扬子巴斯夫薪酬绩效简介.doc
电器公司薪酬绩效制度-生产人员福利工资
某电器薪酬绩效制度为加快发展步伐，为员工营造良好的发展机会与发展平台，鼓励员工的积极能动性，本着按劳分配，多劳多得、不劳不得的分配原则特制定本制度，薪酬设定分两部分，即行政管理人员和生产人员，具体细则如下。
一、行政管理人员行政管理人员包括高管（总经理、副总）、财务部人员、办公室人员、后勤部人员，采供部人员，薪资结构如下所示；公式一：工资=基本工资+岗位递增工资+绩效工资+福利工资+全勤奖1、基本工资行政管理人员的基本工资按照现行标准执行；2、岗位递增工资岗位递增工资实行逐年递增制，但必须符合递增要求，递增年限为8年，满8年不再递增，具体如下表所示：备注：岗位递增工资递增要求如下；1、个人全年出勤率在95%以上；2、每月重点工作扣款全年累计不得超过500元；3、全年未给造成重大经济损失（损失额在1万元以上为重大经济损失）；4、每年由总经理、副总、总调度及各部门主管组成评定小组对全体管理人员进行评定；3、绩效工资行政管理人员各岗位基本工资的30%作为绩效工资参与考核，其他70%不参与考核，绩效工资的核算以工厂车间工人平均工资为基数，按照岗位贡献大小不同取值系数不同，具体公式如下：公式二：工人平均绩效工资=（车间工人工资总额÷工人人数）×30%行政管理人员绩效工资系数=（基本工资×30%）÷工人平均工资行政管理人员绩效工资=行政管理人员绩效工资系数×工人平均工资行政管理人员中司机无绩效工资，以加班工资核算其绩效工资，加班工资核算办法按照现行方案执行；4、福利工资5、全勤奖行政管理人员的全勤奖为20元/月，司机全勤奖为50元/月；二、生产人员（一）下料车间下料车间工人薪资结构如下：公式三：工资=工时工资+福利工资+全勤奖1、工时工资下料车间工人的工时工资为6元/工时，具体核算公式如下：公式：工时工资=6元/工时×工时数2、福利工资福利工资包括电话补助、车补等，按照现行标准执行；３、全勤奖工人当月满勤享受全勤奖50元；（二）焊接车间焊接车间工人薪资结构如下：公式五：工资=基本工资+加班工资+绩效工资+福利工资+全勤奖1、基本工资焊接车间工人基本工资按照现行标准执行；2、加班工资焊接车间工人加班工资核算标准以其基本工资和规定工作日为核算依据，核算公式如下：公式六：日工资=基本工资÷规定工作日（26天）加班工资=日工资×加班天数３、绩效工资绩效工资按照现行制度执行；4、福利工资福利工资包括电话补助、车补等，按照现行标准执行；5、全勤奖工人当月满勤享受全勤奖50元；（三）机加车间一）车工班车工班工人薪资结构如下：工资=工时工资++福利工资+全勤奖1、工时工资车工工时工资为6元/工时，核算公式如下：公式：工时工资=6元/工时×工时数2、福利工资福利工资包括电话补助、车补等，按照现行标准执行；3、全勤奖工人当月满勤享受全勤奖50元；二）铣工班铣工班工人薪资结构如下：工资=工时工资++福利工资+全勤奖1、工时工资铣工工时工资为6元/工时，核算公式如下：公式：工时工资=6元/工时×工时数2、福利工资福利工资包括电话补助、车补等，按照现行标准执行；3、全勤奖工人当月满勤享受全勤奖50元；三）钳（钻）工班钳（钻）工班工人薪资结构如下：工资=工时工资+福利工资+全勤奖1、工时工资钳（钻）工工时工资为7元/工时，核算公式如下：公式：工时工资=7元/工时×工时数2、福利工资福利工资包括电话补助、车补等，按照现行标准执行；3、全勤奖工人当月满勤享受全勤奖50元；四）镗工班镗工薪资结构如下：公式五：工资=基本工资+加班工资+绩效工资+福利工资+全勤奖1、基本工资镗工基本工资按照现行标准执行；2、加班工资镗工加班工资核算标准以其基本工资和规定工作日为核算依据，核算公式如下：公式六：日工资=基本工资÷规定工作日（26天）加班工资=日工资×加班天数３、绩效工资绩效工资按照现行制度执行；4、福利工资福利工资包括电话补助、车补等，按照现行标准执行；5、全勤奖工人当月满勤享受全勤奖50元；（四）冲压车间冲压车间工人薪资结构如下：工资=基本工资+工时工资+绩效工资+福利工资+全勤奖1、基本工资冲压车间工人基本工资按照现行标准执行；2、工时工资冲压车间工人每月额定工时为210个小时，满210个小时全额发放其基本工资，未满210个小时则按缺时数扣除，超时部分按2元/小时核算，具体公式如下：小时工资=基本工资÷210小时超额工时工资=2元/小时×超时数３、绩效工资绩效工资按照现行制度执行；4、福利工资福利工资包括电话补助、车补等，按照现行标准执行；5、全勤奖工人当月满勤享受全勤奖50元；。
扬子巴斯夫薪酬绩效简介培训课件
标杆企业介绍——扬子—巴斯夫薪酬绩效体系简介扬子石化－巴斯夫有限责任公司总投资约29亿美元，由中国石化和德国巴斯夫集团以50对50的股比共同出资设立，旨在建设和经营世界级、高科技、一体化的石油化工基地，厂址位于江苏省南京市六合区，是中国第一个完成审批程序、进入实施阶段的大型石化合资项目,也是目前国内最大的中德合资项目。
扬子石化－巴斯夫有限责任公司是巴斯夫全球战略的重要部分──巴斯夫计划在2010年实现亚洲销售和赢利占其全球份额的20%，扬子石化－巴斯夫有限责任公司是这一战略的稳固基石。
2006年起扬子石化－巴斯夫有限责任公司成为南京外资企业第一纳税大户。
一、薪酬福利1、薪酬政策基于四个方面薪酬体系设计必须建立在自身的薪酬政策基础之上，而扬子石化－巴斯夫的薪酬政策是由职位评估、绩效表现、市场需求和支付能力决定的。
表一、薪酬设计原则2、总薪酬结构三个部分扬子石化－巴斯夫的薪酬结构分为固定现金和可变现金两大部分以及作为重要补充的可供选择福利部分。
