浅谈集团母公司对子公司担保及借款的管控

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浅谈集团母公司对子公司担保及借款的管控作者：曲新

来源：《财会学习》2013年第09期

企业集团实现有效运转的关键在于集团母公司对子公司的管理与控制。在通过资本为纽带的产权关系形成母子公司关系的企业集团典型形式中，母公司的管控模式是通过子公司的股东会、董事会对子公司的经营活动进行控制与管理，子公司成为完全独立、自主经营、自负盈亏的经济实体。但是子公司在投资以及生产经营活动中需要向银行等债权人筹集资金，有些债权人为了降低贷款风险，要求申请贷款的子公司提供担保人。实务中，有些债权人特别要求集团公司作为子公司筹资活动的担保人，并提供连带责任的担保。集团母公司作为保证人承担连带责任，如果子公司出现不履行还本付息义务的情况时，债权人为确保其贷款安全，有权不问子公司是否具有实际履行或赔偿损失的能力，选择借款人和担保人之间容易执行的一方，加大了集团母公司的担保风险和或有负债的负担。

为了规范集团公司及其所属企业担保及借款行为，严格控制对集团外企业提供担保及借款，跟踪了解被担保方及借款方的财务状况，对代偿风险较高的担保事项及时采取应对措施，规避、降低担保及借款风险，笔者认为，集团母公司对子公司担保及借款应采取了以下管控办法：

一、严格界定提供担保及借款企业的范围

集团公司及其所属企业不应允许对集团以外单位及个人提供担保及借款。由于集团的子公司有全资、控股、参股等多种形式，如何掌握判断“集团以外单位”，是个较复杂的问题。

笔者认为，可以采用集团合并报表范围作为界定标准，对集团合并报表范围以外的成员单位原则上不提供担保及借款。

企业会计准则中关于合并财务报表的合并范围的规定是应当以控制为基础予以确定。控制，是指一个企业能够决定另一个企业的财务和经营政策，并能据以从另一个企业的经营活动中获取利益的权力。母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权，表明母公司能够控制被投资单位，应当将该被投资单位认定为子公司，纳入合并财务报表的合并范围。但是，有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外。以集团合并报表范围为集团内企业界定标准，也就是以集团控制为标准，界定了集团公司及其所属企业只对控制企业担保的范围。应严禁为不能控制的企业提供借款或担保，切实防范借款或担保风险，维护集团的利益。

二、采用担保分级管理

借款企业首先应当争取免担保或由自身资产抵押担保，其次可申请由上一级企业或集团内其他企业提供担保，集团公司原则上只为满足担保条件的二级企业提供担保。这样采取分级担

集团对子公司的管控办法

四川发达伟业投资有限公司子公司管理办法（草案）第一章总则第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。第二章管理机构及职责第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及

监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人

浅谈集团母公司对子公司担保及借款的管控

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/0217906491.html, 浅谈集团母公司对子公司担保及借款的管控作者：曲新来源：《财会学习》2013年第09期企业集团实现有效运转的关键在于集团母公司对子公司的管理与控制。在通过资本为纽带的产权关系形成母子公司关系的企业集团典型形式中，母公司的管控模式是通过子公司的股东会、董事会对子公司的经营活动进行控制与管理，子公司成为完全独立、自主经营、自负盈亏的经济实体。但是子公司在投资以及生产经营活动中需要向银行等债权人筹集资金，有些债权人为了降低贷款风险，要求申请贷款的子公司提供担保人。实务中，有些债权人特别要求集团公司作为子公司筹资活动的担保人，并提供连带责任的担保。集团母公司作为保证人承担连带责任，如果子公司出现不履行还本付息义务的情况时，债权人为确保其贷款安全，有权不问子公司是否具有实际履行或赔偿损失的能力，选择借款人和担保人之间容易执行的一方，加大了集团母公司的担保风险和或有负债的负担。为了规范集团公司及其所属企业担保及借款行为，严格控制对集团外企业提供担保及借款，跟踪了解被担保方及借款方的财务状况，对代偿风险较高的担保事项及时采取应对措施，规避、降低担保及借款风险，笔者认为，集团母公司对子公司担保及借款应采取了以下管控办法：一、严格界定提供担保及借款企业的范围集团公司及其所属企业不应允许对集团以外单位及个人提供担保及借款。由于集团的子公司有全资、控股、参股等多种形式，如何掌握判断“集团以外单位”，是个较复杂的问题。笔者认为，可以采用集团合并报表范围作为界定标准，对集团合并报表范围以外的成员单位原则上不提供担保及借款。企业会计准则中关于合并财务报表的合并范围的规定是应当以控制为基础予以确定。控制，是指一个企业能够决定另一个企业的财务和经营政策，并能据以从另一个企业的经营活动中获取利益的权力。母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权，表明母公司能够控制被投资单位，应当将该被投资单位认定为子公司，纳入合并财务报表的合并范围。但是，有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外。以集团合并报表范围为集团内企业界定标准，也就是以集团控制为标准，界定了集团公司及其所属企业只对控制企业担保的范围。应严禁为不能控制的企业提供借款或担保，切实防范借款或担保风险，维护集团的利益。二、采用担保分级管理借款企业首先应当争取免担保或由自身资产抵押担保，其次可申请由上一级企业或集团内其他企业提供担保，集团公司原则上只为满足担保条件的二级企业提供担保。这样采取分级担

