供应链业务流程重组
供应链
供应链管理复习题一、名词1.业务流程重组：为了在诸如成本、质量、服务及速度等严格的、现代的效益衡量指标上取得显著进展而做的很基本的、重新思考和经营过程的根本性再设计。
2.需求变异加速放大原理：对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述，当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
3.供应商管理库存：是一种战略伙伴之间的合作性战略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步化进行。
4.经济订货批量：在需求量和提前订货时间是确定已知的情况下，根据每次订货量和间隔期的储存策略，使储存总费用最小的经济原则来确定订货批量，故称该订货批量为经济订货批量。
5.快速反映：指物流企业面对多品种小批量的买方市场不是储备了产品而是准备了各种要素，在用户提出要求时，能以最快速度抽取要素，及时组装，提供所需服务或产品。
6.有效客户反映：有效客户反应简称为ECR（efficient consumer response）。
指的是“以满足客户需求，最大限度降低物流过程费用”为原则，能够及时做出迅速、准确的反应、使提供的物品或服务流程最佳化而组成的协作系统。
7.JIT采购：JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产(Just In Time)管理思想演变而来的。
它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点；它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点，是一种很理想的采购方式。
8.伙伴供应商关系：是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。
9.网上采购：是只在网络平台基础上，利用数字化技术将企业运输、金融、商检等有关部门联系起来，实现从浏览、洽谈、签约、交货到付款等全部或部分业务自动化处理的直接采购形式。
第十章供应链环境下的业务流程重组战略讲课文档
BPR与TQM相同的地方是：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实 施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方是：TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式， 从本质上说是一种追加式改进，而BPR则是打破旧有的业务流程、重组 新的流程的彻底变革。在实施方式上也是不同的，BPR是自上而下， TQM则是自下而上的实施过程。
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1．活动的增值率分析
基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业 务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化 这些流程。基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值 率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。
借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管理体 系，追求高效益和低成本，使供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个基本要素， 业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现 高效益、低成本的产品生产。
面向供应链管理的业务流程重组项目同其它项目一样，都 具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业 务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向。 但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望这一 中心。
2．供应链的时间压缩策略
供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前 期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的 需求。在供应链采购提前期构成要素中，存在需求信息传播和物流配送两个具有压 缩潜力的因素。
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二、基于成本的业务流程重组
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一、基于时间的业务流程重组
集成化的供应链管理
集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。
通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
一、集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。
供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。
根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。
调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。