表二、扬子石化－巴斯夫薪酬结构3、三个层级工资结构扬子石化－巴斯夫采取宽带设计思想。
高层雇员采取特定的工资结构（外籍员工按巴斯夫的政策执行）；管理层采用宽带工资结构；普通员工的工资结构采取相对固定的形式，每层次对应数条工资线，每条工资线上对应由工龄决定的工资点，相邻工资线间的差额约为7%。
工作第一年工龄为0，工龄每增加一年，工资自然增长0.5%，到20年工龄为止。
新员工的工资由其岗位所在层次决定，一般从该层次的最低工资线开始，工龄与工资线的交叉点就是新员工的工资。
4、员工工资调整原则表三、薪酬调整原则二、绩效管理扬子-巴斯夫的绩效管理遵循PTC 模型，将目标考核与能力素质考核以及任务考核结合在一起，考核实施主要行为包括每年至少两次的正式对话和平时不定期的非正式回顾与反馈。
1、 绩效评估示例1：PTC 考核模型表四、绩效评估结构与内容业绩考核• 从组织战略目标出发分析关键成功要素，再细化为关键业绩指标 • 关键业绩指标分解到部门、考核到部门 任务考核 • 根据关键业绩指标制定部门月度工作计划，并将工作任务落实到岗位、考核到岗位目标考核能力素质考核 • 根据企业战略与企业价值观建立通用素质模型，对员工应该具备的态度和能力进行考核 素质考核 ︾︾上司负责填写业绩考核表，完成后有直接上司和下属双方签名，以表明双方都看过并理解其中的内容。
化工销售工资方案
随着我国经济的快速发展，化工行业在国民经济中的地位日益重要。
化工产品的销售作为行业发展的关键环节，对于企业的生存和发展具有重要意义。
为提高化工销售团队的积极性和工作效率，激发员工潜能，特制定本工资方案。
二、工资组成1. 基本工资：根据员工岗位、学历、工作经验等因素，设定不同档次的基本工资。
基本工资作为员工工资的保障部分，确保员工的基本生活需求。
2. 提成工资：根据销售业绩完成情况，设定提成比例。
提成工资作为激励员工提高销售业绩的重要手段，具体如下：（1）销售提成：根据销售额的完成情况，设定不同档次的提成比例。
销售额越高，提成比例越高。
（2）项目提成：针对重要项目，设立专项提成。
项目成功签约后，根据项目规模和利润，给予一定的提成。
3. 奖金：为表彰在销售工作中表现突出的员工，设立奖金制度。
奖金分为季度奖、年度奖等，具体如下：（1）季度奖：根据季度销售业绩完成情况，设定一定比例的季度奖金。
（2）年度奖：根据年度销售业绩完成情况，设立一定比例的年度奖金。
4. 培训补贴：为提高员工的专业技能，鼓励员工参加各类培训，设立培训补贴。
5. 保险福利：按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
三、工资发放1. 基本工资：每月固定发放。
2. 提成工资：每月根据销售业绩完成情况，与基本工资一并发放。
3. 奖金：在规定时间内，根据考核结果发放。
4. 培训补贴：根据培训情况，在规定时间内发放。
5. 保险福利：按照国家规定，按时缴纳。
1. 根据市场变化和公司发展，定期对工资方案进行评估和调整。
2. 在保证员工基本生活的前提下，不断提高员工工资水平。
3. 鼓励员工积极进取，提升自身能力，实现个人价值和企业效益的双赢。
五、实施与监督1. 各部门负责人负责本部门工资方案的落实，确保方案的有效执行。
2. 财务部门负责工资核算和发放，确保工资发放的准确性和及时性。
3. 员工对工资方案有异议，可向人力资源部门反映，人力资源部门负责调查处理。
徐正老师简介
中国企业实战专家中国企业辅导实战专家东南大学工商管理硕士曾任：中南控股集团｜培训经理、人力资源主管曾任：香港千年翠钻珠宝集团｜培训经理、首席培训师曾任：金蓝盟管理顾问集团首席培训师，咨询师曾任：中国质量认证中心（CQC）特聘专家著有《中国移动（安徽）一线柜台服务规范》、《服务型企业培训评估实务》等论著徐正老师先后于数家咨询公司、跨国公司、大型集团公司任高管职务，10余年企业管理、市场运作策划及培训咨询经验，课程中将中西方针对中层管理和领导力训练内容有机结合，采用国际化管理理论，真实化管理案例，创立了实用性强的课程内容。
源于企业，融入企业。
从基层助理一步步成为电信集团人力资源主管；从销售经理到到跨国公司首席培训师。
曾走访国内211院校10余所，为集团特级、重点大区储备培养大区负责人（含各分支总经理、副总经理、总经理助理）12人，业务经理24人，销售精英200余人，卓有实效的帮助企业辅导获得管理经营方法。
源于咨询，融入商业。
曾服务中国移动、东软集团、东兴证券、百事通集团、日东电工、等知名企业，涉及生产制造业、银行保险业、通讯业等多个领域。
在全国各地巡回开展公开课，主讲《管理模式》《高层团队建设》等课程，受训对象为中小型民营企业主，年授课场次110天以上，单场次受训人数达200人。
为受训企业培养出近百名高素质管理人才、近千名优秀员工，多年来在实际运用中被经营管理者评为企业最满意的管理培训讲师。
经典案例：北京中石油《项目管理》、《情境领导力》返聘21期中国石化仪征化纤股份《情境领导力》、《中层管理技能提升MTP》返聘12期中国联通《打造卓越凝聚力》、《中层管理技能提升MTP》返聘9期南昌大学《中层执行力》、《中层管理技能提升MTP》返聘8期江西烟草《中层执行力》、《情商管理》、《中层管理技能提升MTP》返聘6期中国电信《打造魅力“小CEO”》、《中层管理技能提升MTP》轮训20期……实战经验：●中南控股集团培训经理/人力资源主管参与公司上市前的资料库与案例库建设，进行集团范围内的条线人力资源模块整合。
巴斯夫:责任供应链的品牌效应
巴斯夫：责任供应链的品牌效应
李长海
【期刊名称】《《WTO经济导刊》》
【年(卷),期】2014(000)007
