二级建造师施工管理整理

1：组织论是项目管理学的母科学，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论；项目管理的核心任务是项目的目标控制；2：建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过目标策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现；3：业主方的项目管理是管理的核心；分为：业主方、设计放、施工方、供货方、建设项目总承包方的项目管理等；4：业主方项目管理服务业主的利益：包括：投资目标（总投资目标）、进度目标（项目动用的时间目标）、质量目标（施工的质量、设计质量、材料质量、设备质量等运营质量）；5：建设工程全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段；实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期；招标工作分部在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段中，因此不单独列招投标阶段；业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，包括：安全、合同、信息管理；投资、进度、质量控制；和组织协调；其中安全管理是项目管理最重要的任务；6：设计方项目管理：主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益；包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标以及项目的投资目标；7：供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，包括供货方的成本目标、供货的进度目标、和供货的质量目标，供货方的管理工作主要在施工阶段进行；8：建设项目总承包方：服务于项目的利益和总承包方本身的利益，管理目标包括：项目的总投资目标、总承包方的成本目标、进度目标和质量目标；9：施工总承包方的主要管理任务：负责整个工程的施工安全、总进度控制、施工质量控制和施工组织；控制施工的成本；时工程施工的总执行者和总组织者；负责施工资源的供应组织；代表施工方和业主方、设计方、监理方等外部单位的联系和协调；施工总承包管理方：不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调，也可以参加一部分的施工；不与分包方和供货方签订施工合同，其参与深度由业主方决定；承担组织和管理的责任；分包单位的选定由管理方认可，对整个项目负总责；为分包创造施工条件；外部的联系和协调；10：建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，克服施工进度过慢；建设项目总承包的主要意义不在于总价包干或是交钥匙，其核心通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密联系，达到建设项目增值的目的；（采用变动总价合同）11：建设工程项目作为一个系统，其特征：一次性；全寿命周期持续时间长；由多个单位组成，合作关系不固定；12：影响一个系统目标实现的因素：人的因素（管理人员和生产人员的数量和质量）；方法与工具（管理的方法与工具和生产的方法与工具）；人的因素：建设单位和各个参与方方法和工具：建设单位和所有参与单位管理方法和工具；所有参与单位的方法和工具；13：系统的目标决定了系统的组织，而组织是项目能否实现的决定性因素；项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素；14：控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施；其中组织措施是最重要的15：组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织；组织结构模式反应一个组织系统各个子系统之间的指令关系；组织分工反应一个组织系统各子系统的工作任务分工和管理职能分工；组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系；工作流程组织是一种动态的工作之间的逻辑关系；16：组织工具是组织论的应用手段，用图表表示各种组织关系：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图；17：项目结构图：是一个组织工具，矩形框表示工作任务，矩形框之间用连线连接；分解应考虑一下原则：项目进展的总体部署，项目的组成，有利于项目实施任务的发包和项目实施任务的进行，有利于合同结构，有利于项目目标的控制，结合项目管理的组织结构；项目结构编码由符号和数字组成（18位）；编码工作是信息处理的一项重要的基础工作；项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础；18：组织结构图反应一个组织系统中之间的组织关系、指令关系；矩形框表示工作部门，用箭线连接；（组织论的三个重要工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图）19：常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构；组织结构模式反应一个组织系统中个子系统之间或元素之间的指令关系，组织分工反应一个组织系统中各子系统个元素的工作任务分工和管理职能分工；组织结构模式和组织分工是相对静态的组织关系，工作流程组织是动态的组织关系；（组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织）P1320：职能组织结构：是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据他的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达指令；会有多个矛盾的指令源；我国的多数企业、学校和事业单位仍在运用；21：线性组织结构：来源于军事组织系统；只有一个唯一的指令源，国际上常用的项目管理组织结构模式；但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式过于漫长，在运行上会有一定的困难；22：矩阵组织结构：较新型的结构模式，在矩阵组织结构中最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门，纵向工作部门为职能管理部门，横向可以是项目部；只有两个指令源，发生矛盾由最高指挥着决定；也可以采用以哪方面指挥为主要意见；23：项目组织结构图反应一个系统中各部门之间的组织关系，项目结构图描述的是工作对象之间的关系24：工作任务分工：各个单位应编制项目管理任务分工表，任务分工表表明由哪个单位主办，由哪个单位协办；25：管理职能分工：管理是