面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。
顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。
信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。
二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：※供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）※库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）※部门之间的冲突※目标重构※产品寿命周期变短※外部竞争加剧※经济发展的不确定性增加※价格和汇率的影响※用户多样化需求，等等要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；（3）企业要放弃\"小而全，大而全\"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；（6）风险分担与利益共享。
供应链管理和业务流程重组
•CRM •Logistics
•应对挑战的策略和手段
连锁零售管理：Retail系统 物流管理：eLogistic 营销管理：CRM（客户关系管理） 内部供应链管理：ERP（企业资源计划） 供应链计划协调：SCM 协同设计与制造：CPD/CPC/iVender 供应商管理库存：基于EIP的VMI
•供应商
•货物
•收货确 认
•仓库
•发票
•电子付 款
•应付帐款核算
•订单信息驱动
•存货核算
•共享信息平台
• 管理层次重叠，冗员多，费用高； • 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展 • “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗
大
• 大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新
机制。
•时代发展对科层制管理提出挑战
科层制管理不能实现时代变化的要求：
不是以“客户”导向，仍以产品导向 不能适应市场激烈“竞争” 不能对“变化”做出快速响应
过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险
传统规避风险的手段失效 – “需求逐级放大”带来巨大风险
•数 量
•生产
•分销商
商 •零售
商
•时间
时代变革对传统管理的挑战
快速响应对企业的挑战
建立对客户快速响应的敏捷型企业 – 科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展 – 业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套 管理制度不完善。 – 不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计划 经济下的 “橄榄型”模式 – 只注重个体企业优化，不注重供应链的协调 – 管理手段落后，信息化程度低，认识不到位
•传统企业供应链
•供应商
•ERP
•制造商 •分销商 •零售商 •客户
第十章----业务流程重组
1 业务流程重组的概念
• 在迈克尔•汉默与詹姆斯•钱皮提出企业流程重组的理论 之前，已经具备了企业流程重组的理论雏形。任何一种管理 理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外 部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理 论也需要和经济的发展水平保持一致。
• 从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境 下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作 的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点， 如麦格雷戈的Y理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特 新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想，戴 维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。
1 业务流程重组的概念
根本性：根本性表明企业流程重组所关注的是企业核心问 题，它通过业务流程重组使企业的经营策略和管理理念发生根 本性的转变。
彻底性：是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、
增强或调整，是要彻底改造现行的组织结构和组织形式，寻找 新的业务流程。
戏剧性：是指流程重组不是要取得小的、局部的改善，而
通常是指对职能 部门内部的流程 进行重新设计或 规划。
2
职能部门之间 流程重组
是指在企业范围 内，跨越多个职 能部门边界的流 程重设计或再规 划。
3
组织之间 流程重组
是指发生在两个 以上企业之间的 流程重设计或再 规划。
例
3 业务流程重组的类型
例1.职能部门内部流程重组
• 物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务 核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成， 变多级核算为一级核算等
1 业务流程重组的概念
❖ BPR的应用现状
