企业战略／IT战略整合能力评侈指标体系的实证研究
企业战略 企业技术发展战略评价指标体系的构建
企业战略-企业技术发展战略评价指标体系的构建一、现行战略评判理论的评析传统的战略评判理论认为战略评判包括三项差不多活动：考察企业战略的内在基础、将预期结果与实际结果进行比较和采取纠正措施以保证行动与打算的一致。
现行企业技术进展战略评判要紧有三种思路。
第一种是从战略的适应性、可行性与可同意性构造指标体系，在战略选择时期对可选方案进行评判；第二种是从战略目标、战略重点、战略措施、战略步骤和战略方针等方面构建评判指标体系，对战略风险进行评判，适用于战略制定后实施前；第三种是战略业绩评判，通过一系列财务指标对战略的实施结果进行评判。
这三种思路从不同的角度对企业的技术进展战略进行了评判，然而，都存在一定的局限性：（1）没有形成系统的评判指标体系,或者只是在战略选择时期进行评判，或者只能在战略实施终止对其结果进行评判，不能对战略进行连续的评判。
（2）没有结合数量指标和质量指标，或者完全是数量指标，造成评判工作量大，可操作性差；或者完全是质量指标，评判结果中主观因素阻碍较大，阻碍评判质量。
（3）评判指标过于简单，专门难对战略进行全面的评判。
因此，有必要建立一套企业技术进展战略评判指标体系，在战略制定、战略实施、战略操纵的每一时期对战略进行连续的、不定期的评判，以指导企业有效实施技术进展战略。
企业技术进展战略评判指标体系的构建1．技术进展战略评判的目的和内容。
评判是一种目标驱动的活动，一定的评判指标体系从属于一定的评判目标体系。
企业技术进展战略评判旨在通过对企业的技术进展水平、技术进展状态及技术进展趋势进行评判，为技术进展战略的选择提供依据，对技术进展战略的实施进行监控，并按照评判结果对战略进行调整，以期更好地实现战略目标。
企业技术进展战略评判的目的不但要判定该战略的优劣，而且要发觉战略实施过程中显现的咨询题，进而采取纠正措施，调整战略实施方案甚至战略目标，使战略治理发挥其应有的作用。
因此，从技术进展战略的特性和作用动身，技术进展战略评判体系应包括战略适应性评判、战略实施过程评判和战略业绩评判三个部分。
浅析构建企业战略性绩效评价体系
浅析构建企业战略性绩效评价体系【摘要】构建企业战略性绩效评价体系是企业管理的重要组成部分，有助于提升企业整体运营效率和竞争力。
本文首先介绍了构建企业战略性绩效评价体系的概念和重要性，然后详细阐述了确定企业战略目标和核心价值观、建立绩效评价指标体系、制定绩效评价方案、实施绩效评价过程以及监控和调整绩效评价体系的步骤和方法。
总结了构建企业战略性绩效评价体系的重要性，展望了未来发展趋势，并提出了改进企业战略性绩效评价体系的建议，旨在帮助企业持续提高绩效评价效果，实现可持续发展。
通过本文的阐述，有助于企业管理者更好地理解和运用战略性绩效评价体系，提高企业绩效和竞争优势。
【关键词】企业战略性绩效评价体系、构建、评价指标、绩效评价方案、战略目标、核心价值观、监控、调整、未来发展、建议、重要性。
1. 引言1.1 概述构建企业战略性绩效评价体系的重要性构建企业战略性绩效评价体系是企业管理中至关重要的一环。
通过建立绩效评价体系，企业可以更清晰地了解自身的整体战略目标，明确企业的核心竞争力和发展方向。
绩效评价体系可以帮助企业有效地衡量和评估员工、团队和部门的工作表现，从而激励员工持续提升工作效率和质量。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须不断提高自身的竞争力，而构建战略性绩效评价体系可以帮助企业实现这一目标。
1.2 介绍企业战略性绩效评价体系的概念企业战略性绩效评价体系是一个系统性和全面性的评价体系，旨在帮助企业通过评价和监控各项战略目标的实现情况，从而提高企业整体绩效水平。
这种评价体系不仅关注企业短期绩效，更重视长期发展和战略规划的有效性。
企业战略性绩效评价体系的概念包括以下几个重要方面：企业战略性绩效评价体系是基于企业战略目标和核心价值观来建立的。
通过明确企业的长期战略方向和核心价值观，企业可以更好地确定绩效评价的标准和指标，从而使评价结果更加客观和准确。
企业战略性绩效评价体系是一个多维度的评价体系。
它不仅关注企业财务绩效，还包括市场表现、客户满意度、员工表现、创新能力等多个方面。
公司整合能力量化指标
公司整合能力量化指标企业IT核心能力六要素的评价指标体系应包含以下内容：一、企业战略与IT战略整合能力评价指标1.环境评价能力关注企业外部环境，寻找IT影响企业战略的机会；评价内部环境，寻找资源和能力缺口，以便IT更好地支持企业战略。
2.资源投入能力从高层管理者的承诺、对IT的理解、IT员工的专业素质、IT部门的服务能力等方面进行衡量。
3.规划人员合作能力合作能力指管理者和用户对IT应用的优先级、计划和责任达成一致；需要各层次的人理解和接受这个过程，否则信息系统可能会被拒绝；在规划过程中，要识别出所有的股东，只有获得股东的合作，信息系统才能开发成功；IS管理者要把用户部门当作是规划过程中的一个重要部分，在计划形成和实施时，获得他们的同意，以保证他们支持、理解和主动利用系统。
