定性决策主要方法解析共70页文档
教学重点定性决策方法与定量决策方法解析
第六章决策教学重点：定性决策方法与定量决策方法。
教学要求：1、一般掌握决策的作用与原则。
2、掌握决策的含义，决策的基本程序。
3、重点掌握决策的定性方法与定量方法。
具体内容：1、决策的含义决策是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的这一含义，具有以下六方面的特征：（1）超前性。
因为决策就是针对未来的行动；（2）目标性。
决策的根本目的就是要解决存在的问题；（3）选择性。
决策就是在众多可行方案中做选择，如果只有一个方案存在的话，也就不存在决策；（4）可行性。
方案的可行性是指能解决预订问题实现预定目标；方案本身具有实行的条件；方案的影响因素及效果可以进行定性或定量分析；（5）过程性。
决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，决非是简单的出谋划策和拍板定案；（6）科学性。
它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
2、决策的类型决策的类型是根据不同的划分标志来确定的。
（1）根据决策的重要程度划分，可以把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策是带有全局性、长远性的大政方针的决策，主要由企业最高层领导来行使决策权；战术决策是指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策，主要由企业中层领导来行使决策权；业务决策就是日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。
（2）根据决策的重复程度划分，可以把决策分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策是指经常重复发生的，能按照原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化决策是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循，并且具有大量不确定的决策活动，其方法和步骤也难以程序化、标准化，不能重复使用。
（3）根据决策的可靠程度划分，可以把决策分为确定型、风险型和不确定型。
确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。
风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。
第三章_第四节__决策的方法
第三章第四节决策的方法一、定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
定性决策方法有下述几种：（一）头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
头脑风暴法是比较常用的群体决策方法，它利用一种思想的产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判。
因此，这种方法主要用于收集新设想。
在典型的头脑风暴法会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。
头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为这一决策方法的实施提出了四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。
因此，头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而下面的方法则进一步提供了取得期望决策的途径。
（二）哥顿法“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。
该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
（三）德尔菲法德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。
该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。
界定决策问题的主要方法
决策问题界定的主要方法包括类别分析法、类比分析法、假设
分析法和层次分析法。
1. 类别分析法是对问题进行分类的一种方法，主要用于澄清、界定和区分问题情景。
具体操作包含逻辑区分和逻辑归类这两个过程。
2. 类比分析法通过建立类比的标准和模型，比较问题的成因、特征与类别等因素，以发现此问题与其他问题的相似性、相关性、差异性，并以此为基础，对问题的性质和类型进行确认。
3. 假设分析是对与决策问题相关的因素尤其是相互冲突的因
素进行设定，然后进行创造性的综合，以期对问题有一个比较全面的认识。
4. 层次分析主要用于帮助认定问题的三种原因：可能的原因、合理的原因和可行原因。
希望以上信息对您有所帮助，如果您还有其他问题，欢迎告诉我。
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46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
管理学基础之决策的方法定性和定量决策法
可行解，即线性规划的最优解。
决策的方法
1.线性规划法
【例7-1】某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和
装配两道工序，有关资料如表7-1所示。假设市场状况良好，企业生
产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品可使企业利润最大?