【摘要】在确定可持续供应链推动者的品牌定位时,巴斯夫首先考虑的是要将供应链品牌与公司核心业务及决策相结合,之后结合本土社区需求,联合行业企业及多方跨界合作平台,推进＂1＋3＂等长期企业社会责任项目,努力塑造责任品牌形象。
6
月23日，巴斯夫联合合作伙伴扬子石化一巴斯夫举办了首届物流服务商日活动，并同期颁发了第四届最佳物流服务奖。
期间，巴斯夫还以“化工物流行业的企业社会责任”和“危机管理与道路安全事故应急响应”为主题举行了两场讨论会。
参与这次活动的包括巴斯夫65家物流服务商的125名代表，其中不少是中国化工物流行业的“中坚力量”。
【总页数】2页(P68-69)
【作者】李长海
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.溯供应链推进:中国企业社会责任建设的可行选择——结合巴斯夫案例的考察 [J], 张荣刚;刘遵乐
2.巴斯夫:责任关怀的三重影响力——访巴斯夫大中华区管理董事会董事长、国际
化学品制造商协会主席关志华 [J],
3.供应链企业社会责任履行与农产品供应链绩效的实证研究——基于责任驱动力、责任协同视角 [J], 刘彬斌;肖建玲
4.责任供应链管理新实践——巴斯夫开展中国供应商可持续发展培训 [J], 罗曙辉
5.巴斯夫:"1+3"打造责任供应链 [J], 崔征
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巴斯夫管理人员级别划分-概述说明以及解释
巴斯夫管理人员级别划分-概述说明以及解释1.引言1.1 概述巴斯夫是世界领先的化学公司之一，拥有广泛的产品组合和全球范围的业务。
为了有效管理和领导公司的发展，巴斯夫采取了一套科学合理的管理人员级别划分制度。
该制度旨在确保公司的管理层能够适应不同层级和业务需求，促进员工的发展和晋升，并提供清晰的职业发展路径。
巴斯夫的管理人员级别划分基于一系列明确的原则和标准。
这些原则涵盖了员工的工作经验、专业背景、技能和管理能力，以及对公司战略目标的贡献等方面。
根据这些原则，巴斯夫将管理人员划分为不同的级别，如高级管理人员、中级管理人员和初级管理人员等。
在巴斯夫，高级管理人员通常具备丰富的工作经验和出色的领导能力，他们负责制定公司的战略方向和业务计划，并领导团队实施。
中级管理人员则在具体的业务领域中发挥重要作用，负责团队的管理和项目的执行。
初级管理人员主要从事日常运营和实施工作，为公司在各个层面提供支持。
巴斯夫管理人员级别划分的优势显而易见。
首先，它能够激励员工积极发展和提升，因为他们可以清晰地知道自己的职业发展路径和晋升标准。
其次，管理人员级别划分有助于确保公司的领导层具备广泛的专业知识和丰富的经验，以应对不同业务挑战。
此外，巴斯夫管理人员级别划分还为公司提供了更好的人才培养和选拔机制，保证了管理团队的稳定和持续发展。
然而，巴斯夫管理人员级别划分也面临一些挑战。
首先，随着公司业务的扩张和发展，不断出现新的业务领域和管理需求，这可能导致原有的管理人员级别划分不够灵活和适应变化。
其次，管理人员级别划分需要综合考虑多个因素，如个人能力、业绩和发展潜力等，这可能存在主观性和偏见的问题。
最后，以级别划分为基础的晋升和升职决策可能引发内部竞争和不满情绪，需要公司建立公平公正的评估和激励机制。
综上所述，巴斯夫的管理人员级别划分制度是为了更好地管理和发展员工，同时也面临一些挑战。
巴斯夫将继续优化和完善这一制度，以确保公司管理团队的优秀和持续发展。
巴斯夫(BASF)的人力资源管理
巴斯夫（BASF）的人力资源管理--------------------------------------------------------------------------------如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。
据估计，全世界每年竟有1/3的粮食困受到病虫和杂草危害而遭受损失。
120年前，巴斯夫公司创立于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。
目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。
具体地讲，这五项基本原则是：（l）给职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。
企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：①数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；②除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；③利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；④利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
（2）论功行赏每位职工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是职工的个人工作表现。
巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。
他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。
因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。
