施工进度控制流程示意图
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施（流程图）成本管理体系施工成本控制项目成本管理计划项目成本管理程序项目成本管理职责施工成本管理体系主要流程图示意图包括：施工项目资金运动示意图、施工项目与各方经济关系示意图、施工项目成本管理的程序、项目经理部各岗位成本管理职责表、分承包管理体系表格、项目控制过程流程图、项目控制原理目标分解、工作分解结构、测算计划成本示意图、项目成本管理策划业务流程、企业业务类流程、索赔管理体系等……成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲。
生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。
1、为制造产品而耗用的动力费。
2、企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。
3、生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用4、企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。
5、企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。
……项目层次成本管理主要职责：1、执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标；2、优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施。
3、根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施；4、编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表；5、编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）；6、组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作；……PDF格式，77页，编制于2011年PDF格式的稿件需要使用Acrobat Reader阅读工具才能打开，点击这里下载免费的Acrobat Reader阅读工具。
施工组织及施工进度计划
施工组织及施工进度计划一、施工段的划分本工程根据现场实际情况分为二个主要区域，其中分为景观、绿化施工区，办公生活区。
这样利于交叉施工，提高施工进度，保证工程质量。
景观、绿化施工区是本项目中施工面积最大，施工工期最长，要求施工工艺复杂。
在绿化施工区域的划分中，一定要根据现场实际情况及图纸中提出的品种和规格。
本着先乔木后灌木再草坪的原则，在根据苗木的生长季节和习性来进行细致的每段划分，这样可以确保每个品种在合适的种植期进行种植和移栽，又能避免交叉施工带来的不便，确保施工工期的顺利进行和按期完成。
生活办公区将设置在预留标段，这样做有很多的优点。
如这样的划分可以不占用施工标段，又离施工区域很近便于施工中的指挥。
和甲方的办公区域又相邻便于两方的沟通。
可更好的理解甲方对施工中提出的问题，便于我项目部对问题的处理。
二、主要工序1、工程工作内容本分部工程包括：景观施工工程、绿化养护工程。
2、绿化工程主要工序Ⅰ、挖土工程（一）施工准备1、机具准备（1）、挖土机械有：挖土机、推土机、铲运机、自卸汽车等。
（2）、一般机具有：铁锹(尖、平头两种)、手推车、小白线或20号铅丝和钢卷尺以及坡度尺等。
（二）施工工艺A、工艺流程：(3)使用时间较长的临时性挖方边坡坡度，我们根据工程地质和边坡高度，结合当地同类土体的稳定坡度值而确定。
如地质条件好、土(岩)质较均匀、高度(4)挖方经过不同类别土(岩)层或深度超过10m时，其边坡可做成折线形或台阶形。
(5)挖方因邻近建筑物限制而采用护坡桩时，此时可以不放坡，但我们有护坡桩的施工方案。
3．开挖基坑(槽)或管沟时，我们将合理确定开挖顺序、路线及开挖深度。
采用不同的方法和机具，缩短工期，保质保量地完成本工程。
(1)采用推土机开挖大型沟(槽)时，从两端或顶端开始(纵向)推土，把土推向中部或顶端，暂时堆积，然后再横向将士推离坑、(槽)的两侧。
(2)采用铲运机开挖大型土方工程时，纵向分行、分层按照坡度线向下铲挖，每层的中心线地段比两边稍高一些，以防积水。
装配整体式剪力墙结构体系图解(最终版)(1)
01 装配式建筑前景
装配式50%的概念：
评价依据为《装配式建筑评价标准》,以单体建筑 为评价，只评价地上建筑面积部分。
最低要求4条： 1、主体评分不低于20分。 2、围护评分不低于10分。 3、采用全装修。 4、装配率不低于50%。