据一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正 在推行企业流程重组计划，在未进行企业流程重组的企业中，也有 一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司重组了IBM信用公 司的贷款流程，在重组前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平 均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星 期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，重组流程，取消了原来分 部门的职能机构，改为业务员包干制，每名具有通才的业务员把每 项业务从头做到尾，从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之 间传阅，结果每项融资服务平均只需90分钟，比原有效率提高30倍 以上。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对 比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，重组 后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只 有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程重
供应链业务流程重组
7.1 业务流程重组产生的原因
1）信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具； 2）信息技术影响着企业组织机构和运营机制； 3）信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂； 4）信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带。 2、信息技术的支持作用 从信息技术进步的角度看，信息技术的发展与应用为BPR理论的出现 提供了强有力的支持。信息技术对业务流程重组BPR的产生与推广的 意义可概括为以下四点：
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Hale Waihona Puke 7.1 业务流程重组产生的原因
4）竞争更加激烈 知识经济是在市场条件下产生和发展的，但又作用于市场，引发传统 市场的深刻变革。如网络经济已经成为市场的新特征，电子商务将会 引发传统市场的变革；日益发展的跨国公司形成“你中有我，我中有 你，既互相合作，又彼此竞争”的新局面。随着不可逆转的全球经济 一体化的发展，企业已经进入国际化发展空间，任何企业都要承受国 际化企业发展的竞争压力。另一方面，如雨后春笋般出现的中小型企 业，从事着灵活多变的专业化生产或服务，并以低成本运营，给高成 本运营的规模化企业造成直接的竞争威胁。 工业经济时代依赖完善的基础设施，而知识经济时代依赖生机勃勃的 “信息结构”。这个信息结构不仅依赖以计算机为核心的技术进步， 从并行处理到Internet，同时依赖人们态度和观念的转变。
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7.1 业务流程重组产生的原因
7.1.2 全球化竞争压力的推动
20世纪50年代和60年代之前，欧美企业大多以生产成本和产品价格的 竞争为焦点，各种有助于实现产品标准化、自动化和规模化大生产的 管理手段与技术层出不穷。60年代以来，消费者需求呈现个性化和多 样化的变化趋势，促使企业必须深度关注消费者的需求和潜在的需求， 并建立起一个完善的I以顾客为中心的服务体系。80年代后期，全球 性资源自由流动和新技术革命，使得任何一个国家的顾客不仅可以从 本国产品还能从国外产品中获得满足，这大大加剧了竞争环境的动荡 程度。如今，世界I上每一个具有潜力的区域市场，只要存在足够的 利润空间，随时都会有大量各种不同的企业涌人，并迅速分割市场。
第四章 业务流程再造
借鉴海尔
第一阶段，从传统职能制向初级流程制过渡，主攻 以订单为中心的价值链再造；核心为市场链——Ｓ ＳＴ。 第二阶段，从初级（非中心）流程向中心（ＳＢＵ） 流程制过渡，主攻以定单为中心的ＳＢＵ单元的价 值链再造，核心在构建市场链基础上的ＳＢＵ这一 战略单元。 第三阶段，从ＳＢＵ体制向“人单合一”模式过渡， 以主攻“营销（消）合一”一体化单元为目标，以 打造“消费后定单”为核心，重在“人单合一”的 Ｔ模式。
二、BPR的实施模式• 1、队构建团队的特征Ö Ö Ö Ö 相互依赖与协同 角色定位与责任分担 信息沟通与知识共享 自我管理与授权
“失败的团队中没有成功者，成功的团队 中没有失败者。” -- David House
2、结构化分析和设计技术
1)SADT 2)核心思想是自顶向下进行子结构分 解 3)通用的建模方法
二、流程简化
1、BPR的内容
（1）企业理念的再造 （2）信息技术的再造 （3）组织结构的再造 （4）人力资源的再造
教训：玩具厂的再造
• 某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环 境，顾客对该厂的产品需求旺盛，产品几乎快脱销了 。但是，尽管工人们加班加点地生产，生产能力还是 不能满足需求。 • 车间新来的领导提出一个方案：在不寻求外包生产， 也不增加员工的情况下，可以把现有的生产产量提高1 倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程，从缝制、 填充玩具，都由一个人完成。车间领导的解决方案是 把旧流程改造为流水线生产，把原来的工序分解为4个 环节，一人负责一个环节。他经过测算，发现这种方 式可以有效地提高劳动生产率。特别是因为该厂的许 多工人都是新招来的年轻人，对玩具缝制很不熟练， 如果让他们每人负责一个简单的工序，可以大大提高 其熟练程度，相应地也会缩短劳动时间。
供应链管理和业务流程重组
供应链管理和业务流程重组供应链管理和业务流程重组是现代企业管理中的重要议题。
