浅谈现代企业的全面预算管理

浅谈现代企业的全面预算管理

肖传虎中国铝业股份有限公司广西分公司

【摘要】全面预算管理作为为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，已受到理论界、政府和企业实务界的广泛关注。随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要管理制度。本文主要对全面预算管理制度的内涵和基本构架，以及通过预算目标的组织、分解、编制、执行与调整、评价与考核等手段，对企业规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩发挥的作用等方面进行阐述，以求能加深对企业实施全面预算管理制度的了解和认识，对企业管理水平的提升和战略目标的实现，完善企业治理机制具有一定的帮助作用。

【关键词】企业全面预算管理

温家宝总理在一次政府工作报告中谈到我国国有企业改革时，就明确地把“建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系”作为深化经济体制改革的重要手段。可见企业预算管理企业管理中的重要作用。下面就简单的从以下几个方面浅谈对全面预算管理的认识。

一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求。

全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。

二、全面预算管理的基本特点１．全面预算管理的全面性。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全方位、全过程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识；“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。

通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源进行配比。“全方位”是指预算总体性，不仅包括财务预算，还包括经营预算、资本预算和筹资预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。

２．全面预算管理的机制性。全面预算管理的根本点是要通过预

算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算应以市场为主导，全面考虑市场供求关系、价格波动等对预算的影响。

３．全面预算管理的整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。

三、全面预算管理的主要作用１．有助于提升企业战略管理能力。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算执行的有效监控，能确保最大程度地实现企业的战略目标。

２．有助于加强企业内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。

３．有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

四、全面预算管理体系的基本构架１．成立全面预算管理组织机构。全面预算管理是对企业的决策目标以量化方式进行资源配置、并使企业的整个经营活动协调运转的控制系统，预算的编制、执行、内

审、评估、激励和信息反馈，需要有一个具有独立性、权威性的专门管理机构来全面负责预算的协调、控制和考评工作。

２．全面预算管理的编制。全面预算管理是一个循环过程，其中编制预算是全面预算的起点，也是全面预算终点。预算制订过程有自上而下式、自下而上式、上下结合式三种。上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好也是运用最多的方法。它一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行，另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。

３．全面预算管理的执行和调控。全面预算一经批准，就应该下达执行，并在执行过程中实施实时的控制。执行单位应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度计划划分为月份、季度和半年度，以分期预算控制年度目标的实现；各二级单位和职能部室应当将预算指标分解到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，以保证预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样那样的问题，这样就会导致预算与实际生产偏差，因此需要对预算进行调整、修正。预算调整是一种客观需要，但不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂。

企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。

４．全面预算管理的分析与考评。预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价和分析，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，我们就需要对预算实际执行状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑网络的等先进系统平台，通过专门的财务预算执行分析。

定期地提供各类分析报告，包括公司所有的经营信息。

预算考评是对各级责任中心预算执行情况的考核和评价。建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。

考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外。

还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。

例如：上一工序成本与下一工序成本的反向发展，材料品质高低产生的材料成本与材料消耗量的反向发展等，都表明总目标与具体目标之间稍有考虑不周，就可能危害企业目标的实现。

考核评价的方式是多种多样的，我公司目前执行的就是月度预算