九略—东湖高新—关于健全绩效管理体系的报告

关于武汉东湖高新集团

健全绩效考核评价体系的报告

一、武汉东湖高新集团现有考核体系问题剖析

东湖高新集团自98年上市以来，为了加强对控股公司的监控和总部职能部门的管理，建立了控股公司的经营目标考核和总部职能部门的考核体系。考核体系起到了一定的监督控制作用，但是仍然存在一些不足。

从对经营目标考核方面来看：

1、指标设立依据不足，科学性、客观性体现不够。企业发展具有阶段性的特点，进入一个新的行业，需要一段时间摸索行业发展规律、把握市场整体特征。因此在初期指标制定中，主观因素起到了很大的作用。指标的制定，更多地是依据各控股公司的年度预算，对于预算的科学性、客观性缺乏仔细研究，导致了考核结果难以兑现，没有形成实际的约束和激励作用。

2、预算管理手段不足，周期过长。目前对控股公司的考核是以年度为单位的结果性考核，缺少过程性的监控、及时采取必要手段，对经营活动进行适当的调整，以避免出现更大的偏差造成更大的损失。

3、指标导向性单一，引导企业长期发展指标缺失。目前的考核指标绝大部分是财务指标，其中的一个弊端是会引起对短期经营业绩的关注而忽略了影响企业长期发展的过程性指标，同时也会造成过渡、破坏性地使用资源。比如为了追求更多的市场份额，如果没有在销售政策上的控制，会造成大量坏帐损失。

从对总部职能部门考核方面来看：

1、指标刚性不足。完全软性的指标造成了考核者的主观因素在其中起到了很大作用，影响了考核的客观公正性。其实职能部门也是承担一定职责的，能够从职责履行的角度提炼出一些相对硬性的指标，有助于考核效果的体现。

2、指标层级差别性不明显，管理者管理职能考核指标缺失。原有考核体系对于个人的考核采用完全一致的指标，忽略了管理者在履行管理职能时的一些特质，也不利于发掘管理型的人才。

3、缺少对部门的考核。只注重个人业绩的考核，会在一定程度上助长个人英雄主义，而忽视团队的作用。

现有的两个考核体系共同存在的不足还体现在对绩效管理和绩效考核这两个不同的管理学概念的理解上。

东湖高新现有的考核体系中，只体现了绩效管理中的一个环节——考核，缺乏对绩效管理正确认识。绩效管理是一个计划——过程监控——绩效考核——绩效兑现——绩效改善的循环往复的过程，考核只是对于阶段性工作成果的一个认定，认为绩效考核就是绩效管理的全部，必然带来被考核者的不理解、考核工

作难以执行，最终导致考核只是流于形式和带来工作量的增加。

管理者需要树立并传递这样的观念：绩效管理的最终目标是达成绩效的改善和提升，不是为了纯粹监控而考核，更不是为了惩罚而考核。

二、新考核体系建立的指导思想、理论依据、实践基础

1、控股公司经营目标考核体系

集团的各个产业经过几年的发展，已经积累了一定的经验，并初步形成了在集团产业链条中的战略定位。控股公司经营目标考核体系的建立，就是以控股公司的战略定位为指导思想，平衡影响企业发展的短期和长期绩效指标，同时综合考虑指标的可操作性等因素。

新的考核体系采用平衡计分卡的方法。平衡计分卡是90年代从美国兴起的一种企业业绩评考核评价方法。它从企业战略出发，从客户的角度、内部运作的角度、学习和创新的角度、财务角度四个方面对企业经营活动的过程、结果进行全面考察，是沟通企业战略与实际行动的有效工具，是帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进指南，是与企业的使命、战略目标联系在一起的。通过对业务过程的管理，如存货周期、次品率，通过企业不断地学习和创新，获得了更高的客户满意度，经营业绩自然会提升。

可以参考的度量指标有：财务角度——主营业务收入、现金流、净资产收益率、项目盈利性等；客户角度——顾客投诉率、市场占有率、顾客的增长、来自每个顾客的收入、服务周期、产品质量等；内部运作角度——管理人员和职工比例、项目管理能力、服务成本、间接费用等；创新/学习角度——发展新产品/服务的平均时间、新产品销售额百分比、制度改善、创新建议等。

关于指标的具体数据，是根据其行业发展状况、企业现实能力、市场空间等因素综合考虑的。

2、总部职能部门考核体系

为了实现集团服务管理和产业经营的功能定位，集团总部必须构建相应的产业分析、产业运作、产业管理能力，同时必须自身在内部形成服务意识，提高管理和运作效率。总部职能部门的考核体系，是基于集团总部的战略定位进行的，因此在考核体系的设计中就出现了战略导向的KPI和职能导向的KPI。

战略导向的KPI，要求从服务意识和管理运作效率的角度出发考虑指标的设计，因此周边绩效、管理绩效、劳动生产率等指标就成为很重要的考核方面；

为了实现集团总部的功能定位，各部门需要承担一定的职能，这就是职能导向的KPI，从任务绩效的角度进行考察。

新的指标体系，综合考虑部门现实管理能力，指标的可操作性，力求考核体系客观、全面、切合实际地反映集团公司的战略定位。