根据目前市场情况，达到50%装配 率，主体部分至少得分34分，楼板预 制面积70%以上，墙体构件预制体积 35%以上。
1.预制墙板需采用专用靠放架运输；
1.预制叠合板采用叠层平放的方式运输，叠合板之间用
2.靠放架应具有足够的承载力及刚度，与地面倾斜角度 垫木隔离，垫木应上下对齐，垫木长、宽、高均不宜小
需根据预制墙板尺寸单独设计；
于100mm；
3.预制墙板宜对称靠放且饰面朝外，墙板之间宜采用木 2.板两端（至板端200mm）及跨中位置均设置垫木且间
1.预制构件堆放宜布置在塔吊覆盖范围内，且不 受其他工序施工作业影响的区域； 2.预制构件叠层堆放时，每层构件间的垫木或垫 块应在同一垂直线上； 3.预制构件叠放层数应根据构件与垫木或垫块的 承载力及堆垛稳定性确定，必要时设置构件倾覆 支架； 4.预制楼梯的棱角较多，应注意保护不要磕碰， 多层叠放时要注意高度和层数满足安全及吊装需 要。
04 水平构件安装工艺
叠合板式阳台与主体结构连接节点详图
全预制板式阳台与主体结构连接节点详图
04 水平构件安装工艺
施工准备
定位放线
空调板支撑安装并与 结构内侧拉结固定
板底支撑标高调整
空调板吊装
校核空调板标高及位 置
空调板临时性拉结固 定
空调板钢筋与梁、板 钢筋绑扎固定
梁、板混凝土浇筑
达到结构设计强度、 拆除支撑
Contents
内部控制流程图
部控制流程图目录第一局部：部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理构造四、制度框架第二局部：经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建立工程业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第一局部部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤〔一〕成立部控制领导组织机构单位要单独设置部控制职能部门或确定常设的部控制牵头部门，负责组织协调开展部控制工作〔二〕开展单位层面部控制1、建立集体议事决策制度主要容：议事成员构成；决策事项围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监视程序、责任追究制度等2、建立关键岗位管理制度主要容：单位部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等3、建立会计机构管理制度主要容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度5、按照控规要求建立六项主要经济活动的管理构造(见下文) 〔三〕开展经济活动部控制1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点2、根据找出的风险点、采取控制措施，进展控设计3、进一步完善单位的制度建立，制定部控制工作手册二、工作流程图三、主要经济活动的管理构造四、制度框架第二局部经济活动部控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图〔一〕预算编制及批复预算调整流程节点简要说明(四)决算管理流程图决算流程节点简要说明〔五〕绩效评价三、风险点及主要防控措施一览表〔一〕预算编制及批复〔二〕预算执行与分析〔三〕决算和预算绩效管理第二节收支业务控制一、工作步骤示意图〔一〕收入业务〔二〕支出业务〔三〕债务业务二、流程图资金支出流程节点简要说明三、风险点及主要防控措施一览表〔一〕收入业务〔二〕支出业务〔三〕债务业务第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表1、采购预算编制与方案管理2、采购活动管理第四节资产业务控制一、工作步骤示意图〔一〕货币资金业务〔二〕实物资产和无形资产业务〔三〕对外投资业务二、风险点及主要防控措施一览表〔一〕货币资金〔二〕实物资产和无形资产〔三〕对外投资第五节建立工程业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表〔一〕工程管理〔二〕资金管理第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表〔一〕合同订立阶段〔二〕合同履行阶段。
项目管理流程示意图(总图及分解图)
项目的变更控制过程
出现变更
提出书面《变更申请》
评审变更影响
接受或拒绝 变更申请
拒绝变更
不做变更 执行原计划
同意变更 对计划及项目相关文件 进行必要更新 向相关方作出说明
向相关方通报变更事项
变更后的项目文件 在PWA上进行更新
实施过程中的跟踪验证 确保变更得到执行
《项目管理计划》的编制
范围计划
人力资源计划
财务部负责 监控项目成本
同意立项 定期形成所有项目的 《项目情况报表》