另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
（3）通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并力从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。
巴斯夫计划培训生待遇
巴斯夫计划培训生待遇一、薪资待遇作为巴斯夫的培训生，薪资待遇是非常具有竞争力的，巴斯夫会根据市场行情和培训生自身的能力进行评估，提供合适的薪资待遇。
一般来说，巴斯夫的培训生会享受到相对稳定的薪资待遇，而且在正式转岗后会获得更高的薪资。
此外，巴斯夫还会根据培训生的表现给予相应的绩效奖金和年终奖金，激励他们不断努力、提升自身的能力。
二、福利待遇除了薪资待遇，巴斯夫还会为培训生提供丰富的福利待遇，包括五险一金、节日福利、带薪年假、免费培训等。
五险一金是指养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金，这些都是法定福利，培训生在巴斯夫工作期间可以享受到这些福利。
另外，巴斯夫还会根据公司内部政策给予一定的节日福利，比如春节、端午节、中秋节等节日都会有相应的福利待遇。
此外，培训生还可以享受到带薪年假，可以用来放松心情和调整身体，对于工作和生活的平衡起到了积极的作用。
为了帮助培训生更好地适应公司的工作环境和提升自身的能力，巴斯夫还会提供免费的培训，帮助培训生不断学习和成长。
三、职业发展作为巴斯夫的培训生，有很大的机会获得正式的转岗机会。
巴斯夫注重人才的培养和发展，公司内部有完善的培训体系和职业发展规划，对培训生的培养也是非常重视的。
在培训期间，培训生会通过多种方式获取到工作中常见的实际操作技能，加强自身能力的提升，并且将这些技能运用到工作实践中，使之更具有针对性和实效性。
在工作中，巴斯夫还会有专业的导师对培训生进行指导和辅导，帮助培训生更快地适应工作环境和提升自身的技能。
随着工作经验的积累和能力的提升，培训生有望获得更高的职位和更好的发展机会。
四、工作环境巴斯夫的工作环境非常好，公司注重员工的身心健康，为员工提供良好的办公环境和生活环境。
公司内部有各种各样的员工活动，比如篮球比赛、健身房、图书馆等，员工可以在工作之余参加这些活动，放松心情，增加身体活力。
公司还会不定期地组织员工外出游玩，加强员工之间的交流与团队协作，提高员工的工作积极性和创造力。
湛江巴斯夫建设工地用工合同7篇
湛江巴斯夫建设工地用工合同7篇篇1甲方（雇主）：湛江巴斯夫建设有限公司乙方（雇员）：____________________身份证号码：______________________联系方式：______________________住址：____________________________鉴于甲方需要雇佣乙方从事建设工地工作，根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规的规定，甲乙双方在平等、自愿的基础上，经友好协商一致，签订本合同，以明确双方的权利和义务。
第一条合同期限1. 合同签订日期：____年__月__日2. 合同生效日期：____年__月__日3. 合同结束日期：____年__月__日第二条工作内容及地点1. 乙方应在甲方指定的湛江巴斯夫建设工地从事________________工作。
2. 乙方的工作职责和范围详见附件《岗位职责说明书》。
第三条工作时间、休息休假1. 工作时间：按照甲方的规定执行，具体详见《劳动纪律及考勤制度》。
2. 休息休假：按照国家法律法规和甲方的规定执行。
第四条薪酬福利1. 乙方的基本工资为______元/月，具体薪资结构和福利待遇按照甲方的规定执行。
2. 甲方按照国家法律法规和甲方规定为乙方缴纳社会保险。
第五条劳动纪律和考核1. 乙方应遵守甲方的劳动纪律和规章制度，具体详见《劳动纪律及考核办法》。
2. 乙方的工作表现将受到甲方的考核，考核结果将作为薪资调整、职务晋升等方面的依据。
第六条安全生产和劳动保护1. 甲方应提供符合安全生产条件的工作环境，保障乙方在工作过程中的安全与健康。
2. 乙方应遵守甲方的安全生产规章制度，提高自我保护意识，防止事故发生。
第七条合同变更、解除和终止1. 合同变更：双方协商一致，可以变更合同内容。
2. 合同解除：一方违反合同约定，另一方有权解除合同。
3. 合同终止：合同到期或者双方协商一致，可以终止合同。
第八条违约责任1. 若甲乙双方任一方违反合同约定，应承担违约责任，包括支付违约金、赔偿损失等。
2013年扬子空调家用事业部薪酬管理与绩效考核实施细则DOC
扬子空调家用事业部薪酬管理与绩效考核实施细则编制：时间： 2013年1月会签：时间：批准：时间：1.0总则1.1 2013年度家用空调营销体系全面实施全新的薪酬管理与绩效考核实施方案，其目的是通过明晰的营销战略定位、精准的营销策略选择及战略路径确立，优化模式，优化流程，提升绩效，扩大销量；通过规范的过程管理，提升公司平台价值、员工个人价值和用户价值，从而增强企业市场综合竞争力，提高员工收入。
1.2 激励营销人员为企业的发展做出贡献，同时建立一种基于岗位价值、个人能力、绩效贡献（目标达成）的正向激励机制，建立业绩导向下的公平、公正、合理的薪资管理制度，建立健全营销人员的职业发展和薪酬晋级通道；1.3体现利益共享、风险共担经营理念，激励营销人员和企业共同成长，指导并鼓励员工持续学习，不断提高专业技能，以获取更高回报。
2.0适用范围适用于家用空调营销事业部全体营销体系人员。
