第八章 领导理论
管理学第二版王国顺---第八章领导
第八章：领导一、领导的概念•领导者：在正式组织中能够影响他人并拥有管理权力的人。
•领导：一种管理职能、管理行为，是一个影响群体成功实现目标的过程。
•领导=f （领导者▪被领导者▪环境）二、领导者的影响力1、影响力（influence）是指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。
2、权力：个人所具有并施加于别人的控制力。
3、影响：人们自觉或不自觉地运用某种力量对别人施加作用的过程和结果。
4、职权：组织中某一职位所具有的权力。
5、权力性影响力PPT（选择）又叫强制性影响力或职位影响力——职权法定性、强制性、不可抗拒性服从感、敬畏感、敬重感奖赏权，惩罚权，合法权6、非权力性影响力PPT（选择）又叫自然性影响力或个人影响力威信敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感专长权，模范权三、现代领导特质理论•抛弃了“先天素质决定论” 。
•认为领导者特质是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。
•研究成果–识人方面–育人方面四、领导行为理论—寻找最佳的领导行为方式1、勒温的领导作风理论勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三类○1专制式领导：靠权力和强制命令来进行管理•权力定位于领导者•以领导者为中心，以任务为导向•以严格监督为手段•根据领导者好恶来奖惩•上下级保持一定的心理距离○2民主式领导：与下属商量，鼓励下属参与决策•权力定位于群体•以群体为中心，以目标为导向•以一般监督为手段•根据事实来奖惩•上下级心理距离小○3放任式领导：极少运用权力，给下属以较高的自由度•权力定位于成员个人•以成员个体为中心，以自由发挥为导向•领导者不干预活动•没有奖惩•上下级关系疏远2、利克特的领导方式理论•专制-权威式•仁慈-权威式•协商式•参与式3、领导行为四分图理论（书245）•俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔带领的研究小组是从领导者对待工作和对待员工的态度的角度去研究领导行为，即定规维度（抓组织）和关怀维度（关心人）。
管理学 第八章-领导
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
第八章领导理论1
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领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
第八章 领导理论 ppt课件
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2.创新型领导
a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： ➢ 有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力） ➢ 有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统 ➢ 信任下属并获取他们充分的信任 ➢ 回报提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门和组织而超越自身的利益
领导 利 影 用 者 响 非力 职 职权 权 个 专 影 影 人 家 响 响 影 影 权 被 响 力 力 响 领 权 目 导标
领导过程示意图
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2.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随者；
b.领导者拥有影响追随者的能力或力量。（包括：职权、个 人影响力）；
权
权
权
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1.职权影响力
职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一 定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响 力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联 系。
a.职权影响力的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
c.领导的目的是通过影响下属使其努力工作从而完成组织目 标。
3.领导与管理的区别
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础 上——职权影响力的对下属命令和指挥的行为。
领导则更多建立在个人影响权和专长权(非职权影响力)以
及模范作用的基础上。（也可能建立在合法的、有报酬的 和强制性权力基础上。）
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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b.变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并
OB八章 领导理论
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
《管理学原理》第八章 领导精编版
沟通无处 不在
管理者要履行 好自己的职责 ，就必须掌握 良好的沟通技 巧
沟通的目的
思考： 沟通的目的
是什么？
沟通的目的：取得对 方的理解与支持
有效沟通的标志：信 息接受者愿意按照信 息发送者的意图采取 相应的行动
有效沟通的条件
基本条件 信息内容
附加条件
小李，明天一起 去看画展行吗？
嗯……这个我得 看看日程安排。
只能将大家聚拢在一 起，毫无职权与管理 才能的他无法带大家 具体实施，实现真正 的目标
小结
领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者
领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
• 而林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作
聪明的小孩。
你真的听懂对方
• 没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而的出话，了这吗才？使我们
得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远是非不笔是墨也所习能惯性
地用自己的权威
形容。
打断对方说话
• 于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”
• 孩子回答：“我要去拿燃料，我还要回来！！”
管理者的职责 计划工作 组织工作 控制工作
领导者的职责
指导：指点迷津、 指导工作方法
协调：协调关系、 调解矛盾
激励：排忧解难、 鼓舞斗志