任命项目经理
公司内公示任命
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
成立项目组织
定期项目沟通 项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期项目例会
定期与客户沟通 编写《项目章程》
否
项目章程 评审 项目验收
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
进度计划
质量计划
费用计划
风险计划
沟通计划
采购计划
定期更新PWA上该项 目的成本变化
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
定期项目沟通
定期项目例会
项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期与客户沟通
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
项目验收
质量控制
项目总成本核算
风险监测
项目组内 绩效考核评估
兑现项目奖惩
进行项目总结
项目总结文件 上传到PWA
项目结项
项目可行性分析
合同
立项评审
不同意 立项
纳入职能部门 正常工作
同意立项
任命项目经理
公司内公示任命
成立项目组织
编写《项目章程》 否 项目章程 评审 是 项目启动会 评审后的项目章程 上传到PWA
项目各阶段划分及工期目标分解
项目阶段划分一、项目阶段划分为了实现项目的总体控制目标，结合本工程项目工程特点，以及项目推进的先后顺序，拟将项目划分为五个阶段，即：1、项目前期阶段；2、工程设计阶段和施工准备阶段；3、施工阶段；4、竣工验收交付阶段；5、质保期服务阶段。
二、阶段划分示意图三、项目各阶段主要工作1、项目前期阶段的主要工作包括建立项目合同文件、组建确定总承包项目部、召开项目启动会议、确定详细的项目工作分解结构、编制项目实施规划、建立项目协调程序、编制项目总进度计划等。
2、工程设计阶段的主要工作包括方案设计、初步设计（运河文化发布中心）和施工图设计，协助发包人进行各项审批、设计图审查等工作；同时也是开工准备阶段，主要工作包括临时便道与永久路基相结合的施工道路修筑、场地填挖方，临建设施搭设、施工用水电敷设、协助建设单位办理施工开工前手续、施工准备等工作。
3、竣工验收交付阶段的主要工作包括验收准备、主要设备试运行和调试、各单位工程验收、各专项工程验收、项目初步(预)验收、竣工资料验收、项目竣工验收、工程交付。
4、质保期服务阶段。
项目交付投入使用后，根据合同约定，在使用过程中对可能出现的缺陷、瑕疵等进行保修服务工作，并且定期进行工程质量回访。
同时，配合项目审计单位做好竣工结算审计工作。
（1）施工进度计划及编制说明1、施工计划管理1.1计划的编制根据对业主的承诺，我们编制工程总进度计划，作为工程施工阶段目标的一级控制计划，该计划亦作为我方与业主签订合同的条款之一。
该计划有五个关键日期控制点即开工日期、基础结构完工日期、结构封顶日期、竣工交验日期等。
根据总进度计划在施工过程中编制好进度计划，是分别编制各专业进度计划的依据。
根据进度计划由项目工程部编制月进度计划，施工工长编制周进度计划报项目工程部审批，现场施工专业队编制日进度计划，于每周生产例会提出经会议平衡认可后，发给有关执行人。
同时编制周进度预测计划，根据上周计划完成情况进行调整，编制周计划。
软塑粘土地层大断面浅埋隧道微台阶施工工法(三级工法,附示意图)
软塑粘土地层大断面浅埋隧道微台阶施工工法(三级工法,附示意图)软塑粘土地层大断面浅埋隧道微台阶施工工法1．前言我国修建软弱地层隧道时，Ⅴ、Ⅵ级围岩主要采用CD法、CRD法和双侧壁导坑法等工法，这类工法可以很好地控制地表沉降和变形收敛，但工序复杂、施工进度慢、造价也更高。
中铁xx局集团承建的xxx绕城高速公路xxx隧道为国内第一座严寒地区软塑粘土地层大断面浅埋隧道，具有地基承载力低、含水量大、粘结力差和易塌方等特点。
在施工过程中先后采用了环形开挖预留核心土法、三台阶七步开挖法、CRD法等工法，其中环形开挖预留核心土法和三台阶七步开挖法存在开挖对土体扰动次数多、围岩变形大和仰拱封闭需要时间长等缺点，施工中多次出现初支开裂等险情；CRD法可以及时完成初支封闭，很好的控制变形，但工序较多，且全部为人工或小型机械作业，大型机械无法展开，施工进度慢，同时增加临时仰拱及中隔墙，成本增加大。
为安全、快速、高效完成隧道施工任务，最终优化创新了微台阶施工工法，通过对开挖支护工艺和参数的优化、各作业面之间距离的严格控制和其它配套设施的科学配置，成功穿越了3-1、5-1、5-2、7-1、8-2等软可塑状态的亚粘土地层，取得了很好的经济和社会效益。
2008年12月25日，吉林省科技厅组织专家对《严寒地区软塑粘土地层大断面浅埋隧道施工技术》进行了科学技术成果鉴定，该技术达到国际先进水平。
