司供应链的战略与分析
Dell公司供应链的战略与分析
目录
1 2
供应链整体分析
供应链战略匹配分析
1.供应链整体分析
(1) 供应链主要问题 案例中供应链结构最大的有点是完全避免了库存的风险。尽管在整个过程中己 经充分利用了空运等手段去缩短提前期，但是整个周期在最顺利的情况下仍然 长达20个工作日左右。这远远超过了客户对DELL公司在5-7个工作日内提供产 品上门的期望。不仅如此，在案例中提到的顾客需求与实际之间的差异时，交
分解成对部件的需求情况，生成实时报告。将报告自动发送给采购人员 的响应能力，改善按单订购的情况。 及仓库管理人员等，以求将生产准备的提前期压缩到最短。 （3）空运过程和进出口海关也花费了大量时间，考虑马来西亚的位置 应用于供应链中。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
DELL 供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、戴尔简介Dell 戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC's Limited，1987 年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，2010 年7 月27 日戴尔被罚款 1 亿美元。
DELL 公司现状1984 年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。
1998 年进入中国市场后，戴尔以其价格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003 年 1 月24 日I DC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15 . 8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。
然而，从2005 年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC 的“宝座” 拱手让给惠普。
2007 年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。
此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合作，更是标志着它坚持了20 多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。
2009 年10 月15 日，宏碁以单季1095.6 万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC 厂商。
这个在三年前还是全球头号PC 厂商的巨头，现在不得不接受目前“位居第三” 的现状。
经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售” ，精华在于“按需定制”。
关于DELL 成功的原因,可以分为以下两大方面: 1、DELL 公司通过供应链管理平台整合外部资源。
DELL 公司的高层负责将DELL 公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL 公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成。
DELL 公司前期本希望通过实施ERP 来达到这一目的。
在投入了 2 亿美元巨资,经历了2 年努力之后,发现ERP 项目并不能帮助DELL 公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP 项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。
目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50 秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。
工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,通知他们DELL 公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。
通过供应链管理平台,DELL 公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。
2、DELL 公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。
DELL 公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。
具体表现在以下三个方面: 第一,直销原则。
直销(Direct BusinessModel)在DELL 公司具体体现为基于最终客户需求的模式, 就是由DELL 公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL 公司发订单。
订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。
这是DELL 公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。
虽然大但实际上DELL 公司的真正成功绝不多数人把DELL 公司的直接模式简单地理解成“直销”，仅仅是直销,其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进,而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。
“虚拟整合”了供应商和顾客,使得企业的效率大大高于竞争对手,这才是DELL 公司真正的制胜之道。
第二,以信息代替存货。
DELL 公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。
传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。
DELL 公司通过供应链流程的简化和优化,信息反馈速度的提高,加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强,达到了“以信息代替存货”的目标。
目前DELL 公司与全球170 多个国家 5 万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。
因此,DELL 公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30—40 天时,就将自己的库存周期降至4—5 天,极大地降低了库存和物料成本。
DELL 在销售和采购环节的零库存,效益显而易见。
DELL 公司的运营成本比例不断下降,现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达46%,DELL 公司的竞争优势可见一斑。
这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL 公司仍然保持着较高收益的真实原因。
第三,价值整体创造。
价值整体创造在DELL 公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL 公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。
这样就能保证按照客户需求提供产品。
这是一个良性循环的过程。
正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL 公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。
戴尔的库存管理策略面向订单直接生产直接与客户取得联系物料低库存和成品零库存DELL 完全延迟策略下的定制生产1970 年美国未来学家阿尔文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。
之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。
据统计，戴尔在简化流程方面拥有550 多项专利。
分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。
DELL 的信息策略戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。
戴尔电子商务化物流的8 个阶段，即消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。
即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。
随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。
而这一系列过程的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。
戴尔的“零式供应链”模型戴尔的核心竞争力是什么？品牌、直销的营运方式，还有戴尔资本。
同时，戴尔是一个真正的LeanEnterprise（零式企业），它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean（零式）供应链。
7 小时库存“整个供应链最关键的地方在于对生产和制造过程的控制中，包括物流。
”一位戴尔的员工这样告诉记者。
戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。
不同于IBM（注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程）戴尔在装配和市场上做足了功夫。
IT 行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降 1 到2 个百分点”。
如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。
戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。
在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。
真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。
戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。
通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。
各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。
戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。
“经过优化后，戴尔供应链每20 秒钟汇集一次定单。
” 通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。
而戴尔的供应商仅需要90 分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30 分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。
由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7 个小时。
这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。
在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。
精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：“我们跟用户说的不是??机器可能周二或者周三到你们那里??，我们说的是??周二上午9 点到??。
” “厦门工厂已经成为全球 6 家工厂里最让戴尔感到自豪的一家———日本的订单也会从厦门供货，它供货的范围还将继续扩大。
服务外包与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。
戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的准确需求直接反馈到设计、制造等整个营运过程里。
而传统的渠道所提供的订货信息往往含混不清。
可以说，直销成为戴尔整合供应商的必要条件。
在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出了“代理服务商”这一环节。
这些代理服务商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴尔把服务也外包了。
采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。
2001 年，戴尔在中国近1700 个城市建立了售后服务能力。