第八章 领导理论

事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰 苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商…… 业务知识： 业务技能： 强健的身体，充沛的精力
2.业务素质

3.身体素质

（六）杰出领导者具备的特点



杰出领导者懂得如何去听下属的建议； 经常散发着诚挚感人的光芒； 经常考虑如何协助下属、支援下属、鼓励下属 懂得如何培养下属，并视授权为提升下属能力和 胆识的最佳方法； 经常注意下属的心境，并能适时的给予激励； 不吝啬于对下属经常性的奖赏。
案例 哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门 经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、 安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制 的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确 的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时， 他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定 下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才 能导致更好的合作，避免重复工作。
2、非正式权力（威信） ：建立在个人影响权和专 长权以及模范作用的基础上． (1) 专长权（业务素质）：指由个人的特殊技能或 某些专业知识而产生的权力。 (2) 感召权：个人影响权，是与个人品质、魅力、 经历、背景等相关的权力。 领导作风 思想水平 品德修养
（五）领导者的素质P402 1.思想素质

斯托格第的观点（美国学者）
(1)五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重； (2)两种社会性特征，如社会经济地位、学历等； (3)四种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力 等； (4)十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外 向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、 作风民主、不随波逐流、智慧等； (5)六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚 持、对人的关心等； (6)九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正 直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。
4.领导权变理论


权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领 导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响 领导和领导者是某种既定环境的产物
S f ( L, F , E )
S－领导方式： L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和 工作经历 F－追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、 价值观等 E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素等
第四篇 领导职能
领导职能是通过领导者运用沟通联络、激励、 控制等手段，对被领导者施加影响，使之适 应环境，以统一意志、统一行动，保证组织 目标的实现。
第九章 领导理论 第十章 激励和沟通
第八章 领导及领导理论

领导的性质 领导理论
一、领导的性质
（一）领导的含义
1、领导的解释: 1)作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者， 有两种类型： 居于领导职位的人 并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。 2)作为动词，领导(Leadership) ，有以下几种解 释：P399

吉沙利的品质理论
品质 重要性 100 76 64 63 品质 人际关系 创 造 性 不慕财富 对权力的追求 重要性 47 34 20 10
监督能力 职业成就 智 自 力 立
自
冒
信
险
62
61 54
成
熟
5
0
决断力
男性化或女性化
（二）领导方式及其理论P410
1.领导方式的基本类型（勒温理论）
所有决策均由领导者作出
（四）领导者的权力来源
1、正式权力（职权）：合法的，有报酬的和强制性权 利基础之上对下属命令的行为． (1)支配权：组织内各管理职位所固有的法定的、正式 的指挥他人的权力。 (2) 奖赏权：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬 和其他任何令人愉悦东西的权力。 (3) 惩罚权：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资 或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型
领导所处有利环境
好
坏
简单
强 1 弱 2 3
复杂
强 弱 4 5
简单
强 中等 关系型 弱 6 7
复杂
强 弱 8 差 任务型
好
任务型
有效领导方式 关系导向型 (高LPC) 任务导向型 （低LPC）
第五，用个体的LPC分数与三项权变因素的评估相互 配对时，则会得到最佳的领导效果，每个领导者都可 以从中找到自己的位置。
2、领导的内涵P400 “领导”是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实 现目标而努力的过程。 领导包含着以下几层意思： （1）领导者必须有部下或追随者。 （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。 这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位 和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。 （3）领导的目的是通过影响部下来到达企业 的目标。
（二）领导与管理P400
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础 上;

领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作 用的基础之上;