决策的方法
1.线性规划法
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利
路，想法越新颖、越奇异越好。
（4） 可以补充和完善已有的建议，
使它更具说服力。
决策的方法
一、定性决策法
（一）头脑风暴法
目的：
在于创造一种畅所欲言、自由思
考的氛围，诱发创造性思维的共
振和连锁反应，产生更多的创造
性思维。
注意事项：
这种方法的时间安排应为20～60
分钟，参加者以10～15人为宜
决策的方法
的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查
人员发生关系，以反复地填写问卷来集结问卷填写人的共识及收集各方
意见，建立起团队沟通流程的一种应对复杂任务和难题的管理技术。
决策的方法
一、定性决策法
德
尔
菲
法
的
步
骤
1. 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围确定专家。专
家人数的多少，可根据预测课题的大小或涉及面的宽窄而定，
再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，进而
修改自己的意见和判断。
5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专
家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德
尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。
6.对专家的意见进行综合处理。
决策理论与方法--确定型决策分析
（三）群体决策与个人决策的对比 1.决策的正确性 2.决策的速度 3.决策的创造性 4.决策的风险性
第二节 群体决策的规则
一、简单多数规则 简单多数规则是群体决策时最常用的方法，也是运用最早的群体决 策方法。当有多个候选方案可供选择时，决策群体的每个成员每人只 有一票，以无记名投票方式投给自己中意的候选方案，按得票多少， 票数最多者获胜，这种决策方法叫做简单多数规则或简单多数制。 例如有 15 人的群体就甲、乙两个方案进行选择，其中有 10 人选方 案甲而其余 5 人选方案乙。按简单多数规则应选择方案甲。这样就有 5 人接受他们自认为并不优先的方案。
策成员有着共同的总体目标，根本利益是一致的。决策者以一种友好 的、信赖的态度希望达到共同的决策，他们共同承担责任。 在合作型群体决策问题中，群的组织结构大致可以分为两种形式，一 是委员会，一是递阶的权力结构。
第一节 群体决策概述
（二）非合作型群体决策 非合作型群体决策(No-Cooperative Group Decision Making) 是 指决策成员代表各自团体的利益，为某种共同的需要而结合的群体， 对一些共同涉及的问题进行决策。 这样的群体中，每一个团体根本出 发点是维护自己的利益，尽管也会有让步和作出一些牺牲的现象，但 最终目的是要取得自己满意的决策。 研究成员中存在利益冲突的数学方法是对策论。一般的对策问题按 照表达方式的不同可分成正规型、扩展型和特征函数型这三种基本类 型。
第一节 群体决策概述
一、群体决策的概念 无论代表大会，领导班子，还是咨询机构，在决策理论中都称为 群(Group)，群所作的决策称为群体决策(Group Decision Making)， 或称多人决策。
第一节 群体决策概述
决策方法之定性决策
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决策方法之定性决策
2.设计意见征询表。 意见征询表又称为调查表，
其编制并无固定模式可循。 其基本要求是征询的问题要 简单明确，易于理解,便于 回答和进行征询结果的统计 处理，以有助于导出一个准 确可靠的预测（决策）结果。
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决策方法之定性决策
专家会议法的 具体步骤如下：
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决策方法之定性决策
*
（一）选择、确
定专家数目，邀请专
家参加会议。选择合
适的专家，确定专家
数目是决定预测结果
的可靠性和全面性的
关键一步。
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决策方法之定性决策
所谓专家，一 般是指在某些专业 领域积累有丰富的 知识、经验，并具 有解决该专业问题 能力的人。
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决策方法之定性决策
专家组的规模，根据
过去的经验，一般性的技
术预测课题以10～50人为
宜。人数太少，没有代表
性，影响预测（决策）精
度和预测（决策）结果的
权威性；人数太多，组织
管理比较困难，每轮的函
件处理与结果整理的工作
量大。
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决策方法之定性决策
对于一些重大预测（决 策）问题，专家人数也可扩 大到100人以上。
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决策方法之定性决策
编制意见征询表应遵循以下 原则：预测（决策）对象的 表述应全面、准确。
预测（决策）对象的表 述一般包括：
①什么？如今后20年对 我国经济发展起重大影响的 事件是什么？今后10年对我 国科学技术将会有什么突破？
