海氏职位评价系统
海氏岗位价值评估系统
思维环境评分等级说明
A、高度常规性 的 B、常规性的 C、半常规性的 D、标准化的 E、明确规定的 F、广泛规定的 G、一般规定的 H、抽象规定的
评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求， 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触 的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
观念 股权
荣辱
维度一：知识水平和技能技巧
. 的 . 关的 . 的 D.广博的 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 20 400 460 460 528 608 608 700 800 800 20 1056 400 460 460 528 608 608 700 800 800 20 1056 460 528 528 608 700 700 800 20 20 1056 1216 528 608 608 700 800 800 20 1056 1056 1216 1400 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 20 1056 1056 1216 1400 . 的 重要 关键 175 200 200 230 230 264 230 264 264 304 304 350 304 350 350 400 400 460 400 460 460 528 528 600 528 608 608 700 700 800 700 800 800 20 20 1056 20 1056 1056 1216 1216 1400 1216 1400 1400 1600 1600 1840
海氏国际岗位评估体系
员工回报与企业业绩提升
岗位评估的作用
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之 间的相对价值。 岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据 岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看 法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以 引导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种 联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的 薪酬标准。
第一部分 岗位评估的定义和作用
定义——岗位评估（岗位评价），又称职位评估 或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的 责任大小、工作强度、任职资格条件等特性进行 评价，以确定岗位相对价值的过程。
企业战略与薪酬设计管理模型
企业人力资源整体发展战略
企业薪酬战略
工作分析
岗位评估
绩效管理
薪酬设计
薪酬管理
岗位形态构成的权重分配
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各 岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价 值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决 问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ① γ<β，“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司 总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ② γ=β“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋 色。如会计、人事等职能干部。 ③ γ>β，“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科 研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决 问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后 者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 γ+β=1。 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两 组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法” ，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成•专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
•管理决窍•人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度思维环境的等级划分A 、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的,在概念、原则和一般规定的原则下思考,有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案。
海氏工作评价系统
****** 海量免费资料尽在此海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951 年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3 个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8 个等级，从基本的（第1 级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
海氏的职位评估系统
海氏的职位评估系统近年来，随着企业管理水平的提高和人力资源管理的重要性逐渐凸显，各种职位评估系统也应运而生。
其中，海氏的职位评估系统以其科学、客观和全面的特点备受关注。
本文将对海氏的职位评估系统进行介绍，并探讨其在实际应用中的优势和不足之处。
一、海氏的职位评估系统概述海氏的职位评估系统是一种通过对职位进行系统化的评估，以确定职位内涵和价值的工具。
它基于工作分析和职位描述的基础上，采用多个维度进行评估，包括技能要求、经验水平、责任范围和决策权等。
通过对各项指标的综合评定，可以客观地量化职位的价值，为企业的薪酬和晋升体系提供依据。
二、海氏的职位评估系统的优势海氏的职位评估系统具有以下几个优势：1. 科学客观：海氏的职位评估系统以科学的评估理论为基础，通过量化的指标来评估职位，避免了主观性的干扰。
评估结果客观准确，具备较高的可信度和可行性。
2. 全面细致：海氏的职位评估系统综合考虑了多个维度，包括技能要求、经验水平、责任范围和决策权等方面，对职位的内涵和价值进行了全面细致的研究。
这有助于企业准确了解每个职位的要求和特点，为人才招聘和选拔提供有力的支持。
3. 灵活可操作：海氏的职位评估系统提供了灵活的模块化设计，可以根据不同企业的需求进行个性化的调整和改进。
企业可以根据实际情况选择适用的评估指标和权重，使评估结果更加贴合企业的实际情况。
三、海氏的职位评估系统的不足之处尽管海氏的职位评估系统具有诸多优势，但也存在一些不足之处：1. 主观性限制：尽管海氏的职位评估系统力求客观和科学，但由于评估过程仍然需要人员主观判断和评分，可能会存在主观偏差的情况。
这需要评估者具备一定的专业知识和经验，以减少主观性的影响。