管理与领导的区别
特性
管理
领导
对 象 人、财、物、信息
人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
第八章领导理论
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组织行为学
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出，后由美国管理学者 保罗∙赫西（Paul Hersey）和肯尼斯∙布兰查德 （Kenneth Blanchard）进一步发展。
这是一个重视下属的权变理论。他们认为， 依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得 领导成功。
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组织行为学
一、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所 发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大 型组织的领导行为进行了一系列深入的研究， 一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行 为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导 行为的内容归纳为两类：
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组织行为学
2.内隐领导理论 外显理论是基于对领导者外部行为的观察和 经验研究，内隐领导理论来源于人们内心关 于领导的概念化，即“领导者应该是什么样 的”。 CPM理论探讨了中国人的内隐领导理论。
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组织行为学
四、目标—路径理论
加拿大多伦多大学教授豪斯（J.House)提出的。 该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目 标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮 助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障 碍。
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组织行为学
菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工 作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己 的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非 常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下表 所示。
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现代管理学：第八章领导
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美国包莫尔认为企业家应具备的十个条件 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于求新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚
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这一研究的缺陷： 并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也可能 具备其中的大部分或全部品质。 对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没有加 以说明。 不同的研究对哪些品质是领导品质结论并不一致，对 品质同实际的领导情况是什么关系也不一致。
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⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对下属 的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由， 较多的选择性和灵活性； ⑶主要以非正式的权力和权威、而不是靠职位权力和 命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口 气； ⑷领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的 距离。 3、 放任自流的领导作风 放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无 检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听自 便，毫无规章制度的领导作风，实行的是无政府管理。
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所谓领导，是指带领和指导群众实现共同组织目标的 各种活动的总和过程。领导者则是指担负领导职责， 负责实施领导过程的个人。 从本质上而言，领导是一种影响力或者说是对下属施 加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可 以使下属自觉地为实现组织目标而努力。 领导的目的是为了充分发挥组织中每一个人的积极性， 以更好地实现组织目标。虽然管理者在执行计划、组 织、控制职能时，能够取得一定的成效，但若管理者 在他们的工作中加上有效领导的成分，则收效会更大。
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2、协调作用 在集体生活中，即使有了明确的目标，由于每一位成 员的能力、态度、性格、地位பைடு நூலகம்不同，加上各种外部 因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上出 现偏离目标的情况也是不可避免的，因此，需要领导 者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共 同的目标前进。 3、激励作用 对于大多数人来说，劳动仍然是谋生的手段，人们的 各种需要的满足还受到各种条件的限制。当一个人在 生活、工作、学习中遇到困难、挫折或不幸，某种物 质的或精神的需要得不到满足时，就必然会影响到其 工作热情。 5
领导理论
第八章领导理论一、领导的定义领导：领导者所做的事情，即一个影响群体实现目标的过程领导者：组织中能够影响他人且拥有管理职权的人二、领导者权力的来源①法定权力：即职权，由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力②强制权力：指领导者实施处分或控制的权力③奖赏权力：提供积极奖赏的权力（如金钱、有利的评估绩效、晋升）④专家权力：基于专业技术、特殊技能、知识的权力⑤参照权力：指个体由于拥有令人羡慕的资源或个人品质而产生的权力三、领导特质理论①研究的出发点：旨在分离出领导者具有而非领导者不具有的特质，即通过对领导者及其行为的有效性加以解释。