合作能力可以通过理解高层管理者的战略优先权；避免主要系统的重叠开发；排序项目的一致性基础；识别和解决潜在的阻碍IS计划的资源；开发计划实施的管理责任。
4.整合绩效能力突出显示了企业战略与IT战略整合的效果，是整合过程的最终环节；是战略整合是否成功的重要标志，包括企业战略/IT战略的协同、股东满意度和遵循法律法规。
二、业务流程整合能力评价指标1.流程的战略管理能力对企业战略的了解程度、有明确的战略规划和远景；考虑企业经营目标、现有流程的阻碍以及新流程的有效性。
2.人员管理能力由高层管理层支持、对变革的相关目标理解程度、重组项目拥有决策权、团队所需要的技能和知识、中、基层接受变革表示。
3.流程管理能力制定业务整合的战略规划之后，对业务流程进行现状分析，确定关键流程和辅助流程，通过一定的工具和手段进行整合；整合流程的范围合适程度、流程绩效指标的设定、明确的流程负责人、流程整合的控制、流程中IT的应用、流程的合理设计。
4.业务流程整合能力业务流程整合的绩效能力：可以用业务流程的成本降低百分比、质量、效率提高比、顾客满意度来衡量。
三、信息系统战略整合能力评价指标1.信息系统整合的规划和组织能力信息资源规划能力：从信息资源的角度来讲，是信息的开发和利用过程；确定技术方向：IT在企业中的作用是服务于业务自身的需要；投资管理能力：投资管理能力主要是对IT投资进行决策并对成本、收益进行管理。
基于企业战略的整合绩效评价研究
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绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。 ２ 经济增加值（ ｃｎｍｃ ａ ｅ ｄｅ ， ． Ｅｏｏ ｉＶ ｌ ｄｄ 简称 Ｅ Ａ 指企 ｕＡ Ｖ）
业 资本 收益与 资本 成本之 间 的差 额 。更具 体地 说 ，Ｖ Ｅ Ａ就 是指企业税后营业净利润与全部投入资本（ 借入资本和 自 有 资本 之和） 成本之间 的差额。如果 这一差额 是正数 ， 明 说 企业创造了价值； 反之 ， 则表示企业发生价值损失。如果差 额为零 ， 说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获 得 的收益 。Ｅ Ａ最 重要 的特点 是考虑 了资本成本 ， Ｖ 克服 了传 统财 务评 价体 系不计算资本机会 成本 的缺点 ， 能较真实地 反
我国企业战略执行力评价体系研究
我国企业战略执行力评价体系研究本文主要围绕战略执行力这一核心概念展开研究，首先，本文在梳理现有文献的基础上，对战略执行力的内涵做出了界定，对战略执行力的构成要素做了总结归纳，并描述了我国企业战略执行力现状；其次，根据战略执行力构成要素，结合我国企业战略执行力现状，得出我国企业战略执行力构成要素，通过对各要素的操作化研究，设计出了一套评价我国企业战略执行力的评价指标体系；最后，选取案例公司，利用本文设计好的战略执行力评价指标体系，使用模糊综合评价法对A公司战略执行力水平进行评价，得出A公司战略执行力水平较弱，对结果进行了原因分析并提出了解决对策。
通过以上研究，本文主要得出以下结论：（1）战略执行力的内涵。
企业的战力执行力是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工，通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等，对企业各种资源经过有效整合，贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业战略目标的综合能力。
（2）我国企业战略执行力的现状。
第一，战略共识“缩水”；第二，工作计划系统不完善；第三，组织结构不合理；第四，信息系统不健全；第五，业绩考核及奖惩激励制度与战略关联性差；第六，反馈和战略关联性较弱；第七，企业文化流于形式。
（3）我国企业战略执行力的构成要素及评价指标体系。
通过文献梳理整理出战略执行力构成要素，结合我国企业战略执行力现状，得出我国企业战略执行力构成要素，我国企业战略执行力共有四大构成要素，分别是战略共识、战略协同、战略控制及执行文化；本文对以上战略执行力的四大构成要素进行了操作化研究，得出了我国企业战略执行力的评价指标体系。
（4）案例研究结果证实了所建立评价指标的有效性。
利用本文提出的评价指标体系对A公司战略执行力水平进行评价，使用模糊综合评价法不仅可以计算出公司整体战略执行力得分，也可以计算出战略执行力每个构成要素的得分情况，根据最后的得分可以详细、具体的为案例公司找出执行不力的原因，验证了所建立指标体系的有效性及实用性。
企业 IT 治理对 IT 绩效影响的实证研究