3.0权责3.1总裁◆批准本《薪酬管理与绩效考核实施细则》，批准年度薪酬标准。
3.2事业部总经理/副总经理/区域总监/销售管理部部长/售后服务经理/办事处经理/区域业务经理/职能模块人员◆提供营销体系人员岗位设置及申请任职资格考核；◆提供售后服务人员岗位设置及申请任职资格考核；◆提供销售、售后一体化人员岗位设置及任职资格考核；◆提供职能模块人员岗位设置及申请任职资格考核；◆新进员工定薪建议和按规定提出员工薪资异动；◆每月5日前提供编制营销体系人员工资所需的相关资料（月度绩效考评结果、出勤报表等）；◆提供年度绩效系数。
3.3人力资源部◆家用营销体系人员岗位薪酬管理制度的制订、修订与报批；◆组织营销体系人员任职资格考核；◆组织售后服务人员任职资格考核；◆组织销售、售后一体化人员任职资格考核；◆组织职能模块人员任职资格考核；◆每月编制及报批营销体系人员工资；◆年度绩效工资的编制、报批和发放工作；◆个人所得税及各种社会保险金等的代扣代缴。
4.0薪酬组成4.1薪酬结构：总原则为月度薪酬 + 年度绩效薪酬。
巴斯夫公司KPI绩效考核体系构建研究
摘要中国市场竞争不断加剧，中国经济迅速腾飞，导致外资企业在中国市场日渐失去了以往的优势和竞争力，企业如何留住优秀员工、如何激励员工为企业创造更多的财富，渐渐被企业管理者和职业经理人所关注。
科学的绩效考核体系，不仅可以有效地激励员工，同时也是一种高效能的企业和员工管理的手段。
本论文以巴斯夫大中华区作为研究的对象，运用要素图示法、问卷调查法、对比研究法、面谈法等多种研究方法，通过对其绩效考核体系构建方法及理论基础的研究，以及与其他相关外资企业绩效考核指标设计内容及方法的比较，结合工作实际，分析巴斯夫绩效考核体系的合理性及目前所面临的问题，研究巴斯夫绩效考核的发展方向以及对巴斯夫绩效考核的对策建议，继而解决巴斯夫公司绩效考核体系针对性的问题，构建不同于一般绩效考核的战略导向KPI体系。
关键词：绩效考核；战略导向；关键业绩指标AbstractWith the fast development of the economy in China and the increasingly fierce market competition, the foreign enterprises are losing competitive advantages in Chinese market. How to keep good employees; how to motivate employees to create more wealth for the enterprises, has become bigger concerns for the management. An effective performance appraisal system not only motivates the employees, but also has become a necessity for human resources management. Using BASF in greater China region as a study example, with analyzing methods such as graphic interpretation, questionnaire survey, interviews etc., this paper studies the design method and theoretical basis of BASF performance appraisal system. It also compares differences of indexes and contents with other performance appraisal systems. Applying to real situation, the paper proposes the development direction and suggests ideas for BASF performance appraisal system. It also offers solutions for the specific existing problems. This paper constructs different strategic development on KPI system.Key word：Performance Appraisal; Strategy Oriented; KPI目录研究成果声明 (I)关于学位论文使用权的说明 (I)摘要.............................................................................................................. I I ABSTRACT .. (III)注释说明汇集表 (VI)第1章绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2论文研究的目的和意义 (1)1.3主要研究内容及论文结构安排 (2)1.4研究方法 (2)第2章绩效考核理论基础 (4)2.1绩效考核的理论发展 (4)2.2绩效考核的主要方法 (5)2.2.1战略导向KPI绩效考核方法 (5)2.2.2平衡计分卡方法 (6)2.2.3 360度绩效考核方法 (6)第3章巴斯夫公司关键成功要素研究 (8)3.1巴斯夫公司业务特点分析 (8)3.1.1巴斯夫公司现状 (8)3.1.2巴斯夫公司业务特点 (8)3.2巴斯夫公司战略环境分析 (11)3.2.1宏观环境方面（PEST分析） (11)3.2.2产业环境分析（波特五力模型） (13)3.3巴斯夫公司关键成功要素提取 (14)第4章巴斯夫公司关键绩效考核指标体系构建研究 (18)4.1基于BSC的企业级KPI绩效指标设计 (19)4.1.1基于战略地图的巴斯夫公司战略目标分解 (19)4.1.2考虑财务、客户、流程、学习与成长绩效维度进行分解与论证 .. 