随着全球化和电子商务的发展，企业面临着越来越复杂的供应链网络和业务流程。
为了提高竞争力和效率，企业需要不断优化供应链管理和重组业务流程。
本文将从供应链管理和业务流程重组的定义、重要性以及具体实践等方面进行探讨。
1. 供应链管理的定义和重要性供应链管理是指通过优化和整合企业内外的供应链流程，以提高产品或服务的交付能力和质量，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
供应链管理的重要性在于它能够帮助企业实现以下几个目标：•提高交付能力：通过优化供应链流程，企业能够更快地响应市场需求，提高产品或服务的交付能力。
这样可以减少客户等待时间，提高客户满意度。
•降低成本：供应链管理可以帮助企业降低采购、生产、运输等环节的成本。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业能够实现批量采购、共享仓储和物流等资源，从而降低成本。
•减少库存：供应链管理可以帮助企业减少库存水平。
通过与供应商和客户的紧密合作，企业能够实现准确的需求预测和及时的物料供应，从而避免过高的库存水平。
•提高灵活性：供应链管理可以帮助企业提高灵活性和应变能力。
通过建立灵活的供应链网络和流程，企业能够更好地应对市场变化和突发事件，提高应变能力。
2. 业务流程重组的定义和重要性业务流程重组是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率和质量，降低成本和风险。
业务流程重组的重要性在于它能够带来以下几个好处：•提高效率：通过优化业务流程，企业能够消除重复和低效的环节，提高工作效率。
这样能够减少不必要的等待时间和手工操作，提高工作效率。
•降低成本：业务流程重组可以帮助企业降低运营成本。
通过对流程的重新设计和优化，企业能够减少不必要的资源消耗和浪费，从而降低成本。
•提高质量：业务流程重组可以帮助企业提高产品或服务的质量。
通过建立标准化的流程和控制措施，企业能够降低错误和缺陷的发生率，提高质量。
国家开放大学2023年春供应链管理-广州作业四参考答案
国家开放大学2023年春《供应链管理-广州》作业四参考答案（第10-12章）一、名词解释1．敏捷制造敏捷制造：是一种每一个公司都能开发自己的产品和实施自己的经营战略的组织结构，包括有创新精神的管理组织、有知识且被适当授权的员工、采用柔性技术和网络技术等先进的制造技术。
2．满意度指标满意度指标：是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标,即在一定时间内上层供应商对其相邻下层供应商的综合满意程度。
3．标杆是一种新型的标杆管理方法，它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。
4．绿绿色供应链管理：是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的管理模式，即在产品的生命周期过程中，从绿色设计开始，经过绿色材料的选用、绿色供应过程、绿色生产、绿色包装、绿色销售、绿色运输和使用、直至产品的废弃处置都要考虑其对环境的影响和资源的有效利用。
色供应链管理二、单项选择题答案填在下表中：存在着一定的先后次序。
这就是我们理解的（）。
A.进程B.行程C.冲程D.流程2.（）是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。
A.时间B.空间C.质量D.数量3.对企业进行业务流程重组实际上是（）思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体最优而不是单个环节或作业任务的最优。
A.系统B.集成C.分割D.组合4. 为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，采取的策略是（）接触顾客。
A.单点B.多点C.二点D.三点5.供应链绩效评价体系应该随着组织结构的改变而（）。
A.不变B.可变也可不变C.改变D.不确定6.目前比较流行使用的绩效评价指标主要是（）分析。
A.事前B.事后C.事前和事后D.事前或事后7.标杆法是美国（）公司确立的经营分析手法。
A.沃尔玛B.微软C.通用D.施乐8.（）是指在产品制造过程中对环境的影响负作用最小，资源效率最高。
供应链业务流程重组的实践与启示
供应链业务流程重组的实践与启示一、供应链业务流程重组的动因与挑战该企业曾长期依赖于传统的供应链管理模式，但随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，这一模式开始暴露出诸多问题。
冗长的供应链环节导致了高额的运营成本，信息流的迟缓影响了订单处理的效率，而部门间的协同不力则降低了整体的工作效能。
为了解决这些问题，企业决心对供应链业务流程进行重组。
二、供应链业务流程重组的实践步骤1. 流程分析与诊断在重组之前，企业对现有的供应链流程进行了全面的分析和诊断。
通过绘制详细的流程图和作业指导书，揭示了流程中的瓶颈和问题点。
例如，采购流程中的供应商评估环节存在重复工作和标准不一的问题，生产计划制定流程中的信息传递迟缓，销售流程中的订单处理时间过长等。
2. 目标设定与流程设计基于诊断结果，企业设定了明确的流程重组目标：简化流程、提高信息流转效率、加强部门间的协同。
随后，设计了新供应链业务流程。
例如，在采购环节引入了电子采购系统，实现了采购流程的自动化和标准化；在生产环节，采用了先进的生产计划系统，实现了根据市场需求动态调整生产计划；在销售环节，建立了集成的客户关系管理系统，大幅缩短了订单响应时间；在物流环节，通过外包和物流信息化建设，降低了物流成本并提高了物流效率；在售后服务环节，建立了客户反馈快速响应机制，提升了客户满意度。
3. 实施方案与变革管理为了确保新流程的顺利实施，企业制定了详细的变革管理计划。
这包括对员工的培训计划、新系统的推广时间表、流程调整的步骤等。