法律实践：母公司对子公司提供连带责任担保是否有效

母公司对子公司提供连带责任担保是否有效前段时间接受李某委托代理的一起民间借贷纠纷案件，起诉A公司与B公司共同偿还对李某的借款。近日收到了法院的胜诉判决，判决被告A公司对B公司的债务承担连带清偿责任。通过承办此案件，有一个深刻的感悟：法律人不是照搬法条的提线木偶，应该是对法律有自己理解的布道者。案件事实比较清晰简单，但却涉及到母公司对子公司提供连带责任担保是否有效的法律理解适用问题，借此跟大家分享下。李某出借100万元给B公司，同时由其控股母公司A作为连带责任保证人。由于B公司为初创企业，没有偿还能力，关键还是要抓住A公司，才能实现回款。所以我们将A公司和B公司作为共同被告起诉至法院。在庭审时A公司提出自己为B公司提供的连带责任担保无效，因此无需对B公司的债务承担偿还责任。并提供了法律依据《公司法》第十五条规定：公司可以向其他企业投资；但是，除法律另有规定外，不得成为对所投资企业的债务承担连带责任的出资人。如果按照法条字面意思，A公司作为B公司的控股母公司，也就是说A公司与B公司为投资关系，A公司为B公司的出资人，那么确实A公司不得对所投资企业的债务承担连带责任。但真的是这样吗？我认为不是，母公司对子公司提供连带责任担保应为有效行为。《公司法》第十五条的设置，是为了防止公司向类似合伙企业这种要承担无限责任的企业投资。约束的是企业投资行为而非经营行为，即公司投资时，不得成为所投资企业债务承担连带责任的出资人，但是并不禁止公司为投资企业债务承担连带责任。第15条后段中的中心词是“出资人”，而非保证人、担保人。因此，立法本意也只在于原则禁止母公司担任无限责任责任股东或者普通合伙人。既然公司法未明文禁止母公司为子公司债务提供担保，依据私法自治的精神，股东当然可以为其公司提供担保。同时我们团队也检索到最高人民法院某案例的二审判决，得出的结论也是母

总公司、母公司、子公司、分公司之间的关系

总公司、母公司、子公司、分公司之间的概念和关系子公司与分公司是现代大公司企业经营组织的重要形式。一家公司为什么安排它的某些附属单位作为子公司，而另一些附属单位又作为分公司？子公司与分公司，到底哪个才是公司在设立分支机构的上上之选呢？在回答这些问题之前，我们先来看看分公司和子公司的特点：（一）分公司分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司或本公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。分公司的特征具体表现为：①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。②分公司不独立承担民事责任。③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。（二）子公司子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。 1、子公司受母公司的实际控制。所谓实际控制是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。在未经他人同意的情况下，母公司自己就可以通过行使权力而任命董事会的多名董事。某些信托机构虽然拥有公司的大量股份，但并不参与对公司事务的实际控制，因而不属于母公司。 2、母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议。根据股东会多数表决原则，拥有股份越多，越能够取得对公司事务的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一公司50％以上的股份，就必然能够对该公司实行控制。