2．工法特点2.1采用多种技术措施，解决了软塑粘土地层地基承载力低的问题，确保了施工安全。
2.2施工空间大，可以引入大型施工机械，多作业面平行作业，工效高，很大程度上加快了施工进度。
2.3在地质结构复杂多变的隧道施工中，便于灵活、及时地调整施工方法，进度稳定，工期保障性强。
2.4能适应不同跨度和多种断面形式，没有需拆除的临时施工支护，避免了因拆除临时支护造成初期支护突然卸载而危及隧道安全的不利因素；初期支护断面圆顺，无应力集中点，安全性强；同时节省投资。
行政事业单位建设项目业务控制流程图
5、办理建设项目资产移交工作，财会部门及时将资产入账。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目资金管理不严格，价款结算不及时，项目资金使用管理混乱，导致工程建设进度延迟或中断，资金损失等风险
1、单位要按照审批下达的投资计划和预算对建设项目资金实行专款专用；
2、财会部门及时掌握工程进度，根据工程进度支付工程款；
3、价款支付要取得监理机构的相关人员的签字确认。
财会部门
建设项目资金投资概算变更
3、对标底进行保密，落实保密责任；
4、开标要委托公证机构进行检查和公证；
5、组成评标小组负责评标，评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任；小组成员名单保密；
6、及时向中标人发出中标公告，签订书面合同、明确权利和责任。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目变更
建设项目变更审核不严格，工程变更频繁，可能导致预算超支、投资失控、工期延误等风险
工程投资概算一般不允许调整，确需调整，应当履行审核和审批程序，报经批准后才能调整投资概算。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目竣工决算管理
虚列建设成本隐匿结余资金，未及时办理竣工验收，导致竣工决算失真和帐外资产等风险
1、建设项目管理部门和财会部门及时编制竣工决算；
2、及时提请主管部门或审计部门进行竣工决算审计；
建设项目未及时办理资产及档案移交，资产未及时结转入账，可能导致帐外资产等风险
1、建设项目档案统一管理；
2、建设项目档案的归档与项目建设同步，工作任务结束后，及时移交给建设项目管理部门。
建设项目归口管理部门、财会部门
（二）资金管理
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
施工场地五牌一图示范样板
施工场地五牌一图示范样板随着城市化进程的加速，建筑施工对场地的要求也越来越高。
为了保证建筑安全和施工效率，施工场地需要设置相应的标识和管理措施。
本文将介绍施工场地五牌一图的示范样板。
施工场地五牌一图的概念施工场地五牌一图是指在施工现场设置以下5种标牌和1张图示：1.安全生产标志牌：包括施工现场围栏标志、施工安全提示标志、作业场所标志等；2.安全生产管理制度标志牌：包括安全生产管理制度、安全教育制度、应急管理制度等；3.环境保护标志牌：包括环境保护意识宣传标志、环境保护措施标志、环境污染防治标志等；4.职业卫生标志牌：包括职业卫生宣传标志、卫生防护标志、危险有害因素标志等；5.施工进度控制标志牌：包括工程进度控制标志、材料进场标志、作业顺序标志等；6.施工图示：包括建筑施工平面图、竣工图、敷设图等。
施工场地五牌一图的设置旨在规范施工现场行为，提高工作效率， ensures the construction site is safe for workers and efficient for the project.施工场地五牌一图示范样板安全生产标志牌安全生产标志牌的设置旨在提醒工人和管理人员注意施工安全问题。
以下是一些常见的安全生产标志牌。
施工现场围栏标志施工现场围栏标志示意图如下：_|||_]____|__|____|::::o::::o::||:::........:::||:::.........::||____O____|施工安全提示标志施工安全提示标志示意图如下：___ _ _ ___ __ __ ___ ___/ __| | | | __| / \\/ | _ \\/ _ \\| (__| |_| | _| | |\\/| | _/ (_) |\\___|\\___/|_| |_| |_|_| \\___/作业场所标志作业场所标志示意图如下：______|___||::|6 3|::||::|4 5|::||::|2 1|::||___|___|安全生产管理制度标志牌安全生产管理制度标志牌的设置旨在提醒工人和管理人员注意安全生产管理制度。
全套环保项目施工管理流程图
工程质量目标
施工质量保证 体系
施工质量管理 体系
施工质量控制 体系
施工质量的控 制措施
全面质量管理