一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者 和领导者也有可能会发生分离。

（三）领导的作用P401
1.指挥作用:领导者通过引导、指挥、指导或 先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标； 2.协调作用:组织内部人员之间发生分歧，行 动上偏离目标时协调大家的关系，把大家团结起来， 向组织的目标前进； 3.激励作用：如何让职工保持长久旺盛的工作 激情，最大限度地调动他们的积极性，这是领导重 要的职责。
结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利 的情境下工作最好；在各方面的因素交织在一起且情境 有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。 提高领导者有效性的途径： ★可以替换领导者以适应情境； ★改变情境以适应领导者
思考题
1、简述领导的内涵。 2、你认为领导者应具备怎样的素质？为什么？ 3、试述领导者的权力来源。 4、领导和管理是一回事吗？为什么？ 5、从你所学的领导方式及其理论中，你得到了 哪些启示？
第三，不同类型领导者关注的重点： 低LPC型领导：重视工作任务的完成。环境差，目 标是完成工作任务；环境较好时，任务确保完成， 目标是搞好人际关系。 高LPC型领导：重视人际关系。环境差，目标是搞 好人际关系；环境好，人际关系也比较融洽，他 将追求完成工作任务。
第四，菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：
经理 经理提出 经理提出 经理提出 经理规定 “销售” 计划并允 可修改的 问题征求 界限让团 决策 许提问 暂定计划 意见作出 体作出决 决策 策wenku.baidu.com
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成 功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体 情况下采取恰当行动的人
3.管理方格图理论P412
领导权变理论：菲德勒模型P414 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效 性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了： 两种领导方式 三种环境因素 八种情境类型
首先，他设计了一种“你最难合作的同事的问卷 （LPC）”来反应和测定领导者的领导方式（风格）： ★以人为主：对这种同事的评价大多用善意的词语， 则这种领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC 型)。 ★以工作为主：对这种同事的评价大多用敌意的词语, 这种领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型）。
2．领导方式的连续统一体理论P410


美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从 专权型到放任型，存在着多种过渡类型 根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”
以下属为中心的领导方式
以上级为中心的领导方式
经理权力的应用
经理作 出并宣 布决策
下属的自由领域
经理允许下 属在规定的 范围内行使 职权
二、领导理论
（一）领导特质理论P402

个人品质或特征是决定领导效果的关键因素 根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统的 领导特性理论和现代特性理论 传统的领导特性理论：领导者的品质是天生的， 只要是领导者就一定具备超人的素质。包括：精 力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等， 与后者的培育、训练和实践无关（伟人说）。 现代领导特性理论：认为先天的素质只是人的心 理发展的生理条件，领导者的品质和特征是在后 天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的。





领导是解决问题的初始行为 强调解决问题而采取的最初行动 领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程 重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛 领导是指挥部下的过程 领导就是指挥 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力 领导就是正式命令之外的影响力 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者 个人品质和某种特定环境的函数 侧重于领导决定因素及动态性
二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足 员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下 月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元， 但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员 工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃 不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也 许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压 力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承 认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士 气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作. 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论 是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应 该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。 他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了， 其他部门的领导也不以为然了。

1.9型方式（乡村俱乐部型）


5.5型方式（中庸之道型）


1.1型方式（贫乏型）

对职工的关心和对生产任务的关心都很差 对生产和人的关心都达到了最高点 应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创 造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务

9.9型方式（团队型）

作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中； 既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利 益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为 方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工， 相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的 下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相 处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意 。

其次，把影响领导有效性的环境因素归结为： ★上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。下级对 上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关 系越好，领导环境也好。 ★任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度．这些任务越明确，并且部下责任心越强， 则领导环境越好。 ★职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小，或者说领导的法定权，强制权，奖励权的大 小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领 导环境越好。
美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿1964年提出“管理方格”理论。 “管理方格图”横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领 导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。
高
1.9 9.9
关
心 人
5.5
1.1
9.1
低
关心生 产
高
五种典型的领导方式：

9.1型方式（任务型）

只注重任务的完成，不重视人的因素 特别关心职工。 这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系 受到了影响，生产成绩会随之下降 既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素， 努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼
专 权 型 领 导
领导者制定计划进行安排 靠命令、纪律和惩罚实施管理
领导者与下属保持一定距离
民 主 式 领 导
决策在领导者鼓励和协助下， 由组织成员集体讨论决定
下属有较大的工作自由、选择 性和灵活性 主要以非正式权力实施领导 领导者与下属关系融洽
放 任 式 领 导
极少运用权力
下属有高度独立性
没有规章制度
专权（权力 定位于领导 者） 家长式作风
实行多数裁定原则
民主
（权力定位 于群体） 没有领导的讨论
放任自流
（权力定位于员工个人）
勒温认为放任自流的领导工作作风工作效率最低，只到达社 交目标，而完不成工作目标； 专权作风的领导虽通过严格管理达到了工作目标但群体成员无 责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多； 民主型领导作风效率最高，成员关系融洽，主动积极。