在实施过程中，企业采取了渐进式变革的方式，逐步切换到新流程，以减少变革带来的冲击。
同时，企业还建立了监控和评估机制，确保新流程的执行效果。
4. 持续改进与优化新流程实施后，企业建立了持续改进机制，定期收集流程运行数据和员工反馈，对流程进行评估和优化。
例如，通过定期的流程绩效评估会议，发现了销售流程中的订单处理环节仍然存在延迟的问题，随后对订单处理流程进行了再次优化，通过引入自动化工具，进一步缩短了处理时间。
供应链管理中的企业业务流程重组(BPR)
供应链管理中的企业业务流程重组(BPR)所谓供应链(SupplyChein)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。
供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。
供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。
企业业务流程重组(BPR)则正是以流程观念为核心.以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。
在企业内部是跨单位的思考.而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。
其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。
据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。
以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。
这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积,井能灵活地应对顾客需求的变化。
事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。
因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。
1业务流程重组的内涵业务流程重组(RPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默(MichHammer}先生提出。
它是指通过取新思考.翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。
美国的一些大公司。
如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和A T&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略.看成一场工业管理革命。
电子商务与SCM、BPR、ERP、CRM的关系
电子商务与SCM、BPR、ERP、CRM的关系一、供应链管理的概念供应链管理（SCM），就是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等处于一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，从而使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，最后到达有消费需求的消费者手中。
它不仅可以降低成本、减少库存，而且可以使社会资源得到优化配置，更重要的是，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
二、业务流程重组的概念业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
三、客户关系管理客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)，简单地说，就是对客户关系进行管理的一种思想和技术，换句话说，客户关系管理是一种“以客户为中心”的经营理念，它借助于信息技术在企业的市场、销售、技术支持、客户服务等各个环节的应用，以改善和增进企业与客户的关系，实现以更优质、更快捷、更富个性化的服务保持和吸引更多客户的目标，并通过全面优化面向客户的业务流程使保留老客户和获取新客户的成本达到最低化，最终使企业的市场适应能力和竞争实力有一个质的提高。
四、企业资源计划所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。
供应链业务流程重组策略
供应链业务流程重组策略在深入分析并优化供应链业务流程之后，我深刻体会到，要想真正实现高效灵活的供应链管理，必须在简化、优化、标准化、信息化和柔性化五个方面下功夫。
简化流程是我推动变革的第一步。
我发现在我们公司，采购流程中存在着许多不必要的审批环节和复杂的纸质文档流转。
为了解决这个问题，我提议实施了一系列的简化措施，比如通过电子化审批和自动化文档管理，极大地提高了采购效率。
优化关键流程节点对于提升整个供应链的效率至关重要。
在生产环节，我推动实施了更加灵活的生产计划，以适应市场需求的快速变化。
同时，在库存管理方面，我推动实施了先进的库存管理系统，通过预测分析，有效减少了库存积压和短缺的情况。
柔性化的流程设计使得企业在面对市场变化时能够快速响应。
我建议增加备用资源和灵活的劳动力安排，以应对突发的大量订单或供应链中断。
这种灵活性不仅减少了运营风险，也提高了客户满意度。
在整个供应链业务流程重组的过程中，变革管理成为了成功的关键。
我意识到，要想让新的流程得到广泛接受，就需要有一个周详的变革管理计划。
我与人力资源部门合作，制定了一个全面的培训计划，确保员工能够理解并适应新的流程。
绩效评估体系的建立也是不可或缺的一步。
我推动了一个全面的绩效评估体系的建立，确保新的流程能够达到预期的效果。
这个评估体系不仅包括了成本和效率，还包括了客户满意度和其他关键的绩效指标。
持续改进是供应链业务流程重组的核心。
我倡导建立一个持续改进的机制，鼓励所有员工提出改进意见和建议。