集团公司如何选择对控股子公司的管理模式

集团公司如何选择对控股子公司的管理模式上海华彩管理咨询有限公司执行董事白万纲控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致；此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，母公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设臵各种管理机构，使管理成本提高。集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式？集权和分权的度应该如何把握？这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资，因此，开发区集团公司的投资往往具有“一业为主（大多是房地产业），多业发展，下属企业较多，投资较为分散”的特点。在这种情况下，母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对母公司的过份依赖，造成母公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。在目前状况下，相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式，这是因为：一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来，人员层次较高，有一定的管理人力资源优势，但目前这些高层次人员的工作压力较轻，造成了集团公司资源的浪费，因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性；二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响，目前母公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善，在这种情况下，子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况；三、此外，开发区集团公司的融资负担较重，如果实行分权化管理，则不利于发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多，子公司组织结构多样，集权化管理，有利于集团公司进行合

母公司财务如何对子公司财务进行管理

母公司财务如何对子公司财务进行管理母公司财务对子公司财务管理的几种建议总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司对子公司进行财务管理集权化的条件，母子公司各自平等独立的法人地位,为财务管理的分权化提供了依据。加强母公司对子公司的财务监控：建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。母公司查子公司的账的方法一、先看目的，首先是集团公司对所属公司的要求是什么，有预算么，业绩增长要求高么，预算完成压力大么，这些都要了解清楚，才能下手订方案。二、第二要了解对手，下属公司还有多少潜力?上年情况如何，市场环境怎样，这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么，内控执行力度如何? 三、最好不要一次性都查，这样工作量大，外来压力也大，先判断什么地方可能出问题，有针对性的查。下面举几个例子： 1、查预算完成情况的，要看有没有费用挂账，主要是看其他应收款，费用控制松的，要看有没有年底突击花钱的，业绩完不成的，要看没有空挂收入现象，成本费用是否配比。业绩能完成的，要看存货是否真实，有没有虚增成本情况等等 2、查舞弊的，这个比较难，一是看内控是否能有效执行，但这个很难有效评价，有效执行不一定就没问题，内控乱不能说明人家就有问题，集团公司也不是公检法，很多手段不能用，还要防着回家让人砍，所以这个主观判断很重要，查出问题也不要说的太武断，怎么搞人让领导定，自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面，一是挪用资金，这个看银行日记账，对对往来基本可以查出来;二是乱报费用，这个麻烦点，把费用账一笔笔的看，力气活，不难;三是拿人好处，这个难点，没证据不能乱说，和市场做对比，有明显差距的，提下就成。母公司与子公司的关系 1.概念。母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。 2.联系与区别。 (1)子公司受母公司的实际控制。母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。 (2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。

集团型公司总部对子公司的管控模式

总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。财务管控型：有头脑，没有手脚和记黄浦成为典范集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港

子公司为母公司提供担保的法律问题解析

子公司为母公司提供担保的法律问题解析一、子公司为母公司提供担保具备合法性（一）公司的人格独立性公司是指由符合法定人数的股东出资组成的，从事营利性经济活动的法人。母公司，是指拥有另一个公司一定比例以上的股份，或通过协议方式能够对另一公司的经营实际控制的公司。与其相对应，其一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议受到另一公司实际控制的公司为子公司。从法理上看，两个公司在理论上是完全独立的两个法人。但是在实际中，母公司利用股东地位能够实现其对子公司的控制，造成子公司徒有独立法人人格之名，实质上却是母公司为了逃避法律责任的避难壳。 1 / 9

（二）公司担保的限制关于担保，在《公司法》里第16条第二款是这样规定的：“公司为公司股东或者实际控制人提供担保的，必须经股东会或者股东大会决议。”这就是所谓的公司对内担保。子公司对外担保面对的法律障碍不大，因为《公司法》第16条第一、三款有这样的规定：“公司向其他企业投资或者为他人提供担保，依照公司章程的规定，由董事会或者股东会、股东大会决议；公司章程对投资或者担保的总额及单项投资或者担保的数额有限额规定，不得超过规定的限额。”“前款规定的股东或者受前款规定的实际控制人支配的股东，不得参加前款规定事项的表决。该项表决由出席会议的其他股东所持表决权的过半数通过。” 从立法意图来看，2005年《公司法》第16条第二、三款的规定 2 / 9

实质上是以程序的正义来保护公司和公司少数股东的利益，防范多数股东、控股股东及公司的实际控制人利用关联担保掏空公司而害及公司和公司少数股东的利益。根据这样的一条法律规定，在适用子公司为母公司提供担保时就出现了问题——母公司作为子公司的唯一股东，而子公司为股东提供担保又必须经过股东会或者股东大会的决议并且利害股东不得参与该事项的表决。如果坚持这样的法律规定，则子公司在任何情况下都不能为母公司提供担保。但是，这样解释法律是有明显问题的，首先从这个法条可以判断出《公司法》并不禁止公司为股东提供担保，仅仅是设置了较为严格的程序来保证公司为股东提供担保是在公司独立人格的情形下做出，其次从这条法律规定的本意可以看出，其欲表达的含义是公司在存在多个股东的情况下为股东提供担保。 3 / 9