②与领导者相关的七种特质：内在驱动力、领导欲、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识、外向性③评价：尽管研究者付出相当大的努力，但结果表明并不存在一套这样的特质总能将领导者和非领导者区分开来。
仅仅依靠领导特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互作用和情境因素。
拥有恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者。
四、领导风格理论（领导行为理论）①四分图理论把领导行为分为两大类，即关怀纬度（软，eg.支持、鼓励、赞美、关心、倾听、接触）和定规纬度（硬，eg.告知、命令、明确的指示、注重5W2H）②管理方格论（关心人、关心生产）1.1贫乏型9.1任务型1.9乡村俱乐部型5.5中庸型9.9团队型五、权变领导理论（一）费德勒模型1．理论要点：有效的群体绩效取决于两方面的恰当匹配：1与下属发生相互作用的领导风格2领导者能控制和影响情境的程度前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效关键：1界定领导风格&不同的情境类型2确定风格&情景的正确组合2．情景因素的三项权变纬度：1领导者—成员关系：员工信任、信赖、尊重领导者的程度2任务结构：工作任务规范化&程序化的程度3职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度3．提高领导者有效性的途径：1选择领导者以适应情境2改变情境以适应领导者4.评价：优点：总体效度较高，提供了充分的研究证据说明有效的领导风格需要反映情境因素缺点：1尚需再增加一些权变变量加以改进和弥补2假定“个体不能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况3太多权变变量对实践者过于复杂、困难但总之，费德勒模型+划线部分（二）赫塞&布兰查德的情境领导理论理论要点：1关注下属成熟度，认为成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过程视下属的成熟度水平而定；2成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度；3下属可能接受或拒绝领导者，无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动1情境理论归纳四种领导风格：告知型（高任务、低关系）推销型（高任务、高关系）参与型（低任务、高关系）授权型（低任务、低关系）2下属成熟度的四个阶段：无能力又不愿意——告知；无能力但愿意——推销；有能力又不愿意——参与；有能力又愿意——授权3当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们的控制，还要不断减少关系行为。
第八章 领导行为理论
(二)权力的类型 二 权力的类型
• • • • • （1）强制性权力。 ）强制性权力。 （2）奖赏性权力。 ）奖赏性权力。 （3）法定性权力。 ）法定性权力。 （4）专家性权力。 ）专家性权力。 （5）参照性权力。 ）参照性权力。
三、领导者的影响方式
• • • • • • • 第一种，合理化。 第二种，友情。 第三种，结盟。 第四种，谈判。 第五种，硬性的指示。 第六种，高层权威。 第七种，规范的约束力。
5种典型的领导方式 种典型的领导方式
• 1. (1-1)为贫乏型的管理，这种方式下的领导 为贫乏型的管理， 为贫乏型的管理 者对员工和生产均表现出极度的漠不关心， 领导效果最差。 • 2. (1-9)为乡村俱乐部式的管理，领导者充分 为乡村俱乐部式的管理， 为乡村俱乐部式的管理 注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体 谅，导致和谐的组织气氛，但对任务、效率、 规章制度、指挥监督很少关心。 • 3. (9-1)为任务式的管理，领导的注意力集中 为任务式的管理， 为任务式的管理 于任务的效率，但不关心人的因素，对下属 的士气和发展很少注意。
(一)传统特性理论 一 传统特性理论
• 传统特性理论认为，领导者所具有的特特是天生的，是由遗传决定 的，不具备天生领导特性的人，就不能当领导。 • 采用心理测试方法评价领导者特性, 应用于工业系统导致了人事测验 运动，并借助评价领导者特性选拔来领导者。 • 传统特性理论，从调查研究和心理测验两方面，概括地描述了领导 者的许多特性，让我们看到有效领导者与某些特性相关，因而这无 疑是一个重要进步。 • 但是，持这种理论观点的人，完全把领导者的素质说成是与生俱来 的，带有唯心主义色彩，现在已很少有人赞同这样的观点。事实上 社会中许多具有天才领导特性的人，因为环境因素而没有当上领导 者；而一些不具备天才领导特性的人，在环境与教育实践中却逐渐 锻炼成了一名有效的领导者。
管理学 第八章 领导
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三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力，协调各种 关系，激发下属工作热情。 1、指挥作用 头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用 协调各方面的关系和利益，让下属朝着共同的目标 前进。 3、激励作用 员工旺盛的工作热情，需要有通情达理领导者 激发和加强。
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四、领导的权力
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二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上，而领导更多是建立 在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系 领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动 的协调，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动 分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结 果。
案例：
人物：学生会长
外联部长 宣传部长 背景：考试周一个月前 起因：学校举办大型文艺活动 经过：前期策划安排通过和里的计划安排，制定每一 步的过程时间和标准，由学生会长领导监督 外联部长专心于学习，不愿放过多时间在拉赞 助上，于是赞助费刚刚达标 宣传海报经过学生会长查验，再三要求改正 结果：外联部长不配合，宣传部长吃力不讨好
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2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特 点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类：