214.2基于360模型的部门级KPI绩效指标设计 (23)4.2.1基于任务分工矩阵的部门战术指标分析 (24)4.2.2考虑任务、关系、管理绩效维度进行分解与论证 (25)4.3基于鱼骨图的岗位职责分解 (26)4.4巴斯夫公司绩效考核指标体系评价 (28)4.4.1基于KPI的绩效考核与传统绩效考核对比研究 (28)4.4.2巴斯夫绩效考核系统与其他公司绩效考核体系对比研究 (28)4.4.3基于KPI的巴斯夫公司绩效考核体系的主要优点和缺点 (29)第5章巴斯夫公司绩效考核运作研究 (31)5.1巴斯夫公司绩效考核特点分析 (31)5.1.1巴斯夫公司绩效考核结构 (31)5.1.2巴斯夫公司激励政策的五项基本原则 (32)5.1.3巴斯夫公司资质方案 (34)5.2巴斯夫公司绩效考核组织与流程 (35)5.2.1考核组织体系 (35)5.2.2考核流程 (36)5.3巴斯夫公司考核运作体系的优缺点 (37)结论 (39)参考文献 (41)致谢 (43)注释说明汇集表[说明物理量、化学或数学符号、标志、缩略词、专门计量单位、自定义名词和术语]第1章绪论1.1 选题背景在当今这样一个信息时代和全球经济一体化的时代，企业间的各种竞争日趋激烈。
巴斯夫案例分析报告
巴斯夫案例分析报告报告正文现状简介巴斯夫亚太公司的现状可以用乱、散、弱来概括：1、 乱：各子公司部门繁多，且各自的职能都不明确。
即使在物流部门能够有所影响的方面，生产部门仍然拥有管理的权利，如运输业务，物流人员是负责运力安排、支付运费以及寻找丢失的货物等简单的职能，而承运人的选择与谈判等职责仍由生产部门负责。
2、 散：信息系统和绩效评价没有统一的标准。
各子公司采用为自己服务的基于财务与交易管理的信息系统，但这些信息系统都不具备决策功能。
3、 弱：缺乏对物流管理的专业认识，尚未形成专门的物流职能，除仓储管理外，本地的物流管理规划几乎尚未存在。
企业仍处于生产主导型的生产模式里，没有有效地利用顾客资源，造成库存与原材料供应的不平衡。
问题综述根据巴斯夫现有的供应链分析进行改良：1、 沟通是连续的2、 基于预测的计划3、 信息和存货处理的时间缩短加快订单相应的速度从商业战略角度来看，改善供应链管理能够为公司业绩和公司战略带来巨大的改变。
在整个亚洲地区，巴斯夫还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力。
因此，在供应链管理方面存在下列问题：1、各公司之间的独立，同时物流部门也受制于其他部门，不能独立做出决定，如客户服务、库存管理、产品标识以及生产计划安排这些业务通常都是由营销、生产或财务不你们控制，影响供应链一体化。
2、没有完善的信息管理，订单处理系统、需求预测管理信息、效率监控管理信息、计算机管理系统都没有很好的远用到生产中。
由此造成供应链的不透明，供与求没有良好的结合。
由于信息的失真导致“牛鞭效应”，也没有做到很高效的成本控制。
3、物流在战略上还只是降低成本的一项措施。
表现为无法对物流业务作为成本或服务的表现进行评价。
每个公司对物流业务的表现都有不同的标准，对物流成本的计算也有各不相同的方法。
例如，每个公司对各自的库存水平有不同的计算方法，物流成本数据除了作为财务报告加以统计外，其他信息都未能收集。
4、客户服务水平较低。
巴斯夫公司的五项激励原则—案例分析
4、巴斯夫公司不断改善工作环境和安全条件符合双 因素理论的要求，这些机构和卫生条件的设置为 员工全身心地投入工作提供了保障，使得员工在 心理上和生理上都能获得满足。
5、巴斯夫公司享誉盛名的抱合作态度的领导方法契 合了马斯洛需求层次中尊重的需要以及ERG理论中 的关系需要和成长需要。它更有利于提高公司员 工工作的积极性，使不甚积极的或消极的员工转 变为积极，使每个员工在自身需求得到满足的条 件下都愿为组织多做贡献，从而提高企业凝聚力 ，保持工作的有效性和高效率。
• （1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在 一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后， 可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。
• （2）认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其 次。
• （3）认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不 仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致 了。
• 人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的，满足的顺 序也同样应该如此；
• 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总 有一个层次的需要发挥主导作用，这种就是优势需要；