集团总部与子公司的关系

集团总部与子公司的关系集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面: 一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致; 二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员; 三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。正确处理集团内部的管理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益,对子公司

拥有股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要承当起集团成员企业的义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成: (1)完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外,还有参股企业,因此必须制订集团章程,并按章程规定建立协商议事机构,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免,属于控股型的,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换;属于全资型的,由母公司考察聘任或解聘。 (2)完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告,由母公司组织专家论证和审议才能实施,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。 (3)完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告,根据母公司的意见和建议,影响控股子公司的决策,或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等,对造成重大损失和搞虚假报表的行为,要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制,落实子公司经理工作目标经济责任制,对业绩突出者应予以

全资子公司为母公司提供担保的有效性分析

全资子公司为母公司提供担保的有效性分析广西同望律师事务所张智凡律师一、案例 A投资开发有限公司（以下简称A公司，属国有独资公司）独资设立B投资开发有限公司（以下简称B公司）。A公司向某银行申请贷款5亿元，欲以B公司所拥有的国有土地使用权提供抵押担保。该行信贷人员认为，B公司是A公司设立的全资子公司，属于国有独资公司，根据《公司法》第六十七条：“国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权”之规定，因B公司不设股东会，故不适用《公司法》第十六条：“公司为公司股东或者实际控制人提供担保的，必须经股东会或者股东大会决议。前款规定的股东或者受前款规定的实际控制人支配的股东，不得参加前款规定事项的表决。该项表决由出席会议的其他股东所持表决权的过半数通过”的规定，由国有资产监督管理机构作出同意B公司以其拥有的土地使用权为A 公司申请5亿元贷款提供抵押担保后，B公司即可以为A公司提供抵押担保。二、争议焦点从该行信贷人员的观点，可知，本案的争议焦点有两个：一是A公司独资设立的B公司为国有独资公司还是一人有限公司？二是全资子公司B公司能否为母公司A公司提供担保？三、律师分析

（一）国有独资公司独资设立的有限公司为一人有限公司还是国有独资公司？根据《公司法》第六十五条第二款“本法所称国有独资公司，是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府委托本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司”之规定，国有独资公司需要符合三个法律要件：（1）国家出资，这一特点使得其同其他法人、自然人投资设立的一人公司区别开来，也与原公司法中国家授权投资的机构或者授权投资的部门出资相区别；（2）国家单独出资，国有独资公司中，没有其他股东，这也就使国有独资公司与国有控股公司、国有参股公司相区别；（3）国有独资公司是国有资产监督管理机构根据本级政府授权履行出资人职责的公司，本级政府国有资产监督管理机构是唯一履行出资人职责的机构，由两个国有资产监督管理机构分别履行出资人职责的公司，如国务院国资委与地方国资委共同投资设立的公司，不属于国有独资公司。据上，我们认为，国有独资公司独资设立的有限责任公司，其性质虽仍属国有公司，但不属于国有独资公司，而属于一人有限公司。本案中，B公司系A公司的全资子公司，即B公司的唯一股东为A公司。虽然国有资产监督管理委员会仍可通过A公司间接控制B公司，但A公司不属于国有独资公司，而属于一人有限责任公司。（二）全资子公司能否为母公司提供担保？全资子公司能否为母公司提供担保的问题，其实质就是一人有限责任公司能否为股东提供担保的问题。

集团公司对子公司财务管控制度

集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；第二章下属公司设立第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。第三章财务管理基本原则

第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。第四章财务人员管理第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派