决策方法之定性决策
所谓专家，一 般是指在某些专业 领域积累有丰富的 知识、经验，并具 有解决该专业问题 能力的人。（）创造宽松气 氛，征询专家意见。
（三）综合专家 意见，确定预测 结论。
运用专家会议法 进行企业预测（决 策）的方法，也存 在某些缺点
(1)由于参加会议的专家 人数有限而影响代表性； (2)有时会议易受个别权 威专家的左右，形成意见 一边倒现象；
（2）问题要集中，有针对 性。 所征询的问题不能过于 分散，并注意使其构成一个 有机整体。问题要按等级排 队，先简单，后复杂，先综 合，后局部，这样容易引起 专家回答问题的兴趣。
如果一个事件包括两个 方面，一方面是专家同意的， 另一方面是专家不同意的， 专家就难以作出正确的回答。
征询表的设计应便于而 不是妨碍专家判断，问题及 其提问形式等应符合专家的 习惯。其应答形式最好采用 选择或填空，避免过多地使 用陈述回答形式。
预测值
5500 5220 5520 5413 元 3
德尔菲预测法（简称“德尔菲 法”）又称专家小组法。
这种方法主要是按规定的程 序，采用函询的方式，依靠具有 专门知识的专家背靠背地对决策 对象作出判断分析，来替代面对 面的会议，使专家的不同意见充 分发表，经过客观分析和几轮的 反复征询和反馈，使得各种不同 意见逐步趋向一致，从而得出比 较符合市场发展规律的决策方案。
2.设计意见征询表。 意见征询表又称为调查表， 其编制并无固定模式可循。 其基本要求是征询的问题要 简单明确，易于理解,便于 回答和进行征询结果的统计 处理，以有助于导出一个准 确可靠的预测（决策）结果。
编制意见征询表应遵循以下 原则：预测（决策）对象的 表述应全面、准确。 预测（决策）对象的表 述一般包括： ①什么？如今后20年对 我国经济发展起重大影响的 事件是什么？今后10年对我 国科学技术将会有什么突破？
第5章定性决策法
• 西德学者施利克祖佩认为，反面批评固然不利于 开好头脑风暴会议，过分的溢美之词同样也是不 利因素。例如、有你这个主意问题就解决了。一 你这个想法简直绝了”等等。类似这样的恭维话， 会使其它与会者产生一种冷落感从而妨碍创造性 的发挥．对于受到赞赏的人来说，也会有一种鹤 立鸡群的感觉，甚至会造成与他人之间的对立情 绪．从而极大地妨碍彼此的联合。而且，一旦出 现这样的话，也容易给人造成这样的印象，．似 乎终于发现了“哥伦布竖鸡蛋的方法”，找到了 圆满的答案．而不值得继续思考下去了。
• 1、头脑风暴法的作用与规则
• (1)头脑风暴法的命名 1938年，奥斯本首次在他所领导的一家协会范围 内采用一种小组集中思考问题的方法。首批合作 者给这种会议取名为“头脑风暴”。头脑风暴 (Brain storming)一词的愿意是指精神病人表现 出来的一种思想错乱的状态，这里用来指自由奔 放地思考问题。奥斯本认为“使用‘头脑风暴法’ 这一名称是非常贴切的，因为‘头脑风暴’意味 着开动大脑来解决问题”。从此这种小组集中思 考问题的方法被命名为“头脑风暴法”。
•
• 关于头脑风暴会议持续的最佳时间问题， 经验表明．应该在半小时左右为宜。也有 人主张不得超过一刻钟。而另外一些人则 认为，应将会议延续到大家把设想全部提 完为止。
• 在宣布散会时，会议主持人可以发表自 己的意见，然后要求与会成员继续考虑会 议所讨论的问题，以便在第二次会议继续 补充提出设想。
趣味案例：商人的女儿
• 尽管对于解决的“问题”类型规定了上 述限制条件，但是头脑风暴法广泛地应用 于许多部门和领域．正如奥斯本所说的 “集体的‘头脑风暴’能够在很多方面提 供有效的服务，其中包括社会部门的问题、 交通问题、企业或军事问题、医院、教党、 学校、信息、商业零售、商业结构、商业 广告、商品、商品包装、劳动力问题、安 全问题、经济问题、运输问题、会计问题、 工业以及新闻等问题。”只要是需要产牛 大量设想的问题，“头脑风暴法”就有用 武之地。
决策的定性分析及其方法
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4
公共部门决策方案的质与量的特殊性
由于公共部门决策的多因素性和目标的模 糊性，致使有些方案所直接表现出来的是 质的方面，而其量的方面则很难加以把握。
关于改善公共管理部门形象的决策，关于 精神文明建设的决策，关于精神文明建设 的决策。
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5
公共部门决策中的定性分析
决策的定性分析：是指对决策的质的方面及其性质 进行分析。
ห้องสมุดไป่ตู้
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8
公共部门决策中的价值及其类型
价值（经济学）：价值是凝结在商品中的 一般的、无差别的人类劳动。
价值（哲学）：价值是指人的需要与物的 属性之间的一种关系，当某物的属性能够 满足人的某种需要时，该物对人是有价值 的，反之则是无价值的。
公共部门决策中的价值类型：政治价值、 经济价值、社会价值
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22
1.四个小孩在校园内踢球.“砰”的一声,不知是谁 踢的球把课堂客户的玻璃打破了,王老师跑出来 一看,问“是谁打破了玻璃?” 小张说:“是小强打破的.” 小强说:“是小胖打破的.” 小明说:“我没有打破窗户的玻璃.” 小胖说:“王老师,小强在说谎,不要相信他.” 这四个小孩只有一个说了老实话. 请判断:说实话的是______;是______打破 窗户的玻璃.
