项目经理部管理办法

项目经理部管理办法

为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。

项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。

一、项目经理部的组建

1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。

2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。

3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，

四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。

4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。

二、项目经理部的机构设置和岗位定员

(一)管理机构

1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。

2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。

(二)岗位设置

1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。

2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。

3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。

4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。

5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。

6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。

7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工

会管理办法执行。

三、项目经理部人员的聘任

1．项目经理由公司总经理聘任。

2．项目副经理、三主任师由业务系统推荐，项目经理提名，按公司聘任程序实施。

3．部门负责人(业务主管)由业务系统推荐，项目经理聘任。

4．业务人员由业务系统推荐，项目经理聘用。

5．必要的专业技术工人在内部劳务市场或向社会招用。

四、项目经理部人员配置

1．项目经理部在定员编制范围内，根据实际需要自主动态配置人员。

2．富余人员退回业务系统，但应提前3天通知相应的业务系统。公司抽调项目经理部的人员亦应至少提前3天通知项目经理部。

五、项目经理部与公司机关及公司内部其它单独核算单位的关系

1．与公司为隶属关系，项目经理部为公司一次性的工程项目管理组织，直属公司管理，业务上直接接受机关业务部门的指导、监督。 2．与内部各市场为供需关系，内部市场按照项目经理部的人、财、物需求计划，提供资源保障。

3．与内部其它单独核算单位，围绕工程施工所发生的关系，均为总分包关系，通过总分包合同履行职责。

六、项目经理部外部关系的协调和处理

1．与业主：项目经理以公司总经理委托代理人的身份直接与业

主建立工作与业务关系，参加公司与业主经济合同的洽谈和签订、工程结算等，接受业主的现场指导，并就现场随时发生的各种情况与业主办理经济签证、索赔及工期顺延等手续。

2．与工程监理单位：项目经理部是被监督方，应自觉接受监督，主动配合。

3．与当地街道办事处：主动建立关系，服从和尊重街道办事处的意见。

4．与当地派出所：项目经理部进场后应及时将人员情况、工程性质向派出所汇报，并经常主动联系。

5．与环保、消防部门：在施工组织设计中有环保措施、消防平面布置图，并分别报本地区环保、消防部门批准，平时主动配合并接受各项检查与测定。

七、项目经理部的解体

(一)项目经理部解体的必要条件

1．所承建的工程项目全部竣工并通过四方核验、质量监督管理部门备案。

2．工程结算完成或具备结算条件并全部报结工作，各项手续完备。

3．债权债务清晰。

(二)项目经理部解体的实施

1．项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后15日内向公司企业管理部提交项目经理部解体报告，同时向各业务系统工作委员会提交本部善后留用人员和解除《上岗合同书》人员名单。项目经理部解体报告由公司经理办公会批准后实施。

2．项目经理部解体前要成立以项目经理为首的善后工作小组，其留用人员由技术、预算、财务、材料各一人组成。善后工作小组主要负责剩余材料、机具设备、办公用品的处理，工程结算及工程尾款的收取，清理债权债务，技术、财务帐目等各种资料的整理和移交，以及解决与业主有关遗留事宜。

3．公司成立由总经济师牵头，各业务部门参加的项目经理部解体工作组，对解体的项目经理部，对口审查各种资料并做出评估。

(三)项目经理部解体后的善后工作

1．工程保修、回访工作由公司施工管理部负责。项目经理部剩余材料由公司物资管理部按质定价，物资供应分公司回收。机具设备由公司设备管理部按相关规定执行，对外出售时，须经公司主管领导批准。

2．项目经理部计算机的处理按《信息化建设管理规定》执行。其它办公用品由公司相关职能部门定价并回收。

3．善后留守小组应在三个月内完成工程结算款的收取、分包款的支付以及其它债权债务的处理。如有特殊情况，按公司规定实施。

八、项目经理部解体审计

项目经理部解体时，公司审计部对其进行综合效益审计，解体审计应在项目经理部竣工结算后1个月内完成并形成书面审计报告，报公司总经理审批。

九、经济责任追究

根据审计结论，项目经理部出现亏损，首先用该项目的效益工薪总额弥补，弥补不足时，用项目经理部全部管理和业务人员的责任风