阶段性质量控 制措施
各施工要素的 质量控制
开展QC小组活 动
施
施
施
工
工
工
质
质
质
量
量
量
管
管
管
理
理
理
组
职
体
成
责
系
施施 施施
施
工工 工工
工
质质 质质
质
量量 量量
量
管管 管管
管
理理 理理
理
职职 职职
职
责责 责责
建立健全奖罚制度，质安组跟踪检查，对施工班 组进行监督检查
上岗前培训教育，考核上岗，不合格者退场
质量检查员及施工员严格进行工序检查验收，验 收合格后方可进入下一道工序
加强工艺标准学习，树立良好的质量观，引入竞 争上岗制度
施工环境管理
加工环境杂乱潮湿 多工种交叉作业 半成品保护不力
专人现场清洁，施工班组做到工完场清 合理安排施工工序，合理穿插 落实保护措施，责任到人
责
编制相应作业 指导书
工程回访维修 服务
施工管理
管理人员管理不到位
施工方案不完善，交底不 充分
追求进度，忽视质量
质量员、施工员必须跟班检查，严格执行奖罚规 定
施工员制定施工方案，报项目经理审批，审批后 对班组进行书面及现场交底，并加强现场施工技
术支持
质量与进度并重，赶工期间加大监督检查力度， 对不符合者坚决返工
制
制
竣工验收控制
作业技术交底 施工过程质量控制——监理 分部分项工程质量自验收
施工进度管理
5、4 进度管理在制定项目进度计划时,必须以项目范围管理为基础,针对项目范围的内容要求,有针对性的安排项目活动。
1、项目结构分析编制进度计划前要进行详细的项目结构分析,系统地剖析整个项目结构构成,包括实施过程与细节,系统规则地分解项目。
项目结构分解的工具就是工作分解结构WBS原理,它就是一个分级的树型结构,就是将项目按照其内在结构与实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元,作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系,作到每个单元具体地落实到责任者,并能进行各部门、各专业的协调。
进度计划编制的主要依据就是:项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。
进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调,充分考虑客观条件与风险预计,确保项目目标的实现。
进度计划编制主要工具就是网络计划图与横道图,通过绘制网络计划图,确定关键路线与关键工作。
根据总进度计划,制定出项目资源总计划,费用总计划,把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每周等各阶段,从而进行项目实施过程的依据与控制。
2、成立进度控制管理小组成立以项目经理为组长,以项目副经理为常务副组长,以各职能部门负责人为副组长,以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。
小组成员分工明确,责任清晣;定期不定期召开会议,严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
项目管理者联盟,项目管理问题。
3、制定控制流程控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。
编制计划的对象由大到小,计划的内容从粗到细,形成了项目计划系统;控制就是随着项目的进行而不断进行的,就是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程,直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈,也就是信息的传递与反馈过程;同时,计划编制时也考虑到各种风险的存在,使进度留有余地,具有一定的弹性,进度控制时,可利用这些弹性,缩短工作持继时间,或改变工作之间的搭接关系,确保项目工期目标的实现。
工程施工进度控制和管理
工程施工进度控制和管理（1）工期保证措施1、工期保证体系建立以项目经理为核心的责任权利体系，建立强有力的高效运转指挥系统，统筹安排机械设备、材料供应、劳力调配，随时掌握形象进度。
对控制工期的重点工程建立工期领导负责制，制定分阶段工期目标，认真落实，分解到人，对其它工程项目亦明确目标，定岗、定人、授权，各负其责。
2、保证工期措施（一）组织保证措施本工程将作为本公司的重点工程，配备强有力的项目管理班子，严格管理、科学施工，公司本部各职能部门积极配合、全力服务，在人力、物力、财力上给予重点支持、重点保证。
在全公司范围内对各项资源投入实行动态管理，建立严格的工期目标责任制度，确保工程按计划进行。
项目经理部成立工期预控小组，全面负责工程施工进度安排与协调，同时根据施工组织安排，抓住关键控制工序，在劳动力、机具设备、周转材料上实行统一周密的内部调配，保证工程的重点与难点的施工进度，兼顾一般，使各阶段分部工期目标始终处于受控状态。