这种文化使得企业能够不断地适应市场的变化，并始终保持竞争力。
通过这一系列的改革和实践，我成功地帮助公司构建了一个更加高效和灵活的供应链体系，从而提升了公司的核心竞争力。
这一过程不仅让我积累了丰富的经验，也让我深刻认识到，在供应链管理领域，持续的学习和改进是通往成功的关键。
供应链 - 供应链业务流程重组
供应链 - 供应链业务流程重组供应链 - 供应链业务流程重组1：引言供应链业务流程重组旨在优化供应链的运作和管理，提高效率和降低成本。
本文将详细介绍供应链业务流程重组的具体步骤和实施方法。
2：识别问题与目标2.1 问题识别在进行供应链业务流程重组之前，需对当前供应链中存在的问题进行分析和识别。
常见的供应链问题包括：物料采购效率低下、库存管理不当、物流运输效率低下等。
2.2 目标设定根据问题识别的结果，明确进行供应链业务流程重组的目标。
例如：提高物料采购效率、优化库存管理、改善物流运输效率等。
3：流程规划与优化3.1 供应商管理流程3.1.1 供应商评估与筛选流程3.1.2 供应商合同管理流程3.1.3 供应商绩效评估与改进流程3.2 采购管理流程3.2.1 采购需求确认流程3.2.2 采购订单处理流程3.2.3 采购付款管理流程3.3 库存管理流程3.3.1 入库管理流程3.3.2 出库管理流程3.3.3 库存盘点管理流程3.4 物流管理流程3.4.1 运输计划制定流程3.4.2 仓储管理流程3.4.3 运输执行与跟踪流程4：流程的制定与实施4.1 制定流程标准化文档4.2 培训和宣贯流程4.3 流程的实施与持续改进5：流程监控与评估5.1 建立关键绩效指标(KPIs)5.2 监控与测量流程绩效5.3 定期评估流程效果6：本文档涉及附件详见附件列表。
7：本文所涉及的法律名词及注释7.1 合同：指双方或多方当事人依法订立的具有法律约束力的协议文件。
7.2 采购订单：指采购方向供应商下达的购买物品的指令。
7.3 库存盘点：指对库存物资进行清点、核实和调整的过程。
7.4 运输计划：指根据货物数量、路径、运输工具等因素制定的运输方案。
8：结束语供应链业务流程重组是提高供应链效率和管理水平的重要举措，通过优化各个环节的流程，可以有效降低成本、提高服务质量。
本文介绍了供应链业务流程重组的具体步骤和实施方法，希望能为您在实际操作中提供参考和帮助。
供应链环境下的业务流程重组战略
供应链环境下的业务流程重组战略供应链是指将原材料、零部件和成品之间相互联系的组织和活动的整体。
随着市场的需求和竞争的日益增加，供应链环境下的业务流程重组战略变得越来越重要。
供应链业务流程重组战略是指企业通过优化和整合供应链中的各个环节，以提高效率、降低成本、增加灵活性和响应能力，从而获得竞争优势的一种战略。
在供应链环境下，业务流程重组战略有以下几个关键步骤。
首先，企业需要通过对供应链中各个环节的分析，确定需要重组的业务流程。
这一步骤包括对供应商、生产、物流和销售等各个环节的分析，找出其中的瓶颈和问题。
例如，如果供应商交货延迟严重，可能需要重新考虑供应商的选择；如果生产线效率低下，可能需要优化生产流程或投资设备；如果物流配送不可靠，可能需要重新选择物流服务商；如果销售预测不准确，可能需要改进销售计划等等。
接下来，企业需要通过优化和整合供应链中各个环节的方式来重组业务流程。
优化和整合涉及到多个方面的工作，包括改进内部流程、加强与供应商和客户的合作、引入新的技术和工具等等。
例如，可以通过采用先进的信息系统和ERP软件来实现供应链的数字化管理，实时监控供应链中各个环节的情况，提高物料采购、生产计划和库存管理的准确性和效率；可以通过与供应商建立长期合作关系，共享信息和资源，提高供应链的灵活性和响应能力；可以通过引入物联网和人工智能等新技术，提高仓储和物流的效率和准确性等等。
同时，企业还需要关注供应链中的风险管理和可持续发展。
供应链中存在各种风险，如市场需求波动、原材料价格上涨、自然灾害等等，这些风险可能对企业的供应链造成重大影响。
因此，企业需要通过合理的风险管理策略来应对这些风险，例如建立供应链风险预警机制、多元化供应商来源、建立备份生产基地等等。
此外，企业还要关注供应链的可持续发展，通过优化供应链的环保性能、推动供应商社会责任、提高资源利用效率等措施，实现经济效益和社会效益的双重收益。
最后，企业需要定期评估和调整供应链业务流程重组战略的效果。
第八章、供应链管理中的业务流程重组
第一节、业务流程重组的产生
一、3C概念 1、顾客 2、竞争 3、变化
二、业务流程重组
1、什么是业务流程 2、业务流程重组的定义 对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而获得令人瞩目的成 就。
三、需要业务流程重组的企业
1. 身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背 水一战 2. 当前日子还过得去，暂时看来财务状况是 令人满意的 3. 正处于巅峰时期
三、BPR的要点1. 面Leabharlann 企业流程 2. 面向顾客与信息技术
四、实施业务流程重组的方法
1. BPR的观念重建 2. BPR的流程重建 3. BPR的组织重建
第二节、业务流程重组的类型、 原则和方法
一、业务流程重组的类型 1. 功能内的BPR 2. 功能间的BPR 3. 组织间的BPR
二、业务流程重组的原则
1. 2. 3. 4. 5. 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
供应链业务流程重组
(2)BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调 对企业之间关系的再造
(四)BPR与CE（并行工程） 并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制
（二）BPR面向顾客和信息技术的实质 面向顾客 运用信息技术