企业 IT 治理对 IT 绩效影响的实证研究胥洪娥;赵炳新【摘要】Information and related technologies have become the basic platform for enterprises to create value -added prod-ucts and services.With enterprises increasingly relying on information system and related technologies (such as informa-tion,soft system,communication and so on),and subsequent massive investment in IT,enterprises are also facing a prob-lem of how to prevent the threat and the commercial risk in the process of IT investment and application.Taking IT applica-tion as the intermediate variables,the research constructs the relationship between IT governance and IT performance,and the theoretical model of the effects of IT governance on IT performance,then use structural equation model to make empiri-cal analysis.The results show that there is no direct positive relationship between IT governance and IT performance;but through the intermediary role of IT application,IT governance has positive effects on each dimension of IT performance.So IT governance obtains the corresponding IT investment effect through the promotion of IT application level.This results of this study further improve the theoretical relationship between IT governance and organizational performance,and has a cer-tain practical significance for the path selection of the informatization construction.%IT 已经成为企业创造增值产品和服务的基础性平台。
企业战略经营业绩评价指标体系研究
企业战略经营业绩评价指标体系研究一、引言企业战略经营业绩评价是企业管理的重要环节，通过对企业战略实施效果的评估和分析，可以帮助企业优化管理决策，提升绩效水平。
为了科学、全面地评价企业战略经营业绩，需要建立一个合理有效的评价指标体系。
二、企业战略经营业绩评价指标体系的构建1.战略目标类指标战略目标类指标用于评价企业战略的实现程度。
例如，收入增长率、市场份额、产品创新率等指标可以反映企业在市场竞争中的表现，而员工满意度、客户满意度等指标则可以反映企业的内外部关系管理水平。
2.财务绩效类指标财务绩效类指标用于评价企业的经济效益。
例如，利润率、资产回报率、现金流量等指标可以反映企业的盈利能力和资金运作状况。
此外，还可以采用财务风险指标来评估企业的偿债能力和资金安全性。
3.市场表现类指标市场表现类指标用于评价企业在市场竞争中的地位和竞争力。
例如，市场份额、市场扩张率、品牌知名度等指标可以反映企业在市场上的表现和影响力。
此外，还可以考虑顾客满意度、顾客忠诚度等指标来评估企业的市场口碑和用户黏性。
4.内部流程类指标内部流程类指标用于评价企业内部管理和运作的效率和效果。
例如，生产效率、供应链管理效率、项目管理效率等指标可以反映企业内部运作的顺畅程度和效率水平。
此外，还可以考虑质量控制指标和员工培训投入等指标来评估企业的品质管理和人力资源开发。
5.社会责任类指标社会责任类指标用于评价企业在社会和环境方面的表现。
例如，环境保护指标、社会公益指标等可以反映企业对环境和社会责任的关注程度。
此外，还可以考虑企业的员工福利、社会形象等指标来评估企业在社会责任方面的表现。
三、企业战略经营业绩评价指标体系的应用1.指标权重的确定在评价指标体系中，不同指标的重要性不同，需要通过权重的确定来反映其相对重要性。
可以采用层次分析法、主成分分析法等方法来确定指标权重，确保评价结果更加客观准确。
2.指标数据的收集与分析为了进行企业战略经营业绩评价，需要收集和分析相关的指标数据。
企业战略与竞争力的实证研究与分析
企业战略与竞争力的实证研究与分析企业战略是企业发展的关键，不同的战略能够带给企业不同的竞争优势和市场地位。
然而，如何确定最适合企业的战略以及如何评估企业的竞争力和市场地位则成为了企业界和学术界逐渐关注的一个研究方向。
通过实证研究和分析，我将探讨企业战略和竞争力之间的联系和影响，并为企业决策提供相关指导。
一、企业战略的研究企业战略是企业长期发展的规划和方向，是企业决策者为实现企业目标而做出的决策。