项目经理部制定工程施工全过程的生产劳动竞赛制度，采取施工前动员、施工中鼓励、结束后总结。
大力开展施工班组、各业务系统及各工种之间的各种形式的竞赛评比活动，按旬、月下达施工生产计划，采取质量、工期双验收，实行工期提前者重奖、工期延误者重罚，充分调动职工的生产积极性。
（二）管理保证措施本公司将为本工程提供优先的资金、人力、物资、设备保证，当项目资金紧张不能满足工程需要时，本公司将给予资金支持确保总工期和节点工期，按本投标书承诺，凡本项目的主要管理人员将全部按时到位，并保证对其他人员的优先保证。
按项目法组织施工，成立高效运作的项目经理部。
项目经理部主要施工人员和管理人员均由参加过同类工程有丰富经验的人员组成，以充分利用类似工程施工经验组织施工。
投入精锐施工队伍，按照优化配置，动态组织的原则，要求一线队伍精干整齐，技术力量配备强，技术工种齐全，为本工程顺利实施提供可靠的人力资源保证。
项目经理部工程技术部设施工调度室，全面负责施工的统筹、协调和控制工作，抓好工序衔接和关键工序。
工程项目管理(5)进度控制
网络计划技术的分类
按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的 含义分类： 双代号网络计划(工作箭线网络计划) 单代号搭接网络计划、单代号网络计划(工作节点 网络计划) 事件节点网络计划
网络计划技术的特点
利用网络图模型，明确表达各项工 作的逻辑关系
特 点
通过网络图时间参数计算，确定 关键工作和关键线路
对已开始但未完成的工程活动，通常有如下几种定义模式
（1）0%—100%。即开始后完成前一直为0，完成才为100%；
（2）50%—100%。一经开始则认为已完成50%，直到完成前， 完成后才为100%；
（3）按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占比例计算， 即按已完成工作量占总计划工作量的比例计算。——常用
工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期 计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时 开工、按时完成，保证总工期不推迟。
进度控制的总目标与工期控制是一致的，但它 不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间 内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗 的一致性。
7
它们的联系与区别：
1．工期作为进度的一个指标，它在表示进度 计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制 首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到 有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误 导。
5
4.资源消耗指标
如劳动工时、机械台班、成本的消耗等。它们有统一性和 较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为 指标。
但在实际工程中要注意如下问题： (l)投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。例 如某活动计划需100工时，现已用了60工时，则进度已达60％。 这仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。 (2)由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100工时， 由于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120 小时。现完成60工时，实质上仅完成50％，而不是60％， (3)用成本反映工程进度是经常的，但有如下因素要剔除：
第7章—建设工程进度控制
B
C
D
E
紧前工作 －
－
A A、B B
A
AC
AC
A 2C
D
1 4D 5
B
BE
BE
B 3E
绘图过程//
2024年10月12日星期六
25
例4 工作逻辑关系表
工作名称 A B C D E F G H I J K L M N O P Q
紧前工作
－－ A A A C D D
E
B
F
G
H
M
I/L/ N
J
K/O/ P
2024年10月12日星期六
31
TF(总时差)＝LS－ES＝LF－EF；
FF(自由时差)：
(1)有紧后工作的工作，自由时差等于其紧 后工作最早开始时间减去本工作的最早完成时 间之差的最小值；