• 只有那些未满足的需要才能成为激励因素；
• 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发 展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。
1954年《激励与个性》 • 基本观点——需求的五个层次：生理需要、安全需要、社
交需要、尊重需要和自我实现需要
自我 实现需要 尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
• 生理需要：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求， 包括衣、食、住、行各个方面。
• 安全需要：不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免 受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面 的。
扬子石化-巴斯夫-“苹果计划”快递新鲜人才
精心整理扬子石化-巴斯夫:“苹果计划”快递新鲜人才扬子石化―巴斯夫通过“员工对话”这一核心平台系统，以不同的发展模型，实施“苹果计划”和“职责授权”，在母公司中国石化和巴斯夫的大系统之间整合资源，实现人才的可持续发展。
2000年在其和超越。
“员工对话”构筑人才平台扬巴公司在创建之初就集聚了来自业内的各类优秀人才，人员结构中80%来自扬子石化，20%来自巴斯夫在德国、比利时、英国、马来西亚、新加坡等22个国家和地区的分支机构和国内外其它企业。
一个融合了多元文化的团队要在较短时间内创造高效率的运营成果，这对年轻的扬巴无疑是一个不小的挑战，而应对挑战的关键点在于一种责任感的形成。
扬巴认为，责任可以是强制的，也可以自我形成，其区别在于强制是被动接受，自我形成则是主动承担。
而要形成一种“主动的责任”，其根本在于信任。
如下：要求，并就此定下协议。
非正式回顾一年当中应经常、及时地进行非正式回顾。
除此之外，在六月左右，上司至少应和每个管理层下属进行一次正式的回顾。
年末正式员工对话人力资源相关人员将准备好所有员工的表格并及时提醒每位上司。
在年末的正式员工对话前，上司就被考核员工的表现交换意见，人力资源部门将收集所有的管理层成员意向性的考核结果，并提交管理层会议讨论。
在十一月底之前，每个上司应抽出足够的时间与其下属进行一次坦诚、正式的员工对话。
次正式的员工对话外，各事业部各层级之间也经常进行员工对话，对月度、季度或年度考核中业绩停滞的员工，都将在员工对话中分析是因为个人能力、市场因素还是目标制定太高所致，并及时讨论改进的方式，制定相关计划。
可以说，扬巴的员工人才发展都是在此平台上建立和展开的，透明公平的操作让每一个员工能够寻求到适合自身的职业发展阶梯。
“苹果计划”打通发展脉络在扬巴的人才发展体系中，首要厘清的问题是什么是发展以及发展的可能性。
发展现优秀的总部也可能将之留下。
”承忠强调，该计划中不仅有学习锻炼，还可直接将优秀管理人才委派到其他合资公司担任要职。
巴斯夫工厂管理制度
一、引言巴斯夫是全球领先的化学公司之一，致力于为全球客户提供创新的化学品、材料、解决方案和系统。
为了确保工厂的高效运行、员工的安全以及产品质量的稳定，巴斯夫制定了一套全面的管理制度。
以下是对巴斯夫工厂管理制度的详细阐述。
二、组织架构1. 董事会：负责制定公司的战略方向和重大决策。
2. 管理层：包括总经理、各部门负责人等，负责日常运营管理。
3. 安全与环境管理部：负责制定和执行安全、环保政策，确保合规性。
4. 生产部：负责生产计划的制定、执行和生产过程的监控。
5. 质量部：负责产品质量的监控和改进。
6. 人力资源部：负责员工的招聘、培训、绩效管理和薪酬福利。
7. 设备维护部：负责设备的维护和保养，确保设备正常运行。
三、安全管理制度1. 安全培训：所有员工必须接受安全培训，包括新员工入职培训、定期安全教育和专项安全培训。
2. 安全检查：定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
3. 事故报告与调查：发生安全事故后，必须立即报告并进行调查，分析原因，采取措施防止再次发生。
4. 个人防护：员工必须按照规定佩戴个人防护装备。
5. 应急预案：制定应急预案，应对突发事件，如火灾、泄漏等。
四、环保管理制度1. 环保法规遵守：严格遵守国家和地方的环保法规，确保生产活动符合环保要求。
2. 污染物排放控制：采用先进技术，控制污染物排放，减少对环境的影响。
3. 废弃物处理：制定废弃物处理计划，确保废弃物得到安全、环保的处理。
4. 能源管理：推广节能技术，提高能源利用效率，减少能源消耗。
五、生产管理制度1. 生产计划：根据市场需求和生产能力，制定详细的生产计划。
2. 生产流程：规范生产流程，确保生产过程的标准化和连续性。
3. 质量管理：严格执行质量管理体系，确保产品质量稳定可靠。
4. 设备管理：定期对设备进行检查和维护，确保设备处于良好状态。
5. 库存管理：合理控制库存，减少库存成本，提高库存周转率。
六、人力资源管理制度1. 招聘与选拔：根据岗位需求，通过公平、公正的招聘流程选拔优秀人才。
化工销售人员薪酬制度
化工销售人员的薪酬制度可以设计为以下几个部分：
1. 固定工资：根据销售人员的经验、技能和职责确定一个合理的固定工资水平。
2. 销售提成：为了激励销售人员提高业绩，可以设定一个销售提成制度。
提成比例可以根据产品类型、市场需求和竞争对手情况来确定。