2. 考核局限性：海氏的职位评估系统主要侧重于对职位的评估，对于个人的绩效和潜力评估相对较少。
这在一定程度上限制了系统的应用范围，企业可能需要结合其他的绩效管理工具来全面评估员工的表现。
3. 变动适应性：海氏的职位评估系统需要根据企业的发展和变化不断进行调整和更新。
海氏工作评价系统的评价要素
海氏工作评价系统（Hay's Job Evaluation System）是一种常用的工作评价方法，用于评定不同工作职位的相对价值。
它将工作职位的价值分解为若干评价要素，下面是海氏工作评价系统中常用的评价要素：
1. 责任与要求（Responsibility and Accountability）：评估工作职位对组织的要求和责任程度，包括工作的重要性、影响力和需承担的责任。
2. 效果与成果（Effect and Results）：评估工作职位对工作成果和效果的要求，包括工作目标、工作任务和业绩标准。
3. 教育与经验（Education and Experience）：评估工作职位对教育背景和工作经验的要求，包括学历、专业知识和相关工作经验。
4. 决策与判断（Decision Making and Judgment）：评估工作职位需要进行的决策和判断能力，包括问题解决能力、分析能力和判断力。
5. 人际关系与沟通（Interpersonal Relations and Communication）：评估工作职位与他人合作和沟通的要求，包括团队合作能力、领导能力和沟通技巧。
6. 资源控制与管理（Resource Control and Management）：评估工作职位对资源的控制和管理能力，包括预算管理、项目管理和资源调度等能力。
这些评价要素可以根据具体组织的需求进行调整和补充。
通过对以上要素进行评价，可以对不同工作职位进行相对公正的评估，为组织提供参考依据，用于制定合理的薪酬和职位体系。
薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图
海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951 年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识管理诀窍人际技能对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级指定环境对职务行使者的思维的限制程度。
该子在工作中发现思维环因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第问题，分析诊境一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级解决问题断问题，权衡（抽象规定的）的能力与评价对策，指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子做出决策等的思维难因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规能力度矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控行动的制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第自由度一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小职务对后果形成的作用性无指引的）该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统一、本文概述1、工作评价的重要性在企业管理中，工作评价是一项至关重要的任务。
它有助于了解员工的工作质量、价值和贡献，从而为企业的战略规划、人力资源管理和薪酬分配提供可靠的依据。
海氏工作评价系统是一种广泛使用的评价方法，它能够为组织提供全面、客观、有效的评价结果。
海氏工作评价系统是由美国人力资源管理专家R.L.Katz和H.B.Hersey开发的一种评价方法。
它基于“比较基础”的理念，通过比较不同工作的相对价值来确定其评价等级。
该系统将所有工作分为三种基本成分：技能水平、努力程度和责任程度，并分别给予不同的权重。
技能水平指完成某项工作所需的知识和技能；努力程度指工作所需的体力和脑力付出；责任程度指在工作中所承担的责任和风险。
工作评价的重要性体现在以下几个方面：1、员工激励：通过工作评价，员工可以了解自己的工作质量和价值，从而激发他们的积极性和主动性。
同时，评价结果可以为员工晋升、加薪等提供依据，进一步激励员工的动力。
2、组织优化：工作评价可以揭示组织中不同工作的相对价值和重要性，为组织提供优化和改进的依据。
通过对不同职位的评价和分析，企业可以合理配置资源，提高组织效率和绩效。
3、绩效管理：工作评价是绩效管理的基础。
通过评价不同职位的绩效表现，企业可以制定合理的绩效考核标准，为员工的绩效评估提供客观、公正的依据。
4、薪酬分配：工作评价可以为企业的薪酬分配提供指导。
根据不同职位的评价结果，企业可以制定合理的薪酬结构和标准，确保员工薪酬分配的公平性和合理性。
总之，工作评价是企业管理中不可或缺的一环。
通过运用海氏工作评价系统等有效方法，企业可以实现对员工工作的全面评估，进一步优化组织结构、提高绩效管理和薪酬分配的公平性，推动企业持续发展。
2、海氏工作评价系统的背景和起源海氏工作评价系统是一种广泛使用的职位评估方法，它的诞生源于20世纪初期美国社会和经济的发展。
随着工业革命的推进，企业规模不断扩大，新型职位不断涌现，传统的方法无法对所有职位进行公正的评价。
海氏职位评价系统
海氏职位评价系统1.1 海氏职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华?海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3—1。
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表 3 —2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表3—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 3 —4。
1.1.1 技能水平在海氏职位评价系统中，技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
海氏岗位价值评估系统
观念
荣辱
股权 维度一：知识水平和技能技巧
管理技巧评分等级说明
等级
A、起码的 B、相关的 C、多样的 D、广博的 E、全面的
说明
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略 性的影响。 对组织进行全面管理。
评价点数，衡量不同岗位的价值和重要性，确定不同岗位 工作对实现目标的重要性；和其他种类的打分法不同，海 氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值， 而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职 务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工 作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？ 5、海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
人力资源督导、小组督 导、大部分经理、大部 分一线督导、CEO、助 理副总、副总
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触 的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
荣辱
观念
股权
维度一：知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，1056)