第四种方式是最有效，生产效率高10－40%。原因在于群体 成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
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3、管理方格理论
1964年，美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员 按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为 （对人员的关心）进行打分，划分为9个等级。以此为两维坐 标形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格 理论。 在各个方格中，（9，9）这个方格所代表的风格最佳，其 不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入 了活力。
ch08领导
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8.3 领导理论
领导权变理论
菲德勒模型(the Fiedler Model）
菲德勒根据以上研究，得出的结论是： （1）不能简单地评价哪种领导方式好或不好。必须把领 导者和下属的状况、环境、工作类型等因素综合起来考虑， 不同情况适合不同的领导方式。
（2）要提高领导效率。一方面，通过改变领导者的个性 和领导方式；另一方面改变情境，这又可以从三个方面进 行，即改变领导者与下属的关系、改变工作结构程度的高 低和改变领导者的职位权力。
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8.2 领导理论的基础——人性假设
Y理论
员工视工作如休息、娱乐一般自然； 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我
指导和自我控制，以完成任务； 一般而言，员工不仅能承担责任，而且会主动寻 求承担责任； 绝大多数人都具备作出正确决策的能力（而不仅 仅是管理者）。
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8.2 领导理论的基础——人性假设
管理者关于人性的观点是建立在一些假设
基础上的，而管理者又根据这些假设来塑 造他们自己对下属的行为方式。
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8.2 领导理论的基础——人性假设
X理论
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃 避工作； 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施 或惩罚办法，迫使他们实现组织目标； 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状； 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
专家Expert Power 感召Referent Power
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个人权力
8.1 领导与领导者
领导者素质
领导 艺术
基础 素质
领导者素质
职能 素质 科学决策能力 组织协调能力 知人善任的能力 激励能力 创新能力 危机管理能力
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政治素质 思想素质 道德素质 知识素质 心理素质
管理学习题及答案 第八章 领导理论与沟通技能
第八章领导理论与沟通技能一、名词解释1．领导2．有效沟通3．沟通障碍二、判断题1．组织中的信息不止是通过正常的渠道进行传播，有些也是通过非正常的渠道传播（）2．沟通的准确性与沟通双方的相似性之间有着直接的关系（）三、单选题1．李红是原公司业务部的经理。
因其工作经验丰富、业绩突出在公司得到大家的认可。
近来被提升为公司的副总经理。
她目前觉得有很多工作需要做，但是你认为以下那一项是她不应该参与的活动？（）A．搜集各方面的信息以了解整个行业的发展前景B．与各部门经理沟通，了解公司的总体情况C．与业务部门的新经理沟通，制定其工作计划D．到一线工作现场了解企业的生产运作情况2、对领导者的领袖魅力，如下说法欠妥当的是（）A．领袖魅力是可以经过培训而获得的B．员工要达到高绩效水平总是需要有领袖魅力的领导者领导C．有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着相关性D．当危机和剧烈变革的需要减退时，有领袖魅力的领导者可能会成为组织的负担3．下列不属于积极倾听的技能的是（）A.在别人说话时，注视对方B.用自己的话复述对方的话C．通过提问以保证理解D．不时打断对方的发言，以便及时表达自己的观点，形成沟通4．下列说法不正确的是（）A．因消极反馈不易被接受，所以应避免提供消极反馈B．批评时应具体，表扬时不应太具体C．反馈不一定就是越及时越好，应把握机会D．绩效评估是反馈的一种形式5．在改善人际沟通时应注意（）A．沟通时注意控制自己的情绪B．沟通注意语言，非言语提示可以忽略C．管理者要以自己可以理解的语言和下属沟通D．下属在反映问题时，管理者应关注自己的想法，以便对下属进行明确的指导6．我们在倾听的同时，应该（）A．让别人的事情直接影响你B．该沉默时必须沉默C．当你发现遗漏时，出于礼貌应予以回避D．提前作出判断7．下列理解中比较合理的是（）A．组织沟通中有上传下达的系统就可以了B．组织内部应以与命令链相符的垂直沟通为主C．信息量过大是一个问题，应该强化有效信息的甄选D．在拓宽沟通渠道的同时。
第八章 领导
领导 高目标 工作
领导 低目标
人际关系
低LPC型领导
人际 环境较好 关系
工作 环境较差 高LPC型领导
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（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4 有利
坏
明确
不明确
四、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生 产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为 对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心） 进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维 度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不 同的领导类型。
以
高关系
高关系
人
低工作
高工作
为 中 心
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为中心