有关母公司与子公司法律关系的案例

有关母公司与子公司法律关系的案例案情介绍: A 有限责任公司投资设立B有限责任公司，为其控股子公司，又设立C分公司。甲厂分别与B,C签订买卖合同，向它们供货，价款各为60万。但B,C收货后迟迟不付款，甲久催未果，遂以A公司为被告向法院起诉。请问： A公司是否承担法律责任？评析：本案包括两种情况。A公司承担的法律责任有所不同，第一，对B与甲订立的合同A公司不承担责任。 B虽然是A公司投资建立的子公司，但具有独立的法人资格，子公司与母公司民事责任相互独立，B拖欠的货款应由其独立承担法律责任。第二，对C与甲签订的合同，A公司承担法律责任。C 公司作为分公司，虽可进行经营活动，但不具有法人资格，无独立财产，无独立的民事行为能力。有关公司董事，经理义务的案例案情介绍：A为甲服装公司董事。A与公司外人员B设立乙制衣有限责任公司，其产品与甲公司产品相同。为设立该公司，A以甲有限公司的资产为C个人的债务进行担保。在该有限责任公司经营期间，A共得收入20万。请问：A得行为在哪些方面违反了《公司法》？应如何处理？评析：根据《公司法》规定，董事，经理有忠实得义务，竞业禁止得义务，具体体现为不得自营或者为他人经营与其任职公司同类的业务或从事损害本公司利益的活动；不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务做担保，A为公司董事，与他人共同设立有限责任公司，

生产与本公司相同产品的行为违反了相关规定。以公司资产为C做担保也违反了规定。甲有限公司可要求将A从事上述经营活动的收入20万收归公司所有。担保行为，可以请求法院宣告担保行为无效。另外，甲公司可以给A 相应的处分，包括解除其董事职务。如造成损失，可以追究其赔偿责任。例：某公司的股本总额为100万元，其中80万元为普通股，20万元为优先股，其固定股息为15%。如果公司年终决算的结果除提存公积金及其他开支外，尚有套利30万元，可作为红利进行分配，其计算过程：可分红的金额为30万元分派给优先股的数额为30×15%=4.5万元可分派给普通股的数额为30－4.5=25.5万元该年普通股所分得的股利率为25.5万元÷80万元=31.875% 优先股：15% 普通股：31.88% 为吸引投资者认购优先股，发行参与优先股参与优先股——指股东除优先按规定的股利率领取股利外，还有权与普通股的股东一起以平等的比例分配其余的盈利，即可以取得双重的分红权案情介绍：1995年10月，中国的A,B,C三家企业与公民D协商，决定共同投资设立一以批发商品为主的有限责任公司，三企业各出资10

总公司对子公司的有效监控管理

总公司对子公司的有效监控管理黄海标因为总公司与各子公司之间存在着信息不对称，在公司扩张过程中，如何对子公司实施有效的监控，直接关系到公司扩张的成败乃至总公司本身的生死存亡。总公司与子公司都是法人实体，在法律上具有平等地位。总公司不能直接干涉子公司的经营活动，更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加总公司利益。但总公司毕竟作为投资主体，是子公司的股东，具有行使股东权利与义务的能力，对子公司的经营行为又具有相应的监控权，并负有组织协调的职责，有权要求子公司按集团公司利益行事。因此，正确处理母子公司的统分关系，合理对子公司实施监控，是母子公司既能形成规模与合力，又能充分发挥子公司的经营自主权的关键。本文结合明阳电气集团建立现代企业制度构建母子公司体制的现实背景，就总公司对子公司的合理监控谈一些粗浅的想法。一、总公司对子公司的监控内容现代大型企业集团的一个突出标志是具有一个完善而高效的集团总公司，其基本职能：一是在集团内合理配置资源；二是评价、监督成员企业的经营者和经营业绩。总公司是集团的战略决策中心，对整个集团的经济活动进行统一协调，对整个集团的资源进行统一的有效配置。不承担一般的生产经营职能，将日常生产经营的职能下放给子公司负责。从而缩小对集团整体命运负有责任的总公司最高层领导的管理幅度，从根本上改变其整天忙于处理生产经营的日常琐事难以脱身的局面，将自己的时间、信息甚至心理能量集中用于考虑关系集团生存和发展、前途与命运的重大问题的战略决策。集团总公司作为战略决策中心的主要职能是集团的战略管理：（1）战略目标的选择，即投资方向与领域的选择；（2）选择实现战略目标的途径；（3）建立明确的业绩评价体系，对总公司全资、控股项目以及对子公司在各个行业的重大投资项目进行评价、审批与监控。集团总公司对子公司的功能主要体现在：发展战略规划功能，市场营销功能，资本运营功能，技术创新功能，金融功能，干预控制功能，资源配置功能，监督管理，关联产品与服务定价功能，协调关系功能等等。具体监控内容细分如下：（一）总公司对子公司的资源监控总公司的资源监控主要凭借集团公司对资源的整体协调与分配控制权来实现，其中包括人力资源监控、资金资源监控、知识信息资源监控及物资资源的监控。 1．人力资源监控人力资源监控是总公司凭借对人力资源的培育能力与对关键岗位人员的聘任、解聘、监督、和考核权而对子公司实施监控，是总公司对子公司最直接的控制与管理手段。人力资源监控可通过三种方式，即建立集团公司人力资源培育与引进制度；对子公司高层管理人员的选拔、聘用与考核；建立统一的集团公司内部的人才交流市场。（1）集团公司对人力资源引进与培育的管理。集团公司可通过两个层面引进人才：一是由集团公司根据总体需求，结合子公司的具体情况，以集团公司的名义引进人才，包括吸纳大中专毕业生和对外公开招聘人才，通过培养后分配到各子公司；二是由各子公司直接引进人才。总公司可以通过引进人才的第一层面控制，直接行使职能。对第二层监控主要是通过制定相应的人才引进制度来实现。如人才招聘程序制度、岗位聘任标准制度、人事档案管理制度等。这样可以通过对子公司人才引进来监控子公司的人事管理；也可以充分发挥集团公司的整体形象优势，吸引优秀人才；通过集团公司大规模集中性人才招聘，降低人才引进成本。为此总公司需要集团公司中人才管理数据库的动态管理能力、人力资源培育能力不断加以提高和完善。