A.起码的
B.有关的
分数C
权重α 权重β
观念
荣辱
股权 维度一：知识水平和技能技巧
专业知识技能评分等级说明
等级
说明
举例
A、基本业务水平
熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要 求与工作训练。
复印机操作员
B、初等业务水平
能同时操作多种简单的设备以完成一个工作 流程。
接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务水平
海氏职位评价系统
海氏职位评价系统海氏职位评价系统（Hay Job Evaluation System）是一种常用的职位评价方法。
该系统于1943年由Edward N. Hay 和他的同事开发出来，经过多次的实践和改进，已经成为了许多企业评价职位的标准方法。
海氏职位评价系统的主要目的是为了建立一个公正、可靠、准确的职位评价体系，帮助企业制定合理的薪酬策略和职位等级体系。
通过对职位的各个要素进行评价，该系统能够将不同的职位进行科学、准确的比较和分类。
一、海氏职位评价系统的基本原理海氏职位评价系统的核心原理是以职位来进行评价，而不是以人来进行评价。
在该系统中，职位是评价的基本单元。
将职位分为若干个要素，然后根据每个要素的相对权重值确定职位的总得分，最后根据评分确定职位的等级。
下面是海氏职位评价系统中所使用的要素：1. 知识和技能：包括完成工作所需的专业知识和技能，以及应用这些知识和技能来完成工作的能力。
2. 责任和要求：包括工作的重要性、难度、影响力和决策的程度。
3. 经验：包括工作的执行周期、工作经验、及其他关键经验。
4. 视野和复杂性：包括工作的视野、复杂性、创造性和判断力。
5. 人际关系：包括需要处理的人员关系、人员管理、交流和协调。
二、海氏职位评价系统的实施1. 建立职位描述：为了使评价工作能够准确、客观地进行，公司必须先建立职位描述。
职位描述应该包括职位的名称、工作目的、职责和职责范围、所需知识和技能、所需经验和其他任职要求。
2. 确定评价要素和权重：根据公司的情况和需要，确定适用的职位评价要素和权重。
3. 进行职位评价：通过对职位描述中列出的工作要素逐一评价，并根据每个要素的重要性确定其权重值，最终得出职位的总分数。
4. 确定职位等级：根据每个职位的总分数，将职位分为不同的等级。
5. 确定薪资标准：根据职位的等级来确定薪酬标准，以确保员工的薪资公正，并与同级别的职位相符。
三、海氏职位评价系统的优势及不足优势：1. 该系统采用科学的评价方法，能够准确地评价职位的价值，为制定公正的薪酬体系提供了保障。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分 指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、 知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。
复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。
接待员、打字员、定单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有基本理解。
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
公认的专家2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平●专业理论知识●管理决窍●人际技能技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法” ,是由美国工资设计专家艾德华·海于1951 年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法,根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称,它由3 个子因素构成• 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8 个等级,从基本的（第1 级）到权威专门技术的（第八级）。
• 管理决窍• 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度思维环境的等级划分A 、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的,在概念、原则和一般规定的原则下思考,有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案。
haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统
haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统海氏工作评判系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛同意。
海氏工作评判系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评判量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位尽管千差万不、各不相同，但不管如何总有共性，也确实是讲，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一样地能够将之归结为三，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评判的量表。
依照那个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评判系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评判指导图表。
第二张表是用来评定解决咨询题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为差不多的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、差不多专门技术的、熟练专门技术的、熟知专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关打算、组织、执行、操纵及评判等治理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关鼓舞、沟通、和谐、培养等人际关系技巧，分为差不多的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决咨询题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理咨询题的复杂度有关，海氏评判法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏职位评价系统
海氏职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
海氏岗位价值评估系统-课件
荣辱 股权
海氏岗位价值评估系统
三维度
八因素
知识水平 技能技巧
海
氏
评
估 解决问题
系 统
的能力
三
维
度
承担职务 的责任
专业知识技能
管理技巧
量 表
一
人际关系技巧
思维环境 量 表
思维难度 二
行动的自由度
职务责任
量 表
职务对结果 三
的作用
分数A 百分数B 分数C
三因素权重分配
五个不同权 量
重比的选择
表 四
权重α 权重β
业业
平 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600
技知 E.基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