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关心人，设计问题：
领导是否找时间倾听群体成员的心声 领导者是否乐于转变 领导者是否友善可亲
关心工作，设计问题：
领导者是否指派工作任务给群体成员 领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度 领导者是否让成员明白上级对他们的期望
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领导特质理论的两种观点
传统领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是天生的、超人的， 是遗传因素决定的。
现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。
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组织行为学领导理论
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
对下属 对自己 对环境 对上级
领导者的感觉
领导者 影响被 领导者 的能力
2.路径—目标领导理论
该理论的核心在于：领导者的工作是 帮助下属达到他们的目标，并提供必要 的指导和支持以确保他们各自的目标与 群体或组织的总体目标相一致。
环境权变因素 ·任务结构 ·正式权力系统 ·工作群体
领导行为 ·指导型·支持型 ·参与型·成就型
互用 4．组织员工的主体将是知识型员工
三、未来组织的领导情境
1．组织工作性质的改变 2．组织权力距离的缩短 3．领导权力来源的变化 4．组织领导活动范围的扩大 5．组织领导幅度的趋窄 6．组织领导人员的分散
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20 .11.15 20.11 .15Su nday, November 15, 2020
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质 不是天生的，而是在实践中形成的，领导者 特质是可以通过教育训练培养出来的。较具 代表的现代领导特质理论包括：十条件论、 二十种能力论、六类特质论、五种能力论、 三种技能论等。
1．十条件论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
7．对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能 够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实 可行的评估。
二、团队领导模型
第八章领导理论
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第八章领导理论
4、印象管理
印象管理是试图 控制他人形成对自己 印象的过程。
1.领导作风理论(K.Lewin)
专制式 Authoritarian 民主式 Democratic 放任式 Laissez-faire
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第八章领导理论
2.俄亥俄四分图模式
• 创立结构是指把重 点放在完成组织绩效上 的领导行为，如把任务 规定得很明确，任务委 派得职责分明，并使用 职权与奖惩去监督和促 使绩效目标的实现，这 是一种重视任务的领导 行为。
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第八章领导理论
4、PM领导行为类型理论
n
日本大阪大学的心理学教授三隅二不
二，在各国有关领导行为的理论与量表调
查的基础上，于1958年在日本深入地进行
了类似的工作，从而形成了在国际上具有
一定影响的PM调查表。
n
领导行为的PM类型是指，可将领导
方式分为两类：一类是执行任务为主的领
•管理者也是领导 者
•领导者行为 •远景与引导 •联合员工 •鼓舞与激励
•管理者行为 •计划与预算 •组织与人员配置 •控制
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第八章领导理论
三、领导权力的来源
• 权力是个体 （或群体）影响 其他个体（或群 体）行为的能力 。
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第八章领导变革理
第一节 领导变革理论概述
一、领导变革理论产生的背景 背景一：在变革时代，领导风格很重要。 背景二：领导特质、领导行为等传统理论
的局限促成了领导变革理论的发展。
领导
管理
领导是领导者通过自己的影响力， 通过自身具有的控制力作用于其他 成员，让其他成员团结起来为了组 织共同的目标而奋斗的过程
管理控制利用培训的手 段
管理强调要把制度与程序搞清楚， 关注计划，强调协调
二、领导变革理论的重要派别和观点 1、领导变革理论的渊源
组织变革理论——温勒 三步骤： 解冻：指未雨绸缪，对于变革的对象预先制定 方针政策 变革：指按照既定饿方针对变革对象进行变 革 再解冻：指使新变革持久 2、变革型领导和交易型领导
二、领导变革理论对领导培训培养制度的 启示
1、在公司中要让变革型领导更多一些
2、用变革型领导指标指导临到培训的开 展，有利于培养整个公司的领导者的素 质，提高领导者自身的能力
三、领导变革理论对现代企业人力资源管 理体系的启示
（1）要关注核心管理人员身上的变革型 领导特征，与胜任能力模型相衔接。
（2）要将变革型领导特征指标应用到接 班人开发计划体系中去。
感召力：传达高期望，使用各种方式增强 努力，以简单明了的方式表达重要意图。
智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细 致的问题解决活动。
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人 的不同情况给予培训、指导与建议。
变革型领导关键在于提供一种希望和发展 动力。
3、变革型领导有效影响下属的原因 （1）变革型领导本身的素质 （2）变革时期下属人员普遍的心理期待 （3）变革情景 三、领导变革理论的意义和影响
第八章 领导行为理论
第八章领导行为理论教学目标：通过本章的教学，使学生了解领导行为理论产生的历史背景，理解领导行为理论的基本内涵及其局限性，掌握领导行为理论对管理思想发展的作用，尤其要掌握经理角色理论、管理方格论的内涵及其现实意义。
第一节领导者权变理论领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。
所谓权变，就是权宜应变。
权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
权变管理理论的理论基础是超Y理论。
超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。
超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。
在制定计划、组织结构、领导方式中均体现了权变理论思想。
一、超Y理论的要点该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。
