软件项目管理

软件项目管理
作为项目经理，我将从以下四个方面来开展后续工作以保障项目的顺利实施及交付。

组建开发团队：
首先要选择的是开发团队的成员，我们的对人的选用标准是：可用性，能力，经验，兴趣，费用等，哪些人员有时间?何时有时间? 他们具有什么能力? 他们是否从事过类似或相关的工作?表现如何? 他们是否愿意在这个项目中工作? 项目团队成员希望的报酬是多少?其次，我们要组织过程的无形资产。

参与项目的一个或多个组织可能已有管理人员分派的政策、指导方针或程序。

人力资源部门也可协助进行项目团队成员的招募、招聘或入职培训。

然后我们要分配好每个角色和他们所应该担负的职责。

角色和职责确定项目所需要的岗位、技能和能力。

同时，我们也要制定好项目组织图和人员配备管理计划。

项目组织图以图形方式显示项目成员的构成及其相互关系人员配备管理计划和项目进度计划可界定每位项目团队成员需要工作的时间，以及有关项目团队组建所需的其他重要信息。

在组建的过程中，我们也应当根据项目范围和预算确定团队的人数，项目初始阶段，我们也许只了解到一些有关项目范围、交货期限方面的信息以及客户对一些功能需求的简单描述。

为了对项目人力进行估计，有必要进一步细化项目范围。

在企业内部争取到一个比较得力的助手，他们可能是这个项目未来的系统分析员或高级程序员。

这一点很重要，既然你的项目组一定会有其他人的参与，与其到外面去招，不如在内部找你熟悉和信赖的同事加盟。

因为你不仅了解他们的能力，而且作为老员工，他们的稳定性也相对有保障，更重要的是，项目一开始你就不再是孤军奋战，至少有一个得力的助手和你一起讨论，分担你的工作压力。

经验表明，在有人一起讨论的情况下，工作的积极性、决策的准确度等通常都会提高。

然后，我们需要和我们所找的那个可信赖的人一起花一些时间与客户沟通，把手头上的项目范围和功能需求描述尽可能再细化一些，包括每个功能需求都有哪些子需求，这些需求是如何配合形成一个业务链的。

有哪些系统数据需要维护，有多少张报表要出，哪些需求是要优先完成的，系统需要实现的业务有多复杂，哪些外围系统和当前系统有关系，是否有数据接口和数据转换方面的需求等等，然后把细化后的项目范围录入项目管理系统，根据客户要求的优先级把项目划分成若干阶段，每个阶段提交一部分功能并预留一些风险准备时间，根据需要加上需求分析、系统设计、编码、测试以及项目管理等方面的活动。

对其中的任务，找实现技术相近的已完成的项目进行对照，估算出每个任务大致需要的man—day数，然后参考（人数=man—day总数／(距交货期限的工作日数×工作效率)）的方法粗略估计出项目需要的人数。

在这其中有一个我认为有一个非常重要的观点，对项目起关键作用的人选，应该优选考虑内部选拔。

这样做有几个好处：首先，这些人你都比较熟悉，你了解他们的缺点和长处，长时间的同事关系，使得大家也容易相处和合作。

项目初始阶段，这些人的职责和能力都比较重要，有了他们的协助，项目就会有一个良好的开端。

这些人都是比较资深的员工，稳定性比较有保障，项目实施过程中，可能会有组员离职，但只要这些核心的人没有走，回旋的空间就比较大，项目也不易受到致命的影响。

如何与各方进行沟通谈判：
在我看来沟通谈判的技巧主要就是把主动权掌握在自己的手里，当对方离题万里是，要设法把话题拉倒正轨上，同时，在谈判的过程中，经常会遇在不好回答的话题或者不愿意谈的问题，最常用的技巧就是打岔，不按照对方的思路展开谈话，而是将话题引到另外的线索上去。

比如，当客户指出，有其它的公司要的钱比您给我的低;当客户对我们不太信任的时候;当客户提出的异议和竞争对我们不太有利，当客户的质疑直接反驳时会明显的显示出顾客的无知;
当客户指责我们的项目时;当客户要求降价的时候等，都是项目经理展示巧妙的、自然的打岔技巧的时机。

同时，我们一定要懂得赞美他人，让对方内心没有任何抵抗，甚至消除对方理性的思考以及可能的对抗和防范意识，但是在赞美的时候，一定要承上启下，要真实，不能过于虚夸，就像赞美一个女生，明明就是皮肤不好，你一定要说皮肤很白，本就是一个小眼睛，你一定要说他眼睛大而有神，那就会让客户感觉很虚假。

我们可以说她长得很有特色，很有气质，而不是一味的阿谀奉承。

最后，我们还要懂得迎合他们，按照对方的观点给出例子来帮助对方的观点成立，尽量表现为一切都可以证明对方的观点是正确的。

如果对方说的不是观点，而是具体的事例，那么就帮助对方提炼为观点，总结、抽象到一个高度，从而让对方觉得他特别伟大。

这就是迎合的作用，在迎合的过程中在对方受用、顺耳的情况下自然向我方的思路转移。

如何进行项目范围确定
首先，我们要明确项目范围的定义,项目范围包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。

明确规定项目的范畴，即确定了项目的哪些方面是应该做的，哪些是不应该做的。

也可说是产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。

项目的执行者必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

首先，我们要确定项目范围元素，我们可以从以下几个方面来设计，项目章程中所定义的项目目标对项目范围的规划有很强的指导和约束的左右，一般在定义项目范围中，是首要参考的内容，其次可以配合项目管理计划进行范围管理；组织过程资产主要包含政策、流程、指南等信息数据，比如可以使用之前已经制定过，适合当前项目范围规划和管理的组织政策；企业环境主要包括企业中的企业文化、人力资源、市场地位等于企业紧密关联的可能对管理生产产生一定影响的因素。

然后，我们要执行项目范围规划，范围规划需要一整套合理科学的分析方法和技术来支持，主要有专家评定和模板标准两种方法来对范围进行规划。

专家判断主要用于定制详细的范围说明书、工作分解结构和项目管理计划，但是也由于不同领域的专家可能会看到一个问题不同的侧面，因此在实际的操作过程中，还需依靠项目管理团队进行专家的分析进行整合；模板标准主要包括工作分解结构模板，变更控制表格和范围变更控制表格的使用是范围计划更加规范化，效率和资源都有所保障。

如何做决策
作为一个新的项目经理，我们可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候我们可能做出不受团队欢迎的决策。

但是我们必须要做，我们所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。

当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。

充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。

项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。

我们可以使用3中类型的决策过程模型来解决问题。

第一种是指示型:比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将我们与项目团队隔离开了，这是比较危险的。

第二种是参与型:参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。

最终达到最佳决策方案。

第三种是协商型:这种方法结合了前面两种决策过程的优点。

项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，
并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。

有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。

最后，有了以上四点，还需要项目经理有对项目的热情，以及对坚持不懈的毅力，我相信如果能够成为一个项目经理的话，会让我们成长很多，朝着这个方向继续努力。