有多个环节组成的：提出问题（比较实际值与计划值之间的差别）、筹划（提出多种方案进行分析）、决策（选择可以执行的一个计划）、执行（落实计划的执行）、检查（看看执行的效果如何）；管理职能分工表用表的形式反映项目管理班子内部项目经理各工作部门和各岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；26：工作流程组织：包括：管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理）；信息处理工作流程组织（月度进度报告）；物质流程组织；27：工作流程图（反映工作流程的图示）：描述工作流程组织；矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系；菱形框表示判别条件；28：施工组织设计：具有战略部署和战术安排双重性质；协调具体工作的特定条件、拟定施工方案、确定施工顺序、施工方法和技术组织措施；施工组织设计的内容：工程概况（项目概况、施工力量、施工环境和施工条件）；施工部署及施工方案（施工的人力、财力等，选择最佳的施工方案）；施工进度计划（在时间上的安排）；施工平面图（在空间上的安排）；主要技术经济指标（对技术经济效益进行全面评价）；29：根据施工组织设计编制的广度、深度和作用不同分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计；分部分项工程施工组织设计；施工组织总设计：已整个建设工程为对象，是整个建设项目的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要；包括：项目工程概况、施工部署和核心施工方案、施工准备计划、施工总进度计划、各项资源需求量、全场性施工总平面图设计、主要技术经济指标；单位工程施工组织设计：在总设计的指导下，根据施工图设计进行编制的，直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部分项工程和季月旬计划的依据包括：工程概况和施工特点分析；施工方案选择；单位工程施工准备计划；单位工程进度计划；各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、主要技术经济指标；分部分项工程施工组织设计：针对某些特别重要的、技术复杂的、采用新工艺、新技术的工程；包括：工程概况和施工特点分析、施工方法和施工机械的选择、分部工程的施工准备工作计划、分部分项工程施工进度计划、各项资源需求计划、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施、作业区施工平面布置图设计；30：组织总设计编制依据：计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、有关的标准规范和法律、类似建设工程的资料和经验；单位组织设计的依据：建设单位的意图和要求、工程施工图纸及标准图；施工组织总设计的安排；资源配置情况；建筑环境、场地条件和气象资料；有关标准规范和法律；有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验；31：施工组织设计的编制程序：有一项不能变顺序：拟定施工方案；编制总进度计划；编制资源需求量计划；32：项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。

其工作程序如下：项目目标动态控制的准备工作（目标分解，确定计划值）；项目实施过程中对目标进行的动态跟踪和控制（收集实际值，进行比较，发现偏差，纠正偏差）；33：项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织）；管理措施（调整进度管理的手段和方法、改变施工管理和强化合同管理）；经济措施（加快落实资金）；技术措施（调整设计、改进施工方法和改变施工机具）；组织是目标是否实现的决定性因素，充分重视项目目标控制的作用；34：项目目标动态控制的核心是：事前控制，采取有效的防御措施；35：运用动态控制原理控制施工进度的步骤：施工进度目标逐层分解、在施工过程中对施工进度目标进行动态控制和跟踪（收集施工进度实际值，定期对施工进度计划值和实际值进行比较）；调整施工进度目标；运用动态控制原理控制施工成本的步骤：施工成本目标逐层分解、在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制（投标价和控制价相比较，合同价和施工成本规划的相应成本项比较，施工成本规划和实际施工成本规划相比较，合同价和实际施工成本相比较，合同价和工程款支付相应成本相比较）、调整施工成本目标；36：项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡期为5年；项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人；建造师是一种专业人士名称，项目经理是工作岗位的名称；项目经理应应履行的职责：贯彻国家法律法规，执行企业各项管理制度；严格财务管理，正确处理企业和个人的利益关系；执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；确保施工质量和工期、实现安全文明生产和努力提高经济效益；项目经理的权利：组织项目管理班子，与外部联系，签合同，指挥工程项目建设的生产经营活动，调配各项因素，选择施工队伍，进行合理的经济分配，企业法定代表人授权的其他管理权力；项目经理不仅要考虑项目的利益，还要考虑企业的整体有利益；项目管理的任务包括项目的行政管理和项目管理（三控、三管、一协调）两方面；37：项目管理目标责任书：在项目施工前，法人或授权人与项目经理签订书面文件；项目管理目标责任书根据：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标；项目目标责任书内容：P3338：项目经理的职责：责任书规定的职责、支持编制项目管理实施规划，进行系统管理、对资源进行动态管理、建立各种专业管理体系，并组织实施、进行授权范围内的利益分配、收集工程资料，参与竣工结算、处理项目部解体后的工作；协助组织进行项目的检查和坚定评奖工作；项目经理的权限：P33项目经理对施工承担全面管理的责任，应以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任；若出现问题，政府有关部门追究法律责任，企业追究经济责任；39：风险等级评估表：P3440：建设工程项目的风险包括：项目决策风险、项目实施风险（设计的风险、施工的风险、设备和其他建设物资的风险）；建设工程风险还包括：组织风险（管理人员和技工的经验、操作人员的经验和技能、损失控制和安全管理人员）；经济管理风险（工程资金供应条件、合同风险、现场防火设施、人身安全控制计划、信息安全控制计划）；工程环境风险（岩土地质条、自然灾害、气象条件、火灾和自然灾害）；技术风险（工程设计文件、施工方案、工程物资、工程机械）；41：风险管理：为达到一定的目标。