基本观点：★人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；★由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；★组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；★一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。
二、权变管理理论在计划方面的观点1．计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。
制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。
2．在不同情况下制定不同类型的计划。
3．计划中的模糊性与灵活性。
制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。
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二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足 员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下 月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元， 但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员 工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃 不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也 许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压 力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承 认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士 气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作. 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论 是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应 该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。 他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了， 其他部门的领导也不以为然了。
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型
领导所处有利环境
好
坏
简单
强 1 弱 2 3
复杂
强 弱 4 5
简单
强 中等 关系型 弱 6 7
复杂
强 弱 8 差 任务型
好
任务型
有效领导方式 关系导向型 (高LPC) 任务导向型 （低LPC）
第五，用个体的LPC分数与三项权变因素的评估相互 配对时，则会得到最佳的领导效果，每个领导者都可 以从中找到自己的位置。
2、领导的内涵P400 “领导”是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实 现目标而努力的过程。 领导包含着以下几层意思： （1）领导者必须有部下或追随者。 （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。 这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位 和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。 （3）领导的目的是通过影响部下来到达企业 的目标。
1.9型方式（乡村俱乐部型）
5.5型方式（中庸之道型）
1.1型方式（贫乏型）
对职工的关心和对生产任务的关心都很差 对生产和人的关心都达到了最高点 应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创 造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务
9.9型方式（团队型）
作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中； 既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利 益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
专权（权力 定位于领导 者） 家长式作风
实行多数裁定原则
民主
（权力定位 于群体） 没有领导的讨论
放任自流
（权力定位于员工个人）
勒温认为放任自流的领导工作作风工作效率最低，只到达社 交目标，而完不成工作目标； 专权作风的领导虽通过严格管理达到了工作目标但群体成员无 责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多； 民主型领导作风效率最高，成员关系融洽，主动积极。
（二）领导与管理P400
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础 上;
领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作 用的基础之上;
一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者 和领导者也有可能会发生分离。
（三）领导的作用P401
1.指挥作用:领导者通过引导、指挥、指导或 先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标； 2.协调作用:组织内部人员之间发生分歧，行 动上偏离目标时协调大家的关系，把大家团结起来， 向组织的目标前进； 3.激励作用：如何让职工保持长久旺盛的工作 激情，最大限度地调动他们的积极性，这是领导重 要的职责。
2．领导方式的连续统一体理论P410
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从 专权型到放任型，存在着多种过渡类型 根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”
以下属为中心的领导方式
以上级为中心的领导方式
经理权力的应用
经理作 出并宣 布决策
下属的自由领域
经理允许下 属在规定的 范围内行使 职权