企业战略在制定过程中需要考虑企业的内部环境和外部环境，包括市场、竞争、技术、资源等多个方面的因素。
由此可见，企业战略的制定必须具备很高的决策能力和洞察力。
将企业战略分为不同层面的主要有三种模型：著名的三级层次模型、三个战略维度的模型和市场导向战略模型。
三级层次模型分别为企业层面战略、业务层面战略和功能层面战略。
三个维度的模型包括产品领域、市场领域和资源力量三个方面。
市场导向战略模型主要强调企业必须根据市场需求不断调整和优化企业战略。
二、竞争力的研究竞争力是企业在市场竞争中的能力，包括竞争环境的认知、企业资源的配置、企业效率的提高和产品创新等方面。
企业竞争力的高低决定企业在市场的地位和影响力，是企业长期发展的重要基础。
评估企业竞争力通常包括两个方面的指标：企业内部和企业外部。
企业内部主要关注企业的管理和资源配置等方面。
企业外部主要关注企业在市场中的表现和影响力，包括企业的品牌价值、消费者满意度、市场份额等等。
评估这些指标的目的是深入了解企业的优劣和竞争力，从而提供战略决策的参考和支持。
三、企业战略与竞争力的联系和影响企业战略和竞争力之间存在密切的关系和互相影响。
企业战略的制定需要考虑企业的竞争优势和竞争力，而企业竞争力的提升和维持必须依靠科学的战略决策和长期的战略规划。
不同的企业战略会对企业竞争力产生不同的影响。
市场导向战略主张顺应市场需求和调整企业方向，能够提高企业的市场地位和品牌价值。
与之相比，成本领先战略和差异化战略等局限性更强，对企业竞争力的提升和维持需要经过更多方面的考虑和衡量。
企业战略领导力的实证分析与评估
企业战略领导力的实证分析与评估企业战略领导力是一个极其重要的领域，为企业发展提供了指引和支持。
本文从实证分析及评估的角度来谈谈企业战略领导力，希望能够为读者提供一些深入的思考。
第一部分：企业战略领导力概述企业战略领导力是指一家企业管理层对于企业的战略目标和方向的制定和推进，并且能够持续和有效的执行的能力。
它是企业成功走向顶峰之路的关键因素。
企业战略领导力需要具备以下三点：第一，深刻的了解和掌握企业内外部环境；第二，清晰的判断能力和决策能力，并且能够坚定地执行；第三，团队合作能力和领导能力。
企业战略领导力是一种综合能力，需要多种专业背景和领导能力的融合。
只有通过不断的实践锤炼，通过在市场上的风雨历练，才能不断提高企业战略领导力。
第二部分：企业战略领导力实证分析企业战略领导力的实证分析需要我们关注一些重要的因素。
首先，企业使命和愿景是企业战略领导力的基础。
企业使命和愿景应该符合企业经营理念、价值观和发展方向，并且应该在内外部环境变化的影响下做出调整。
其次，企业战略制定需要考虑情景分析，以面对外部环境的变化。
企业必须深入了解市场需求，竞争环境和技术趋势，制订出适应时代发展的战略。
然后，企业领导层需要合理配置资源，通过组织开展资源开发、技术创新和人才培养等方面注重资源管理，形成有效的战略体系。
最后，企业领导层需要推行度量管理和学习型组织管理，定期评估企业战略实施效果，发现问题，改进措施，调整战略，不断学习成长。
可以看出，企业战略领导力是一个循序渐进的过程，建立在企业领导层广泛的知识、经验和领导能力的基础上，需要不断地提高企业内部管理、创新能力和灵活性。
第三部分：企业战略领导力评估为了评估企业战略领导力，我们可以从以下四个角度来对其进行评估：第一，从战略目标的实现情况来评估企业战略领导力。
因为战略目标是企业战略领导力的核心，通过对其的实现情况进行评估，可以反映出领导层决策和执行能力如何。
第二，从组织中成长的人才来评估企业战略领导力。
战略管理与企业绩效关联性的实证研究
战略管理与企业绩效关联性的实证研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效是每个企业追求的目标之一。
为了实现高绩效，企业需要有效的战略管理。
战略管理在企业中扮演着关键的角色，它涉及制定长期规划、资源配置以及目标实现。
本文将通过实证研究来探讨战略管理与企业绩效的关联性，并分析其对企业的影响。
首先，战略管理对企业绩效的影响是显而易见的。
一项科学而有效的战略管理可以帮助企业合理规划资源、掌握市场变化，从而提高绩效。
以苹果公司为例，该公司在战略管理方面做出了诸多创新，如推出多款独特的产品、建立庞大的供应链系统以及积极开展市场营销活动，这些战略决策都为公司的绩效增长做出了贡献。
其次，研究发现战略管理的不同方面对企业绩效有着不同的影响。
例如，战略规划和目标设定是战略管理的核心，研究表明，有明确且可行的战略规划和目标设定的企业往往能够更好地实现高绩效。
此外，组织结构和文化也对绩效产生影响。
合理的组织结构可以提高沟通效率，促进团队协作，进而提升绩效。
而积极的组织文化则激发员工的创造力和动力，有助于实现企业的长期目标。
第三，战略管理与企业绩效之间存在着相互影响的关系。
一方面，优秀的绩效可以促使企业进行更为精细的战略管理。
当企业取得良好的绩效时，它们会意识到自己的战略是正确的，进一步加大对战略管理的投入，并致力于寻求更大的发展。
另一方面，战略管理也可以对绩效产生积极影响。
通过合理规划资源和市场战略，企业可以提高其竞争力和市场份额，从而增加收益并促进绩效的提升。