术识 专门技 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700
F、熟悉专门技术
通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， HR经理、总监、综合部门经理、专
或者/并且掌握了科学理论。
业人士（工程、法律等方面）
G、精通专门技术 精通理论、原则和综合技术。
专家（工程、法律等方面）、CEO、 副总、高级副总裁
H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家。
公认的专家
评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。
公式 分值
观念
荣辱
股权 维度一：知识水平和技能技巧
专业知识技能
知识水平 技能技巧
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8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。 打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
分数计算公式
1
2
3
查知识水平表
得分A
查解决问题的能力表
百分数B
查承担的职务责任表
得分C
职位评价得分=A＋A×B+C
分数表的特点和查分规则
分数表特点
这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，这是依据心 理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人 们感知的相对差异是15％。
知识水平和技能技巧得分（A）
有关专业知识技能（1－8）：不是专业技术人员 ，但需要了解一定知识，选3 管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组织 、控制等管理工作，选1 人际关系技巧（1－3）：需要和人接触，而且要 和很多人接触，选3
得分：通过查知识水平表，A=115
解决问题的能力百分数（B）
职务责任（1－4）：销售量的财务数量往往较大 ，选4
通过查承担的职务责任表，C=528
职务最后得分
A=115 B=43% C=528 115＋115×43％＋528＝692.45
23.8% 76.2%
职务形 态构成
上山型
课堂小结
海氏职位评估系统
海氏职位评估系统概述 计算方法
案例分析
意义、实质、 付薪因素描述
即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估 者能够提供更为精细的评估。
查分的规则
1.查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 2.查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说， 确保对所有人使用相同的规则。
职务形态的构成
“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这 个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一 因素的影响力间的对比与分配。
职位评价得分=A＋A×B+C Nhomakorabeaα%
β%
职务形态构成的用途
技能与解决问 题的能力 上山型 40%+60% 平路型 50%+50% 下山型 70%+30% 技能与能力对职务责任的影响 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的 职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于 其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型” 职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不 同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任 因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路 型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40％+60％）、（70％ +30％）、（50％+50％）。
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
知识水平和技能技巧
海氏付薪因素分析表教材P90
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务 知识及其相应的实际运作技能的总和。
专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧
人际关系技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
专业知识技能
职务责任
海氏分析法分析实践----销售业务员
主要工作任务的描述
1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询；
2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样；
3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审； 4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应； 5.联系开具发票，按时收款； 6.催缴欠款。
5 基本专业的
4 高等业务的 3 中等业务的
2 初等业务的
1 基本的 举例分析：打字员 VS 网络工程师
海氏分析法计算
在参照表格 中选出数字 分析每个职位 的三要素 根据公式 计算得分
计算步骤
分析每个职务的三要素
要求：由一组具备以下条件的人分析：
了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要 满足哪些条件
思维环境（1－8）：比较复杂，没有既定规则， 只有一些抽象规则，选6
思维难度（1－5）：有些先例，但借鉴意义不大 ，选3 通过查解决问题的能力表，B=43%
承担的职务责任得分（C）
行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己 结果承担主要责任，选6
职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付主要 责任，选4
图示
计算方法
2
概述 案例分析
1
海氏职位 评估系统
3
海氏职位评估系统概述
海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chartprofile），是由美国工资设计专家艾德华· 海于1951年研究开发出来 的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比 较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功， 被企业界广泛接受。 海氏职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为 具体普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和职务责任 ，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出 各个工作职位的相对价值。
分析三要素、 选数据、算分
销售业务员职位评估
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