其次，把影响领导有效性的环境因素归结为： ★上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。下级对 上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关 系越好，领导环境也好。 ★任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度．这些任务越明确，并且部下责任心越强， 则领导环境越好。 ★职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小，或者说领导的法定权，强制权，奖励权的大 小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领 导环境越好。
（四）领导者的权力来源
1、正式权力（职权）：合法的，有报酬的和强制性权 利基础之上对下属命令的行为． (1)支配权：组织内各管理职位所固有的法定的、正式 的指挥他人的权力。 (2) 奖赏权：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬 和其他任何令人愉悦东西的权力。 (3) 惩罚权：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资 或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为 方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工， 相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的 下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相 处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意 。
第三，不同类型领导者关注的重点： 低LPC型领导：重视工作任务的完成。环境差，目 标是完成工作任务；环境较好时，任务确保完成， 目标是搞好人际关系。 高LPC型领导：重视人际关系。环境差，目标是搞 好人际关系；环境好，人际关系也比较融洽，他 将追求完成工作任务。
第四，菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：
结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利 的情境下工作最好；在各方面的因素交织在一起且情境 有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。 提高领导者有效性的途径： ★可以替换领导者以适应情境； ★改变情境以适应领导者
思考题
1、简述领导的内涵。 2、你认为领导者应具备怎样的素质？为什么？ 3、试述领导者的权力来源。 4、领导和管理是一回事吗？为什么？ 5、从你所学的领导方式及其理论中，你得到了 哪些启示？
经理 经理提出 经理提出 经理提出 经理规定 “销售” 计划并允 可修改的 问题征求 界限让团 决策 许提问 暂定计划 意见作出 体作出决 决策 策
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成 功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体 情况下采取恰当行动的人
3.管理方格图理论P412
领导是解决问题的初始行为 强调解决问题而采取的最初行动 领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程 重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛 领导是指挥部下的过程 领导就是指挥 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力 领导就是正式命令之外的影响力 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者 个人品质和某种特定环境的函数 侧重于领导决定因素及动态性
斯托格第的观点（美国学者）
(1)五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重； (2)两种社会性特征，如社会经济地位、学历等； (3)四种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力 等； (4)十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外 向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、 作风民主、不随波逐流、智慧等； (5)六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚 持、对人的关心等； (6)九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正 直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。
事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰 苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商…… 业务知识： 业务技能： 强健的身体，充沛的精力
2.业务素质
3.身体素质
（六）杰出领导者具备的特点
杰出领导者懂得如何去听下属的建议； 经常散发着诚挚感人的光芒； 经常考虑如何协助下属、支援下属、鼓励下属 懂得如何培养下属，并视授权为提升下属能力和 胆识的最佳方法； 经常注意下属的心境，并能适时的给予激励； 不吝啬于对下属经常性的奖赏。
第四篇 领导职能
领导职能是通过领导者运用沟通联络、激励、 控制等手段，对被领导者施加影响，使之适 应环境，以统一意志、统一行动，保证组织 目标的实现。
第九章 领导理论 第十章 激励和沟通
第八章 领导及领导理论
领导的性质 领导理论
一、领导的性质
（一）领导的含义
1、领导的解释: 1)作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者， 有两种类型： 居于领导职位的人 并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。 2)作为动词，领导(Leadership) ，有以下几种解 释：P399
案例 哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门 经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、 安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制 的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确 的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时， 他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定 下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才 能导致更好的合作，避免重复工作。