BPR不能完全脱离IT，原因如下： 1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电
子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介 入人们的生活方式和思维方式。 2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。
案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP
新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将 订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是 否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知 数据库，计算机会自动生成付款单据。
采购部门
发送采购定单电子数据
供应商
采购定单 中央数据库
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
第二节 企业流程描述及分析
一、流程描述与分析的一般方法 1.活动与流程的描述
活动是构成流程的最基本要素，活动分析是流程描述与 分析的基础。
活动={输入，处理规则，资源，输出} 活动、流程与动作的关系如下：
动作
活 动
流 程
特定条件下，不可再分解的活动称为基本活动。由各种 条件组成的企业业务活动按性质可以划分为管理活动和经 营活动两大类。 （1）管理活动是企业运作过程中管理人员进行管理工作 时所从事的活动，如企业计划、组织、领导、控制和激励 等。 （2）经营活动是指企业运作过程中非管理人员从事的各 种活动，如生产活动、维护活动、营销活动、财务活动 等。
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Davenport和Short
流程强调 工作任务如何在组织中得以完成
一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客 二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
两个重要特征
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。
第五章 供应链业务流程重组
第一节 业务流程重组概述 第二节 企业流程描述及分析 第三节 业务流程重组的一般方法 第四节 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至 今 未 形 成 统 一 的 定 义
《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现 对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出 为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
Allan M．Scherr
2、其他定义 一种革命的新方法，这种方法通过使
用信息技术和人力资源管理技术对企业 企业流程创新，BPI 的流程进行创新，可以极大地提高企业 通过检查和简化企业关键流程中的 Business Process Innovation 的成本、质量等指标 活动和信息流，达到降低成本、提高 企业流程再设计， BPR 对对企业运营进行根本性再思考， 质量和增大柔性的目的 Business Process Redesign 核心流程再设计， CPR 对其工作流程、决策、组织和信息系 统同时以集成的方式进行再设计 Core ProcessOR Redesign 以以组织核心竞争力为重点，对业 组织再造， 务流程和组织结构进行根本性的再 Organization Reengineering 企业流程变化管理，BPCM 思考和再设计，以达到组织业绩的 一是一种战略驱动的组织变革， Business Process Change Management 巨大提高 是对企业流程的改善和重新设计， 通过改变管理、信息、技术、组织 结构和员工之间的关系，使企业在 质量、响应速度、成本、柔性、顾 客满意度、股票价值以及其他重要 流程业绩方面取得优势
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 供应商
货物 采购定单
伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施 核心思想
要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reen的流程 使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
3、BPR的本质
BPR是从整体上确认 BPR的核心 企业的作业流程，追求 面向顾客满意度的业务流程 全局最优，而不是个别 最优
BPR是围绕顾客的意愿开 BPR 展的 面向顾客和信息技术 在BPR由思想到现实的转 变中，IT起了一种良好的催 化剂的作用
理解BPR
为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展 ，而对企业整个活动过程 所进行的根本性重新设计 成本 质量 服务 交货速度
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
入库单 财务部门
仓库 发票
付款
重组后的业务流程图
采购部门 发送采购定单电子数据 货物 供应商
采购定单
仓库
电子付款 收货确认
中央数据库
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同 JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率 JIT与BPR两者作用的范围不同