此外，战略管理与企业绩效之间的关系还受到外部环境的影响。
企业所面临的市场竞争、技术变革和政策法规等因素都会对战略管理和绩效产生影响。
例如，在新兴科技行业中，市场需求和技术创新变化迅猛，企业必须及时调整其战略，以适应变化的环境并保持竞争力。
最后，要注意的是，战略管理并非一劳永逸的过程。
随着时代的变化和市场的发展，企业必须持续不断地修正和优化其战略目标和计划，以适应新情况并提高绩效。
企业战略与绩效评估方法研究
企业战略与绩效评估方法研究企业战略和绩效评估是现代管理中非常重要的方面。
企业战略决定了企业的目标和发展方向，而绩效评估则是衡量企业是否实现了这些目标的重要手段。
本文将探讨企业战略与绩效评估的相关方法与研究。
1. 主要研究方法在研究企业战略与绩效评估的方法时，学者们多采用定性与定量相结合的研究方法。
定性研究通过深入分析企业内部的战略定位、组织结构、市场规模等要素，揭示战略对绩效影响的内在机制。
定量研究则通过统计分析大量数据，量化企业绩效的各个指标，并建立数学模型来评估战略与绩效的关联性。
2. 从环境分析到战略选择企业战略的制定必须基于对内外环境的深入分析。
内部环境包括企业的资源、能力和组织结构，而外部环境则包括市场竞争、政治经济环境等。
研究者们通过运用SWOT分析、PESTEL模型和五力模型等工具，帮助企业管理层了解企业所处的环境，并选择合适的战略方向。
3. 绩效评估指标选择绩效评估指标的选择是评估企业绩效的关键。
研究者们常常根据不同企业的特点和战略目标，设计不同的指标体系。
典型的绩效指标包括财务指标（如利润、收入、股价）、市场指标（如市场份额、品牌价值）、产品质量指标和员工满意度指标等。
通过对多维度指标的评估，可以更全面地了解企业的绩效情况。
4. 绩效评估方法在评估企业绩效时，学者们运用多种方法。
其中，最为常见的方法之一是贝尔曼指数法。
该方法通过将绩效指标归一化，计算每个指标对企业绩效的贡献度，从而量化绩效评估结果。
此外，还有基于数据包络分析的DEA模型，它可以衡量每个企业在资源利用上的效率，从而评估其绩效。
此外，还有基于经验的评估方法，如专家评估法和问卷调查等。
5. 战略与绩效之间的关系研究表明，企业战略和绩效之间存在密切的关联性。
优秀的企业战略有助于提高企业绩效，而良好的绩效则反过来支持战略的进一步发展。
战略与绩效之间的关系是相互作用的，需要经常进行评估和调整。
6. 可持续发展与绩效评估在当今社会中，可持续发展已成为企业战略的重要方向。
企业战略执行效果评估研究
企业战略执行效果评估研究第一章：引言企业战略执行效果评估是企业管理的重要环节之一，其重要性在于可以判断企业战略的执行情况，对企业的业绩产生重要的影响。
近年来，随着市场竞争激烈程度的加剧，许多企业开始重视战略制定和执行，然而，尽管企业在战略制定上做得再好，但如果战略没有得到有效地执行，那么企业的发展就会受到阻碍。
因此，企业战略执行效果评估成为企业管理的一个关键领域。
本文将针对企业战略执行效果评估进行研究，深入探讨企业战略执行的问题，并提出解决方案，为企业的发展提供科学的支持。
第二章：企业战略执行的重要性企业战略执行是企业成功的关键因素之一。
战略制定是企业管理的重中之重，然而，优秀的战略制定并不一定能够产生全部的效果，如果企业不能有效地执行战略，那么企业也难以实现其战略目标。
因此，企业战略执行的重要性需要得到重视和认识。
首先，企业战略执行可以促进企业的发展。
企业战略的制定主要是依据企业当前的状况和未来的趋势，将企业定位于未来，在此基础上制定长远的发展规划。
然而，在实践过程中，企业的发展受到多种因素的影响，如果企业不能及时地调整战略，在市场竞争中就难以获得优势。
因此，企业战略的执行至关重要。
其次，企业战略执行可以提高经营效率。
企业战略的制定主要是为了实现企业目标，而且企业目标的实现是需要经营效率的支持的。
如果企业的战略无法得到有效的执行，经营效率也就无法提高。
在市场竞争中，经营效率想要得到提高就需要为战略执行创造更良好的条件。
第三章：企业战略执行的困境虽然企业战略执行的重要性已经得到广泛的认可，但是其难度却不容忽视。
当前企业战略执行的困境主要包括：战略执行困难、战略信息失真、战略学习失效、员工文化障碍等。
战略执行困难主要表现在执行过程中存在的管理难题、组织承载能力的限制、人员素质问题等。
这些问题主要导致企业战略执行出现偏差，从而影响企业在市场中的竞争力。
战略信息失真主要表现在企业在战略制定阶段沉淀出的信息与实际情况存在误差，从而导致企业执行出现滞后或失误。
企业战略管理与绩效评价实证研究
企业战略管理与绩效评价实证研究一、背景介绍企业战略管理与绩效评价是企业管理中不可或缺的两个方面。
战略管理涉及企业的规划、决策、资源配置、组织结构等方面，而绩效评价则是对企业战略运行效果的评估和调整。
企业通过战略管理实现价值创造，绩效评价则是为了确保战略的顺利执行。
二、企业战略管理1.企业战略的制定战略是企业赖以生存和发展的基石，正确的战略决策能够为企业带来长期的利益。
企业制定战略需要考虑自身的优势、劣势、机会和威胁，并根据市场需求和趋势制定相应的战略。
2.资源配置资源是企业实现战略的重要保障。
企业需根据战略目标和市场需求来合理配置资源，包括财务、人力、物流等各个方面，以确保企业能够高效地实现战略目标。