3. 奖金和福利：公司可以设立奖金和福利制度，以进一步提高销售人员的积极性和忠诚度。
奖金可以根据年度销售额、市场开拓和客户满意度等目标达成情况进行发放。
福利可以包括医疗保险、退休金、带薪休假和员工培训等。
4. 绩效评估：定期对销售人员进行绩效评估，以确定其薪酬调整和晋升机会。
评估标准可以包括销售额、客户满意度、市场开拓和新业务开发等。
5. 非物质奖励：除了物质奖励外，公司还可以通过非物质方式激励销售人员，如公开表扬、授予荣誉证书和提供晋升机会等。
在设计薪酬制度时，公司应考虑市场行情、内部公平性和销售人员的需求，以确保制度具有竞争力和吸引力。
同时，制度应保持灵活性，以便应对市场变化和公司战略调整。
此外，公司应定期评估和调整薪酬制度，以确保其与公司目标和价值观的一致性。
以上是一个基本的化工销售人员薪酬制度，具体实施方案需要根据公司的实际情况进行定制。
如需更多信息，建议咨询人力资源管理专家或查阅相关法律法规。
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标杆企业介绍
——扬子—巴斯夫薪酬绩效体系简介扬子石化－巴斯夫有限责任公司总投资约29亿美元，由中国石化和德国巴斯夫集团以50对50的股比共同出资设立，旨在建设和经营世界级、高科技、一体化的石油化工基地，厂址位于江苏省南京市六合区，是中国第一个完成审批程序、进入实施阶段的大型石化合资项目,也是目前国内最大的中德合资项目。
扬子石化－巴斯夫有限责任公司是巴斯夫全球战略的重要部分──巴斯夫计划在2010年实现亚洲销售和赢利占其全球份额的20%，扬子石化－巴斯夫有限责任公司是这一战略的稳固基石。
2006年起扬子石化－巴斯夫有限责任公司成为南京外资企业第一纳税大户。
一、薪酬福利
1、薪酬政策基于四个方面
薪酬体系设计必须建立在自身的薪酬政策基础之上，而扬子石化－巴斯夫的薪酬政策是由职位评估、绩效表现、市场需求和支付能力决定的。
表一、薪酬设计原则
2、总薪酬结构三个部分
扬子石化－巴斯夫的薪酬结构分为固定现金和可变现金两大部分以及作为重要补充的可供选择福利部分。
表二、扬子石化－巴斯夫薪酬结构
3、三个层级工资结构
扬子石化－巴斯夫采取宽带设计思想。
高层雇员采取特定的工资结构（外籍员工按巴斯夫的政策执行）；管理层采用宽带工资结构；普通员工的工资结构采取相对固定的形式，每层次对应数条工资线，每条工资线上对应由工龄决定的工资点，相邻工资线间的差额约为7%。
工作第一年工龄为0，工龄每增加一年，工资自然增长0.5%，到20年工龄为止。
新员工的工资由其岗位所在层次决定，一般从该层次的最低工资线开始，工龄与工资线的交叉点就是新员工的工资。
4、员工工资调整原则
表三、薪酬调整原则
二、绩效管理
扬子-巴斯夫的绩效管理遵循PTC 模型，将目标考核与能力素质考核以及任务考核结合在一起，考核实施主要行为包括每年至少两次的正式对话和平时不定期的非正式回顾与反馈。
1、 绩效评估
示例1：PTC 考核模型
表四、绩效评估结构与内容
业绩考核
• 从组织战略目标出发
分析关键成功要素，再
细化为关键业绩指标 • 关键业绩指标分解到部门、考核到部门 任务考核 • 根据关键业绩指标制定部门月度工作计划，并将工作任务落实到岗
位、考核到岗位
目标考核
能力素质考核 • 根据企业战略与企业价值观建立通用素质模型，对员工应该具备的态度和能力进行考核 素质考核 ︾
︾
上司负责填写业绩考核表，完成后有直接上司和下属双方签名，以表明双方都看过并理解其中的内容。
该页考核表随后被送到被考核人的间接上级那里签字。
主要任务评估中，根据公司的需要，中间分（“+”或“—”）也可适用（A、D、E除外），“+”表示该等级的较高水平，“—”表示该等级的较低水平了。
能力评估中能力被划分为三类：即核心能力，领导能力和专业能力。
核心能力和专业能力适用于所有员工，领导能力适用于担任管理工作的岗位。
3个核心能力：追求成就、以客户为中心、沟通及人际理解；
7个领导能力：企业家行为、变革导向与管理、策略思维、组织意识、冲突管理、个人和团队领导、发展并辅导他人。
10个专业能力：创造力/持续改善、团队合作、分析思维/决策力、主动性、工作管理/计划和组织、安全健康和环保意识、以质量为导向、影响力、跨文化导向、用于承诺。
2、发展计划与目标协议
年底的正式对话除了对主要工作任务、当年的目标和岗位所需能力素质进行考核；再讨论下一年的目标协议（如果适用的话）和发展计划（发展计划主要参照员工实际能力和岗位对能力的要求而制定的）。
在这一过程中，下属表明他的兴趣和期望，上司分析关于目前和将来的职业发展机会，关注下属的期望。
以员工对话的结果为基础，可以决定其次年或未来的适当措施。
考虑下属发展计划时上司考虑以下问题：下属对自己的职业发展有何兴趣？对上司来说，下属的潜能和公司情况来看，可以给下属什么发展机会？现在和将来组织的变化会有何
具体的资质要求？关于本年度执行培训和发展的措施，有什么打算？到现在，过去的培训和发展措施有何结果？
目标协议中制定任务、关注期望和业绩，作上司和下属的公共标准。
目标协议在上司和下属之间被达成。
上司和下属一起决定和明确表达目标和制定一个时间范围。
另外，应确定一个衡量目标实现的方式，这样，一方面可以帮助业绩考核，另一方面有助于出现偏差实施纠偏措施。
订立目标协议过程中，上司考虑以下问题：到底可不可以订立目标协议（全部的或部分的，专业的或领导力的）？下属是否为管理和监控结果负责？下属能否影响项目目标和领导目标的实现？按什么标准和什么时候可以估定一个目标的完成？还会涉及哪些人和部门？谁会对项目有贡献以及如何进行项目界面的沟通？年中的什么时候应该进行关于项目进度的跟踪交流？。