德鲁克卓有成效的管理者.pptx

卓有成效的管理者
• ○谁是管理者？ • 对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该
组织的经营能力及达成的成果，不管他是不是领 导，那么他就是一位管理者。（乐邦的每一个人 都是管理者） • 有200位下属，当然远比只有一个秘书能够多做 许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。 • ○知识工作不能用数量来衡量。衡量知识工作主 要应看其结果;
作； • 个人能否发展，在很大程度上要看你是否
重视贡献； • 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻
求自我发展；
卓有成效的管理者
• 有效的决策: • ○个人见解和决策的关系 • 决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先
卓有成效的管理者
• ○对有效性的认识 • 我们不可能为此培养一批新的超人，只能
运用现有的人才来经营我们的组织。（这 是所有企业都要面对的） • 事实上，根据我们人类的经验。容易找到 的人肯定不会是全才。若某人在某一重要 领域具有一技之长，就要让他充分发挥这 一特长。（找下身边的人的长处都在哪里？ 他的长处是否转化为效益了？）
卓有成效的管理者
• 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管 理者才算有效。（能够利用和不能够利用 有时需要判断，有人的主观因素，这里面 有一个沟通的重要性：如何将贡献使别人 利用，或者别人愿意利用？）
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• 组织是能够使个人才干得以增值的一种工 具。（组织的新定义）
• 如果组织中的各种关系会消耗各人的创造力和工 作效益，那这个组织就是有问题的；
卓有成效的管理者
• ○有效的管理者能使人wk.baidu.com挥其长处。他知道只抓 住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标， 必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之 所长和用其本身之所长。
• ○充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。 要知道任何人都必定有很多缺点和短处。而缺点 和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设 法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分 运用每一个人的长处，共同完成任务。
• 每年年终,我们都在细数自己做过哪些工作, 而我们这些工作带来的效益呢?)
卓有成效的管理者
• ○知识工作者的工作动力，取决于它是否 具有有效性；如果他的工作缺少有效性， 那么他对做好工作和做出贡献的热情很快 就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消 磨时间的人。（没有工作动力，是因为一 直在做无效的工作）
卓有成效的管理者
• 卓有成效不是一种技能，而是一种习惯 • 有效的管理者重视对外界的贡献，他们并
非为工作而工作，而是为成果而工作。 他 们会首先自问“别人期望我做出什么成 果？”（这是每个管理者做事前先要问的 问题）
卓有成效的管理者
• 有效的管理者善于利用长处，包括自己的 长处、上司的长处、同事的长处和下属的 长处。他们还善于抓住有利形势，做他们 想做的事。他们不会把工作建立在自己的 短处上，也决不会去做自己做不了事。
卓有成效的管理者
• ○ 我们不能一味拔高能力的标准来期望管 理者的绩效，更不能期望万能的天才来达 成绩效。（一切岗位描述都只是一种理想 状态，每个人都不同，他能做的和做好的 也不一样）
• 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提 高。（教给他们自己找到解决问题方法的 能力，而不是直接告诉他们方法）
卓有成效的管理者
• 有效的管理者集中精力于少数重要的领域， 在这少数重要的领域中，如果能有优秀的 绩效就可以产生卓越的成果。坚守优先次 序。他们知道：要事第一。
• 最后，有效的管理者必须善于做有效的决 定。
卓有成效的管理者
• ○一项重复出现的危机应该是可以预见到 的。
• ○同一个危机。如果重复出现，往往是疏 忽和懒散造成的；
卓有成效的管理者
• ○如何使专业人员的工作卓有成效 • 了解别人需要什么、发现了什么以及能理
解些什么。 • ※ 要经常问：“为便于你为机构做出贡献，
你需要我做些什么贡献？需要我在什么时 候，以哪种形式，用什么方式来提供这些 贡献？”
卓有成效的管理者
• 有效性,表现在以下三个方面:
• 自己的工作。(工作内容、工作水准及其影响） • 自己与他人的关系。（上司、同事、下属） • 各项管理手段的运用。（会议、报告）
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• ○要用人所长 • ○有效的管理者从来不问：“他能跟我合
得来吗？”他们问的是：“他贡献了什 么？”他们从来不问：“他不能做什么？” 他们问的是：“他能做些什么？”
卓有成效的管理者
• 自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的 人际关系；而重视贡献的管理者，往往都有良好 的人际关系。
• 把人际关系建立在“贡献”的基础上，他们能与 人亲密合作，凡事都能设身处地为别人着想，他 们所做的决策，人人都视为理所当然。
• 有效的人际关系，有下列四项基本要求： • 互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。
卓有成效的管理者
• 沟通是最基本的管理基础； • 强调贡献有助于横向沟通，能促进团队合
• 才华和卓有成效的关系:
• 才华并不等于成就; • 有才华的人的工作往往是无效的,它只有通过有目
的,有条理,有系统的工作,才能所为有效; • 才华是天生的,而卓有成效是可以学会的;
卓有成效的管理者
• ○“使某项工作产生效益”和“完成某项 工作”的区别：
• （二种不同的思维方式，我们第一评判的 是完成某项工作，而不是使某项工作产生 效益;
•<卓有成效的管理者>一书告诉我们什么? •心智决定视野, •视野决定格局, •格局决定命运, •命运决定未来; •如何管理好自己. •管理者必须卓有成效; •卓有成效是可以学会的,它是一种习惯
卓有成效的管理者
• 一、什么是管理者？ • 谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？
影响着一个组织的绩效和结果的知识工作者，不管是不是 领导，都是管理者。 • 管理好别人和管理好自己; • 把事情做对和做对的事情的关系; • 二、什么是有效？ • 定义：每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快的速 度去创造和满足用户的需求；而组织为个人提供的工具， 就是要支持其实现这一速度。 • ○有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理 。