3.组织结构组织结构是指企业各部门之间的关系和管理方式。
组织结构需要根据企业的战略目标来设计，以保证企业决策的高效性和执行力。
当企业实施新的战略时，也需要相应调整组织结构。
三、企业绩效评价1.绩效指标绩效指标是衡量企业绩效的重要依据。
需要根据业务特点和战略目标来选择相应的绩效指标，如销售额、利润率、市场份额等。
绩效指标的选择还需要考虑到指标的可操作性和可衡量性。
2.绩效评估方法绩效评估是指对企业运行结果进行评估和分析的过程。
评估过程中需要遵循客观、公正、科学的原则，采用相应的评估方法，如SWOT分析、财务比率分析、市场竞争力分析等。
评估结果会直接影响企业下一步的战略决策和资源配置。
3.绩效改进绩效评估的目的不只是为了评估企业的运作成果，更是为了发现和改进企业运作中的问题。
企业需分析评估结果，根据结果提出针对性的改进方案，以促进企业的长期发展。
四、企业战略管理与绩效评价的实证研究1.研究背景企业战略管理与绩效评价的关系一直备受关注。
越来越多的学者和企业将二者紧密结合在一起，通过实证研究探讨如何更加科学地制定战略和评价绩效。
本次实证研究旨在通过案例研究法，探究企业战略管理与绩效评价在实际运用中的应用和优化。
企业战略人力资源管理效能评价指标体系的构建
企业战略人力资源管理效能评价指标体系的构建近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业战略管理已经成为企业发展的重要组成部分。
企业战略管理的一个重要环节是人力资源管理，它不仅牵涉到组织设计、职位分配、人力资源开发和衡量，也关系到企业的生存和发展。
企业在多元竞争力的市场中，需要通过完善的人力资源管理效能评价体系来确定管理效能水平，以达到公司最终的可持续发展目标。
企业战略人力资源管理效能评价指标体系是指企业在实施战略管理的过程中，结合企业的人力资源结构、组织内部的管理机制和外部的经济环境，确立的一系列指标体系，以更好地评价企业战略管理的效能。
首先，要建立企业战略人力资源管理效能评价指标体系，首先需要明确企业的战略目标及其实施机制。
明确企业战略目标是实施战略必须做到的基础，是企业管理效能评价指标体系的基础。
其次，在明确企业战略目标的基础上，根据企业的行业特点和组织结构特点，要明确企业人力资源结构及组织和管理机制等。
其次，结合企业特点构建企业战略人力资源管理效能评价指标体系。
这是构建企业战略人力资源管理效能评价指标体系的关键环节，需要结合企业的战略目标和人力资源结构，确定相应的指标体系。
这个指标体系的构建主要有两个方面：一是根据企业的实际，构建衡量企业人力资源结构灵活性、员工匹配度、绩效管理工作、员工技能等方面的指标体系；二是根据企业战略发展目标，构建衡量企业战略执行效果的指标体系，以更好地评价企业战略管理的效能。
最后，要完善企业战略人力资源管理效能评价体系，要进行相应的调整与完善，提高其合理性、准确性和可操作性。
这里，要重视完善对外条件的识别，例如市场环境及行业发展趋势，以及对内要素的识别，例如企业文化、组织结构等，以此来确定指标体系的构建。
此外，还要加强绩效测量工作，确保指标体系反映企业绩效水平，并调整和改进相关指标。
综上所述，企业战略人力资源管理效能评价指标体系的构建是一项复杂的工作，需要结合企业的实际和战略目标，构建合理、有效的指标体系，以更好地评价企业战略管理的效能。
企业战略实施与执行效能评估
企业战略实施与执行效能评估企业战略实施与执行效能评估是企业管理中一个至关重要的环节。
一个好的战略只有在实施执行的过程中得到充分的发挥，才能真正实现预期的目标。
本文将从四个方面来探讨企业战略实施与执行效能的评估。
首先，战略目标的制定是企业实施和执行效能评估的基础。
企业战略目标的制定应当着眼于企业的长远发展，并考虑市场环境的变化和内外部资源的优劣。
只有当战略目标的制定与企业的实际情况相符合，并且可以衡量和验证，才能有助于战略实施的有效性评估。
其次，组织架构与人员配置对于战略实施和执行效能的评估也具有重要的作用。
一个合理的组织架构能够确保战略在各个层面和部门得到有效的传导和贯彻。
同时，人员的专业能力和素质也决定了战略执行的效能。
因此，企业应该对组织架构和人员配置进行定期评估，以保证其适应战略的变化和实施的需要。
第三，沟通与反馈机制是战略实施和执行效能评估中不可或缺的环节。
一个企业要确保战略的顺利实施和高效执行，必须有良好的沟通渠道和反馈机制。
高效的沟通能够确保战略目标的准确理解和传达，以及对实施中遇到的问题及时解决。
反馈机制则可以帮助企业及时了解战略实施的进展和效果，及时调整和改进，以保证战略的顺利实施。
最后，评估和激励机制是推动战略实施和执行效能的重要手段。
企业应该建立科学的评估机制，定期对战略实施和执行的效果进行评估和分析，以确定是否达到预期的目标。
同时，建立一套符合企业特点的激励机制，能够有效激发员工的积极性和创造力，促进战略的落地和执行效能的提升。
总之，企业战略实施与执行效能评估是企业管理的重要一环。
战略目标的制定、组织架构与人员配置、沟通与反馈机制以及评估和激励机制，都是影响战略实施和执行效能的关键因素。