(2)无紧后工作的工作(即以网络计划终点节 点为完成节点的工作)，其自由时差等于计算工 期与本工作最早完成时间之差。//
1 挖槽 75
2 垫层 30
3 基础 90
4 回填 30
13
劳动力
7
10
8
需求曲线
5
2
图7-1 横道图进度计划示意 //
2024年10月12日星期六
8
(1)优点
①形式简便直观，易于编制和理解； ②能直接统计得到资源需要量计划。
(2)缺点
①各工作之间的逻辑关系不清楚； ②不能确定关键工作和关键路径； ③不能反映工作所具有的机动时间； ④对于计划偏差不能简单而迅速地调整。//
1
S 支设模板1 3
2 绑扎钢筋1
2
3 支设模板2
3
4
浇注砼1
施工总进度控制计划
施工总体部署工程目标3.1.1 质量目标（1）、工程质量目标：按照《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2001 的“合格”等级组织施工；工程最终质量目标：经企业评定，监理公司、业主代表和政府建设工程质量监督部门核定，工程质量达到“合格工程”等级。
（2）、分部、分项工程质量目标：地基与基础工程、主体结构工程、建筑装饰装修工程、建筑屋面工程、建筑给水、排水及采暖工程、建筑电气工程、智能建筑工程共7 个分部，各分部分项合格率必须到达100％，观感综合评定好。
3.1.2 工期目标施工总工期为80 日历天。
3.1.3 安全目标创公司安全标化工地，施工全过程无重大安全事故，轻伤率控制在5‰以下；工地安全检查合格率100％，优良率80％。
3.1.4 文明施工目标创公司文明工地。
3.1.5 经济目标通过科学组织，严格管理，依靠科技进步，应用新技术、新工艺、新材料、新设备，降低工程成本率达到2％。
项目施工管理机构公司将为本工程组建强有力的生产调度、技术质量管理机构。
对内，全面组织、协调、管理土建、安装等具体的施工队伍（人员）；对外，做好与业主、监理等单位的协调工作，以保证工程度顺利进行。
项目经理部为本工程具体实施管理机构，本项目实行项目经理责任制。
3.2.1 项目组织机构及其人员配备根据本工程特点，本项目部设项目经理1 名，项目生产副经理1 名，项目技术负责人1 名，施工员4 名（其中水电安装施工员1 名）、专职安全员1 名、材料员1 名、专职质检员2 名、试验员1 名、预算员1 名。
项目部下设三组一室，即工程管理组、技术质量组、经营核算组和综合办公室，组织土建、钢结构安装、装饰等各专业施工班组进行施工。
具体项目组织机构设置详见图3.2.1-1——《项目组织机构图》项目组织机构图图3.2.1-1说明：项目部是由项目经理在企业的支持下组建并领导进行项目管理的组织机构；负责施工项目全过程施工生产经营的管理工作；项目经理部直属项目经理的领导，建立以项目经理为责任主体的责任制；接受上级职能部门的业务指导和监督。
住宅楼工程的进度控制机制----横道图在施工中的动态运用
住宅楼工程的进度控制机制 ---- 横道图在施工中的动态运用【内容提要】民用建筑工程分布广泛，是建筑企业的传统施工主阵地。
相较于其他类别的工程项目，其具有利润低、工期紧、工序繁杂、结构明确、细部处理多等特点。
只有严格控制工期，降低人工成本，才能取得预期收益。
而横道图在施工现场的灵活运用，则显得尤为重要。
简述横道图的特点，当前实际中的运用情况；侧重根据施工实际动态调整横道图（进度计划表）的项目内容，以期符合现场管理目标的达成。
图表既成为进度考核的直观依据，又是下一步节点计划的展示、管控的抓手。
通过阶段性小节点的突破，带动大节点目标的完成。
发挥出图表运用的实效性、针对性、集成性、直观性。
结合工程特点、施工环境、工期要求等进一步修改完善图表形式和内容，充分发挥其独特优势。
关键词：进度控制横道图房建施工动态运用房建工程尤其是住宅楼工程，进度控制是项目整体成败的关键所在，也是费用控制的牛鼻子。
在施工管理方面普遍存在以下不足：一是网络进度计划编制不合理，编制人员按照投标时的网络计划生搬硬套，没有深入现场了解具体环境，没有紧密结合项目特点，主观随意性较强。
1.施工中不能严格按照进度节点来控制，由于变量较多，现场施工人员尤其是具体劳务作业层，不熟悉具体作业计划，多为粗放式管理，计划性较差。
2.管理人员习惯于公路、铁路工程的惯性思维，工期意识不强，成本意识欠缺。
相对于其他类别的工程，房建项目利润微薄，可变更的地方较少。
降本增效的主要途径在于压缩工期，降低人工成本。
一些建筑央企施工人员对于房建施工经验少，不熟悉项目运作特点。
中铁十四局集团北京房山桥梁厂职工住宅楼项目，在确保质量，安全受控的前提下，以进度控制为核心，紧紧扭住现场施工节点不放松，结合现场实际和环境特点，灵活运用横道图这一手段，取得了创新性的突破和理想的效果。
在该项目中，本人担任项目现场生产经理、高级工程师，主要负责现场生产管理、统筹协调工作。
该住宅楼工程共有七栋楼组成，建筑面积5.4万平米，工程造价约为1.5亿元。