质与性质的关系： 1.区别：质是指决策方案的一种内在的规定性，是一
种方案区别于另一种方案的内在因素，是一个决策 方案得以稳定存在的内在条件。性质是指决策方案 的特性、功能或作用。 2.联系：决策方案的质与性质都是在与其他方案比较 时才能表现出来。一个方案的性质是受其质决定的， 即具有一定质的方案才具有某种性质。
式，如果没有这些概念，就不可能把一个 方案正确表达出来。 判断：是指对事物或事件有所肯定或否定 的思维形式。 推理：是指从一个或几个判断推出另一个 判断的思维形式，据以为推的判断叫做前 提，从前提推出的判断叫做结论。
企业管理知识复习指导：定性决策方法
定性决策⽅法⼜称主观决策法，指的是⽤⼼理学、社会⼼理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利⽤专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策⽬标及实现⽬标的⽅法，并做出评价和选择。
1.头脑风暴法
也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产⽣组合效应，从⽽导致创造思维。
考试论坛
2.德尔菲法：兰德公司创造
以匿名⽅式通过⼏轮函询征求专家意见，汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证，⼏轮反复后，专家意见渐趋⼀致，最后供决策者进⾏决策。
优点：避免了群体决策中⾯对⾯的争论，能使参与决策者都能畅所欲⾔。
缺点：耗时多，信息处理⼯作量⼤。
特点：匿名性、反馈性、收敛性。
3.哥顿法
由会议主持⼈先把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员讨论解决⽅案；当会议进⾏到适当时机，决策者将决策的具体问题展⽰给⼩组成员，使⼩组成员的讨论进⼀步深化，最后由决策者吸收讨论结果进⾏决策。
4.淘汰法
根据⼀定的标准和条件，对全部备选的⽅案筛选⼀遍，淘汰达不到要求的⽅案，缩⼩选择的范围。
5.环⽐法
在所有⽅案中进⾏两两⽐较，优者得1分，劣者得0分，最后以各⽅案得分多少为标准选择⽅案。
6.专家会议法
邀集专家，针对⼀定范围的问题，敞开思想，畅所欲⾔。
优点：集思⼴益，充分交换意见。
缺点：易屈服于权威，易随⼤流。
第九章 决策分析方法(定性、定量)
解：冒险法： 1）求出每个方案的最大损益值：
方案A Max{150，100，50}=150
方案B Max{180， 80，25}=180
方案C Max{250， 50，10}=250
2）求出三个方案中最大损益值的最大值：
Max{150，180，250}=250
∴它对应的C方案就是最佳方案。
解：保守法： 1）求出每个方案的最小损益值：
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意 见分歧严重，则可采用名义群体法。在这种方法下， 小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只 是名义上的。这种名义上的小组（群体）可以有效地
激发个人的创造力和想像力。
名义群体法具体使用方式： 管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有 经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相 关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考， 要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。 然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和 意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方 案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方 案即为所要的方案。
方案A期望收益值=150×0.7+50×0.3=120 方案B期望收益值=180×0.7+25×0.3=133.5
方案C期望收益值=250×0.7+10×0.3=178
2）求出三个方案中的最大值： Max{120，133.5，178}=178 ∴它对应的C方案就是最佳方案。
解：后悔值法： 1）求出每个方案在不同状态下的后悔值