企业应该积极引入科学评估的方法和手段，不断完善和提升战略实施和执行效能，以适应激烈竞争的市场环境，实现长期可持续发展。
企业战略企业技术发展战略评价指标体系的构建
根据上述对技术发展战略评价内容的分析，设计技术发展战略评价指标体系如下：1．适应性评价指标体系。
适应性评价主要是企业基于对企业内外部环境的分析，对企业的技术发展战略是否与技术进步、市场需求等的发展变化相适应，能否有效支撑企业整体战略以及与企业的技术能力相协调的一种主观性判断。
适应性指标评价的重要意义在于预先对技术发展战略的未来适应性做出判断，而不是判断其当前是否适应，以便在发现技术发展战略将不适应时有充足的时间进行调整。
（1）外部经营环境适应性：主要考虑技术环境是否已经发生或将发生重大变化，尤其是行业技术是否发生重大变革，相关基础技术的发展是否使本企业所依赖的技术丧失先进性；顾客的价值需求是否正在发生转移，新技术有没有潜在的市场需求等。
（2）内部资源条件适应性：主要考察企业的技术发展战略与整体战略目标是否一致，能否促进整体战略目标的实现；企业的技术、人才、资金能否保障技术发展战略的有效实施。
2．战略实施过程评价指标体系。
实施过程评价是对战略实施过程中的表现进行评价。
它以定性分析为主，从战略协调性和战略优越性两个方面来考察，可以采用问卷调查法进行评价。
战略协调性方面的指标有：企业研发结构是否合适、研发机构与其他部门的沟通是否有效、战略实施者对该战略是否理解以及竞争对手对战略的反应。
战略优越性指标有：战略的风险强度，主要是技术的市场风险和财务风险；战略目标实现的程度和预定目标进行比较；以及资源利用情况，是否存在资源缺乏或者资源浪费的情况。
3．战略业绩评价指标体系。
业绩评价指标主要评价企业技术发展战略实施的效果，采用定性分析和定量评价相结合，从战略直接效果、经济效益和技术能力三个方面进行评价。
评价方法可以采用模糊评价法。
（1）直接效果指标：这是一个定性的指标，通过对企业技术状况的分析，考察与没有实施技术发展战略之前相比其竞争优势是否显著增强，比如核心技术、科技人才队伍；战略的实施有没有影响行业技术结构，有没有形成新的行业技术标准。
IT融入企业战略及绩效考核方法分析
通过把业务和IT融合成一个统一的整合体，可以创造更高的用户价值和盈利能力，让IT 支出为企业带来成倍的回报。
今天，几乎没有管理人员会质疑IT技术的重要性。
我们相信IT可以促进业务成功。
但真正的问题是：企业的组织文化、战略规划、业务流程与日常决策是否与他们对IT的信念相一致？现实中的很多公司，通过业务与IT之间的交流，得到的是摩擦而不是效益。
针对上述情况，IBM业务咨询服务部提出了“融合”的战略路径，通过把业务和IT融合成一个统一的整合体，创造更高的用户价值和盈利能力，让IT支出为企业带来成倍的回报。
为了实现业务与IT的融合，我们建议企业在以下5个方面采取积极行动。
IT参与并影响业务战略的制定大部分企业制定IT战略时，总是基于既定的业务战略和运营计划进行，将IT战略规划视为次要的活动，使企业无法借助信息技术进行必要的业务创新，导致业务停滞不前甚至落后。
IT不仅是自动处理现有业务流程的基本工具，而且是业务创新的主要驱动因素。
企业需要不断扩展IT技术支持的管理和运营范围。
企业的IT部门应在业务战略规划的最早阶段介入，并深入参与到业务战略规划的每个阶段。
通过业务和IT管理人员的相互协作，以确定技术可能在哪些业务领域起到重要作用，或者在业务战略尚未明确时，识别其中的障碍。
业务与IT部门全面协作“融合”要求业务与IT部门进行端到端的协作，在分担责任的同时，分享信息化建设成果。
完成这一使命的先决条件是企业必须建立有效的制度，使业务与IT部门形成真正的协作伙伴关系。
在集中式、分散式和联邦制IT组织模型中，越来越多的企业倾向于联邦制。
在此模型中，核心的IT功能被企业集中管理，而单一的、专业的或者现场服务的职能保留在各自的业务单元中。
与前两个模型相比，联邦制IT组织模型享有IT资源适度集中又适当分散的双重优势，便于企业获得资源集中的规模优势，又保持适当的分散以保证反应速度。
商业化的IT投资管理领先企业正在用组合管理作为IT投资管理方法。
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中的最优应 用 只有 与企 业 战略共 同发展 才 能成 为 可 能， 在进行 Ｉ Ｔ战略规划时 ， 要充分考虑 Ｉ Ｔ的使 用对于 企业 战略 的实施起 到怎么样 的作用 ， 虑企业 现有 的 考
管理模式和组织形式 与所选 择 的信息 技术是 否符 合 ， 不是 片面追求技术 上 的先 进。正确 的 Ｉ Ｔ战 略能够 成 功地支持企业 的整 体战略 ， 为企业 战 略 目标 的实现 提 供及 时 、 可靠 的信息保 障 ， 使企业 获得或 者维持 竞争优
于 秀 艳 胡 克 瑾 ２
（． １ 同济大学 经济 与管 理学院
摘 要
上海
２０９ ；． ０ ０ ２ ２ 山东理工大学管理学 院
淄博
２ ５４ ） ５ ０ ９
企业战略／Ｔ战略整合是 企业从 Ｉ Ｉ Ｔ应用 中获 得竞 争优 势的前提 基础 。从 关键 成功 因素和绩 效两个 方面