集团化运营下子公司管控模式分析

集团化运营下子公司管控模式分析构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。一、财务管控型财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式

子公司的财产是否可用于清偿母公司的债务

子公司的财产是否可用于清偿母公司的债务北京中伦文德律师事务所王自英案情介绍： A公司是B集团公司的债权人，B集团公司对外进行投资，成立了由B集团公司转投资设立全资子公司C。A公司向法院申请执行B 集团公司，法院为准确界定B集团公司的财产范围，欲将全资子公司C追加为被执行人。请问：子公司的财产是否可用于清偿母公司的债务？法理分析：一、正确界定全资子公司的法律地位《公司法》第14条第2款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。”也就是说，全资子公司是指全部股份由另一个公司持有或控制的公司，子公司的独立法人资格通常表现在：它拥有自己的公司名称和公司章程，拥有健全的股东会、董事会、监事会等组织机构，拥有独立的财产并进行独立核算，并以其全部财产独立承担民事责任和其他法律后果。二、正确界定母公司与全资子公司之间的关系当母公司出资设立全资子公司时，母公司拥有该子公司100%的股权，是该子公司唯一的股东。《公司法》第4条规定：“公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。”

母公司对全资子公司的重大事项有决定权，它往往为全资子公司规定经营方针，甚至对全资子公司的经营活动作出指示，全资子公司的经营活动受母公司的控制。虽然控制与被控制、支配与被支配是母公司与全资子公司之间真实关系的写照，从法律的角度看，母公司与全资子公司仍属于彼此独立的法人实体。母公司与全资子公司各有自己独立的财产和债务，母公司是以其出资额或所持有股份为限对全资子公司承担责任，母公司的债务应由母公司用自己的资产予以清偿；全资子公司作为独立的法人以其全部资产对它自己的债务承担责任。结论：虽然母公司占有全资子公司100%的股权，它也仅是子公司的股东。当母公司将财产转投资设立全资子公司时，母公司的出资行为是转移财产所有权的行为，这种由出资形成的公司资本是归全资子公司本身所有的，母公司丧失了对出资财产的所有权，转而享有基于出资形成的股权。股权并不意味着股东可以直接支配公司特定的财产，公司财产的直接支配权只能由公司自身享有。因而，母公司不得对全资子公司的财产直接进行支配和处分。不能认为全资子公司的财产就是母公司的财产，因为，母公司与全资子公司是相互独立的法律实体，分别对自己公司的财产享有财产权，同样也应以各自所有的财产清偿各自的债务，不能也不应当追加全资子公司为被执行人来清偿母公司的债务。但是，对于

(完整版)集团公司与子公司运营管理权限分配表

天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在： 1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。 2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。 3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。 4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。 5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决

集团企业如何有效管控子公司

集团企业如何有效管控子公司随着我国XX行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，XX行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。集团企业在子（分）公司管控方面常见的问题如今，XX行业已经形成了以CSST中国XX有限公司等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。以CSST中国XX有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、XX集成、XX智能、XX服务、XX销售、XX国际、消防、节能减排、感知物联网、XX教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是XX行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的XX企业的发展方向。基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是XX行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面：一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。