网友“天涯海角恩施人”看到清江的污染现状后痛心疾首：“随着人类征服 自然的力量变大、欲望变强和步伐变快，昔日清澈透底的河水如今变成嗅气熏 天的污水，有的地段几乎成了藏污纳垢的化粪池。”
3.2 定性决策方法
优势 Strengths 第Ⅳ类型 扬长避短, 稳健战略
威胁 Threats
第Ⅰ类型
抓紧时机, 拓展战略
机会 Opportunities
第Ⅲ类型
清理合并, 收缩战略
第Ⅱ类型
克服弱点’
开发战略 弱点
Weaknesses:
SWOT分析
内 部 分 析
有利影响
Strength
• S1：中国市场占有率和知名度第一 • S2：覆盖面广的销售/服务渠道 • S3：较强的市场推广能力 • S4：成熟的产品运作机制 • S5：原台式深厚的管理基础
兰德公司的辉煌
▪ 战结束后，美苏称雄世界。美国一直想 了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德 公司在预测报告中详细地推断出苏联发射 第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射 时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。 兰德公司也从此真正确立了自己在美国的 地位。此后，兰德公司又对中美建交、古 巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一 等重大事件进行了成功预测，这些预测使 兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、 军界的首席智囊机构。
决策的方法
一、经验决策法 二、科学决策法 （二）有关活动方向的决策方法 1.SWOT分析法 2.经营单位组合分析法 3.政策指导矩阵
（1）确定活动方向和内容的决策方法
SWOT分析法:
SWOT 分 析 法 即 态 势 分 析 法 ， 20 世 纪 80 年 代初由美国旧金山大学韦里克教授提出。
帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和 劣 势 ( Weaknesses)， 外 部 环 境 的 机 会 (Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中， 确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方 法。
确定型决策分析范文
确定型决策分析范文确定型决策分析是一种以明确的目标、已知的条件和确定的解决方案为基础进行的决策过程。
在确定型决策分析中，决策者可以准确地评估不同决策选项的结果和影响，并选择最优的解决方案。
本文将详细介绍确定型决策分析的概念、方法、步骤以及其在实际应用中的一些案例。
确定型决策分析是指在已知条件下，通过对不同决策选项的评估和比较，找到最优解决方案的一种决策分析方法。
确定型决策分析假设所有的条件和结果都是确定的，没有随机性和不确定性的因素，因此决策者可以准确地预测各种情况下的结果和影响。
1.定义决策问题：明确决策的目标和范围，确保决策问题的清晰和明确。
2.收集信息：收集与决策问题相关的数据和信息，包括市场数据、经济指标、竞争对手情况等。
3.制定决策选项：根据收集到的信息，制定不同的决策选项，并明确每个选项的目标、条件和限制。
4.评估决策选项：使用定量分析方法对不同的决策选项进行评估和比较，包括计算成本效益、风险分析、可行性分析等。
5.选择最优解决方案：根据评估的结果，选择最优的解决方案，并对其实施进行规划和安排。
6.实施和评估：根据实际情况，进行决策方案的实施，并及时对其效果进行评估和调整。
1.投资决策：根据不同投资选项的预期回报率和风险程度，确定最佳的投资组合。
2.生产决策：根据市场需求、成本、利润等因素，确定最佳的生产方案和产量。
3.供应链管理：根据供应商的价格、交货时间、质量等因素，确定最佳的供应链合作方案。
4.营销策略：根据市场分析、竞争情报等信息，确定最佳的营销策略和定价策略。
5.人力资源管理：根据员工的技能、工作经验、绩效等因素，确定最佳的人力资源配置方案。
总结：确定型决策分析是一种以明确的目标、已知的条件和确定的解决方案为基础进行的决策过程。
它通过定量分析的方法，评估不同决策选项的效果，选择最优解决方案。
确定型决策分析在投资、生产、供应链管理、营销策略、人力资源管理等方面都有着广泛的应用。
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37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