构建 了企业战略 ／Ｔ战略整合 能力初选评价 指标 ， 用结构 方程模 型方 法 ， １ ５家企业客 观数据 为基 础， 指标 Ｉ 利 以 ５ 对
企业战略／Ｔ战略整合能பைடு நூலகம்是整 合企业 内外部环 Ｉ
境要 素的知 识集 合 ， 战 略制 定 的过 程 中 ， 企业 战 在 在 略、 Ｉ Ｔ战略与环境 三者 之 间实现 动态 的相 互 匹配 、 相 互协 同， 有两方面涵义 ：
一
和政策 ， 由约束和 政策 引 出计 划和 指标 。企业 战略 再 和Ｉ Ｔ战略各个层 次要在方 向和 目标 、 约束和政 策 、 计
策 、 划和指标 。总的来说 ， Ｉ 计 在 Ｔ战略规划时 ， 应对这 三组要素进行分层次 的分析 ， 由方 向和 目标引 出约束
究的基础上 ， 置企业 战 略／Ｔ战 略整 合 的初选 评价 设 Ｉ 指标 ， 利用结构方程模型进一步对这些指标进行修正 。
１ 企业 战略 ／Ｔ战略 整合 的涵 义 ｌ
值， 必须管理企业 战略／Ｔ战略 的整合 ， Ｉ 而管理 的核心 问题是企业 战略／Ｔ战略整合 的评 价。本文在 现有研 Ｉ
争优 势的应用以信息 系统为 主导 ， 引导企业 战略 的发
展 目标 。通过企 业将 信息系统的优势转化为运营 中的
优势， 即信 息系统可能成为某些特定企业战略 的基础 。 从整 合层次上看战略规划包括企业级 、 业务级 、 执 行级 三个 层次 ， 每个级别都包含方 向和 目标 、 约束和政
Ｙ ＝＾ 十ｅ
（） ２
＝Ｂ ＋ ｒ ＋
（） ３
这些行为改进是否 已经被转 化为结 果。一般来说 ， 结 果指标综合性强 ， 但往往又 比较抽象 ， 因而需要用过程
中图分类号
Ｃ ３ ９１
文献标识码
Ａ
文章 编号
１０ —１６ （０ ９ ０ —０ ６ —０ ０ ２ ９ ５ ２０ ）９ ０ ９ ４
企业 战略与 Ｉ Ｔ战略之 间的整合程度越好 ， 企业从
争优势 ， 种应用 称 为面 向竞 争优 势 的应用 。面 向竞 这
信息 系统 中获得 的价值 越高 …。因此要 实现 Ｉ Ｔ的价
作者简介 ： 于秀艳（９ ６ ， ， 士研究生 ， １７ 一）女 博 研究方 向为信息系统评价 、 审计 。
・
７ ・ ０
情
报
杂
志
ｚ ：Ａ ＋
第２ ８卷
（） １
能取得结果 ， 如果 只考察 行为而缺 乏衡量 结果 的具 体
指标 ， 虽然 可能会使行为 在短时 间内朝着 评价者所 引 导的方向改进 ， 但是离开 了对结果 的衡量却 不能显 示
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｏ ｈ ａ ｕ ｔｏ ｎ ｅ ｅ ｆｔ ｎｔｇ ａ ｉ ｎ ｏ ｔ ｒ ｒｅ ｔａ ｅ ｙ ａ ｄ Ｉ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｓ ａ ｃ ｎ ｔ ｅ Ｅｖ ｌ ａ ｉ ｎ Ｉ ｄ ｘ ｏ ｈｅ Ｉ ｅ ｒ ｔｏ ｆＥｎ ｅ ｐ ｉ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｎ Ｔ ｔ ｅ ｙ ｓ ｓ ａ
另一方 面 ， 企业 战略要受 Ｉ Ｔ战略规划 影响 ， Ｉ 即 Ｔ 战略规划 必须 寻 找关键 影 响力 和 创造 竞 争优 势 的能
力， 用 Ｉ 应 Ｔ使企业 能获取 Ｉ Ｔ战略价值 ， 为企业获得竞
收稿 日期 ：０ ８—１ ２０ ０一ｌ １ 修 回日期 ：０ ９—０ ２０ ５—１ ５
势。
２ 企 业战 略／Ｔ战 略整 合能 力 的评价 指标 初选 Ｉ
企业战略／Ｔ战略 整合本 质 上是 一个 系统 ， Ｉ 从经
济学上讲 ， 以分 为投入 、 可 处理 和产 出三个 阶段 ， 投入 和处理可 以看作是 系统 的行 为要 素 ， 反映系统 的过程 ，
而产 出是系统 的最 终结 果。结果 是企 业 的 目标 ， 系 对 统 的行 为有 引导 、 指导作 用 ， 为是达成最终 目标的手 行 段 ， 与结 果紧密相连的。评价一个系统时 ， 是 如果仅仅 衡量结 果而不注重对行 为的 考察 ， 无法说 明怎 么才 则
进 行 拟 合 、 改 与评 估 ， 到 了 包含 ４个 因 子 、６个指 标 的 企 业 战略 ／Ｔ 战略 整 合 能 力 的 评 价 指 标 ， 企 业 战 略 ／Ｔ 修 得 １ Ｉ 为 Ｉ
战 略 整 合 能 力 评 价 指 标 的 选 择 提 供 了 实证 上 的 支持 。
关键词 企业战略 ｌ 战略 Ｔ 评 价 指 标
第２ ８卷．第 ９期
２０ ０ ９年 ９月
情
报
杂
志
Ｊ ＯＵＲ ＮＡＬ ＯＦ Ｉ Ｅ Ｉ ＮＣ ＮＴ ＬＬ ＧＥ Ｅ
Ｖｏ ． ８ Ｎｏ ９ １２ ． Ｓ ｐ． ２ ０ ｅ ０９
・
评价 研究 ・
企 业 战略 ／Ｔ战略 整合 能 力评价 Ｉ 指 标体 系的实证 研 究
划和指标三方 面形 成整合 。 Ｉ Ｔ战略 的实施 要依 据企
业 战略 目标 的优先顺序而选择要实现 的信息 系统 的优 先顺序 ， 同时实施计划和企业战 略要保持 同步 ， 在指标 的设 置上业务指标 和 Ｉ 标要 达成协 同 ， Ｔ指 保证 Ｉ Ｔ系
统为业务系统服务 。
方 面 ，Ｔ战 略必 须支 持 企业 战 略 。Ｉ Ｉ Ｔ在 企业